טרם נתקלתי במנהל שלא הסכים ששירות ובניית מערכת יחסים עם הלקוחות היא נושא חשוב. לא ראיתי גם הרבה מנהלים שלא הצהירו בשלב כזה או אחר שחשוב מאוד להשקיע בגיוס והדרכה, שתרבות ארגונית היא גורם מפתח להצלחה וכמובן ששקיפות, חדשנות, חווית לקוח, שיווק חוויתי, שיווק רגשי וכו' וכו' הם הדבר הנכון ובדיוק מה שהחברה שלו מתכוונת לעשות או כבר עושה. אבל כמו שזקני השבט כבר יודעים ברוב המקרים קיים פער לא קטן בין ההצהרות לכוונות האמתיות, וכשהכוונות הן כבר אמיתיות קיים פער בינן ובין הביצוע וההתנהגות בפועל. כשצריך לבחור בין מימוש הכוונות והערכים ובין התקציב, בין מודלים חדשניים לבין המודלים העסקיים הקיימים, בין הצורך לשמור על הרלוונטיות של הארגון לאורך זמן לבין הצורך לעמוד ביעדי המכירות של הרבעון / החודש / השבוע הקרוב – לרוב הטווח הקצר והשורה התחתונה במאזן מנצחים.
קשה מאוד לשכנע מנהלים שהשקעה בשירות היא כנראה הציר האסטרטגי המשתלם ביותר לאורך זמן. קשה מאוד לשכנע מנהלים לשנות משהו שהם חושבים שהם כבר עושים. קשה מאוד לשכנע מנהלים שמה שהם חושבים שהם עושים נכון רחוק מאוד מהדבר האמיתי. הפיכת ארגון לממוקד לקוח באמת הוא שינוי שעולה לא מעט זמן וכסף, השקעה שצריך להשקיע הרבה לפני שרואים את התוצאות. בנוסף לעלות החומרית, יצירת ארגון המבוסס על שירות וניהול חווית לקוח משמעותית ומבדלת מחייב כישורי ניהול מורכבים, שינוי תהליכים, ובעיקר שינוי בדרך החשיבה ובהנחות היסוד של הארגון. קל יחסית לגרום לעובד במוקד שירות להצמד לתסריט שיחה ולנהלים, אפשר אפילו עם עוד קצת מאמץ להוביל את אותו נציג ליצירת שיחה אדיבה ושירותית. קשה מאוד להביא את העובדים לקחת כל אינטראקציה עם הלקוח ולהפוך אותה לחוויה משמעותית, מרגשת, מפתיעה ויוצאת דופן. בהתחלה זה נשמע מפחיד, בלתי אפשרי אפילו. בהמשך הם מגלים שזה אפשרי ובסוף זה אפילו פשוט. אבל מעט מאוד ארגונים מגיעים לשלב הזה כי מעט מאוד ארגונים מוצאים את האומץ לצאת באמת למסע הזה מלכתחילה.
אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי לשנות את התרבות הארגונית, ושינוי תרבות ארגונית היא משימה שאי אפשר לבצע אם הערכים האלה הם לא באמת הערכים שמניעים את ההתנהגות בארגון. אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי להשקיע הרבה מאוד בהכשרה והדרכה של המנהלים והעובדים, והדרכה היא משאב יקר (בעיקר כשרוצים לעשות אותה כמו שצריך).
למען אלו שרוצים לדעת איך בכל זאת עושים את זה, לקבל הוכחה שזה עובד ולראות איך ארגון מבין לעומק את הסביבה העסקית החדשה ומתרגם אותה להתנהגות, הנה הדוגמה של zappos.com.
בגדול zappos מוכרת נעליים. באופן קצת יותר מפורט, היא מוכרת נעליים באינטרנט. ואם אתם ממש רוצים את כל הסיפור, היא חברת סחר אלקטרוני שכנראה הבינה יותר טוב מכל חברה אחרת בינתיים איך בונים ארגון המבוסס כולו על חווית שירות, נאמנות לקוחות ורתימה רגשית של לקוחות. זה הארגון שהפך את ה- WOW לאסטרטגיה מנצחת. זו החברה שלקחה את ה- bazz words והקלישאות של עולם השירות והשיווק והפכה אותן למציאות אותנטית.
אז איך עושים את זה?
1. הנחת היסוד: (יסלחו לי חמשת קוראי אבל אני לא יכול להמנע מעצירה פילוסופית קלה. אני מבטיח שזה יהיה קצר ויסתיים בסוף הפסקה הזו). רוב הארגונים פועלים על פי הנחת יסוד אגואיסטית של מקסום רווח מיידי מכל תהליך ואינטראקציה. ארגונים אלה מניחים שהאדם הוא יצור אגואיסטי המגיב בעיקר לתגמולים ותמריצים מוחשיים וחומריים. בנוסף, המודל הזה מניח שהאדם הוא בעיקרו יצור רציונלי הפועל על בסיס שקלול אופטימלי של תועלות. הנחות יסוד אלה הובילו ליצירת "מועדוני לקוחות" המנסים לקנות "נאמנות" בכסף, בנקודות ובהטבות שונות (ובדר"כ משונות). מאחר וזו הפרדיגמה הרווחת, קמו לא מעט חברות "יעוץ" התומכות בהפעלה, שכלול ויישום הנגזרות של המודל הזה. הארגונים האלה יכולים להתעלם מהלקוח שנים אבל ברגע שיזהו כוונת נטישה יפעילו את "מחלקת השימור" שתנסה לקנות מחדש את "נאמנותו" באמצעות סל הטבות, הנחות ומענקים – חומריים בלבד (שיפור מסלולים, הפחתת דמי מנוי, החזרים כספיים וכו'). בגרסה היותר נבזית הם יטמיעו חסמי יציאה מובנים (תקופת התחייבות, תהליך יציאה מייאש וכד'). זה המודל הרווח, וזה גם המודל השגוי. מול הנחת היסוד האגואיסטית – רציונליסטית קיימת הנחת יסוד אחרת, שנקרא לה "אלטרואיסטית – רגשית". על פי הנחחת יסוד זו כדי לקבל צריך קודם כל לתת. כאן השאלה היא לא איך יוצרים לקוחות הנאמנים לארגון אלא איך יוצרים ארגון הנאמן ללקוחותיו. במודל הזה נאמנות היא תוצאה ולא מטרה. היא תוצאה של ניהול מערכת יחסים מיטיבה, הוגנת, מגוננת ומעצימה. בנוסף, במודל הזה מכירים בעובדה הפסיכולוגית הפשוטה שבני אדם הם קודם כל יצורים רגשיים, המונעים ומגיבים רגשית לא פחות, ולעתים אפילו יותר מאשר הם מונעים ומגיבים רציונלית. המערכת הרגשית קדומה יותר, קרובה יותר להשפעה מיידית על התנהגות וחזקה יותר לאורך זמן.
(תם הפרק הפילוסופי, ושוב אנו מתנצלים בפני הקוראים על שיבוש לוח השידורים הרגיל ומקווים שתקלה זו לא תישנה).
מה הרוב עושה: אחרי שלב המכירה בה יבטיחו לכם הכל…נסו להגיע למוקד שירות לקוחות, נסו להחזיר מוצר (וכן, היה צריך את התערבות הרגולטור כדי להכריח ארגונים לעשות את הדבר הכי אלמנטרי בהוגנות עסקית)…או נסו לשנות את תנאי העסקה. אתם הרי אנשים רציונלים, חתמתם על "חוזה", או ביצעתם רכישה מרצונכם החופשי…הייתם צריכים לחשוב על זה קודם. ומה עם הרגשות? מה עם הלקוח המתוסכל והעוין?
מה zappos עושה: אתם יכולים להחזיר את המוצר 365 יום מתום הרכישה. בכל מצב. בלי להסביר. בכל הנהלה סבירה, היה קם הפרנואיד עם הטיעון המנצח: הלקוחות ינצלו את האופציה הזו לרעה. ישתמשו במוצר כמה חודשים וכשימאס להם יחזירו לנו אותו. אתה צריך להאמין מאוד בלקוחות כדי לצאת עם האופציה הזו. אז מתברר שהלקוחות לא מנצלים את האופציה הזו לרעה. מתברר שכשנותנים אמון בסיסי באנשים הם מחזירים באמון. הנוהל הקטן הזה הוא ביטוי יוצא דופן לחברה שמבטאת נאמנות ללקוחות שלהם (זה בסדר, אתם יכולים להתחרט, אנחנו נשאר אתכם) ומקבלת בתמורה את נאמנותם. המודל האלטרואיסטי בפעולה.
2. תרבות ארגונית: מבחנה העליון של התרבות הארגונית היא באותנטיות. כאשר ארגון מדבר בקולות שונים כלפי חוץ וכלפי פנים התוצאה היא ציניות. לכל ארגון יש תרבות ארגונית, מעטים הארגונים המצליחים ליצר הלימה ברורה בין האסטרטגיה, הערכים וההתנהגויות. כאשר הלימה כזו נוצרת מתקיימת התשתית הערכית עליה יבנו ההתנהגויות. אם האסטרטגיה היא שירות וחווית לקוח, התרבות צריכה לבטא את זה, לחנך לזה ולהתכוון לזה. התרבות נבחנת בעיקר בפעולות ההנהלה על פי המידה בה ההתנהגות בפועל תומכת ומבטאת את ערכי התרבות. לפיכך צריך לבחון את ההצהרות המבוטאות בדר"כ על ידי מערכת ערכים מתוקשרת וגלויה, ועל ידי התנהגויות הנהלה (כולל הקצאת משאבים, גיוס, תמיכה וכו').
אז הנה הערכים של zappos:
עוד על הערכים אפשר לקרוא כאן.
בחירת ערכים זה דבר אחד, הטמעתם היא סיפור שונה לגמרי.
מה הרוב עושה: בקליטת והכשרת עובדים חדשים רוב הארגונים עושים הבחנה מאוד ברורה בין מנהלים, עובדים ועובדי מוקד שירות לקוחות. המנהלים, בדר"כ לא עוברים הכשרה משמעותית או פורמלית עם קליטתם. עובדי המוקד עוברים הכשרה (לעתים בתשלום חלקי) ובסיומה הם מתחייבים לתקופת עבודה מינימלית (הרי השקענו בך…), חותמים על הסכמה לשלם קנס על עזיבה לפני המועד המינימלי (תהליך מקביל מענין ביישום "חסמי יציאה") ויאללה למשמרת.
מה zappos עושה: אחרי מיון קפדני כל העובדים החדשים, גם אלה שמיועדים לשמש בתפקידי ניהול עוברים חודש של הכשרה בסיסית, אותה הכשרה שעוברים עובדי מוקד שירות הלקוחות. הם נדרשים לעבוד שבועיים במוקד השירות של החברה כחלק מאותה הכשרה. בסיום החודש, שכולו בתשלום מלא, החברה מציעה 2000 $ מענק לכל עובד שיחליט לעזוב עכשיו…תחשבו איזה מסר זה מעביר: אם אנחנו לא מתאימים לך, אתה לא מתאים לנו…וזה בסדר. אל תשאר כאן בכוח. (מזכיר גם את מדיניות החזרת המוצרים המוענקת ללקוחות). ככה יוצרים הלימה.
3. שיווק: בחברה המבססת את עצמה על חווית לקוח האותנטיות של התרבות הארגונית לא נבחנת רק בעיני העובדים, אלא גם על ידי הלקוחות.
מה הרוב עושה: בונה "ערכי מותג" שונים ונפרדים מערכי התרבות הארגונית. במצב הזה כאשר הלקוח פוגש את הארגון שמאחורי המותג נוצר בדרך כלל פער בין הבטחת המותג ובין המציאות שחווה הלקוח. לחשוב שהלקוח עושה הפרדה בין המותג והחוויה הארגונית היא חשיבה שיווקית פרימיטיבית ומיושנת.
מה zappos עושה: מבינה שהתרבות הארגונית היא המותג ומבססת את חווית המותג על ההתנהגויות והמפגש עם הלקוח. החברה לא מפרסמת ורוב לקוחותיה מגיעים משיווק מפה לאוזן. לקוחותיה המאוד מרוצים פשוט ממליצים עליה לחבריהם. אין פרזנטור טוב יותר מלקוח נלהב. זה מייצר אומנם בעיה למחלקות השיווק המסורתיות ולמשרדי הפרסום השגרתיים, אבל מי הבטיח לכם שמה שהיה הוא מה שיהיה?
4. המפגש עם הלקוח: zappos בעצם לא פוגשת את לקוחותיה במפגש פנים אל פנים לעולם. כמו ענקית סחר אינטרנטי מצוינת נוספת amazon כל האינטראקציה היא בערוצים בלתי ישירים. לא פשוט.
מה הרוב עושה: מקים מוקד שירות טלפוני, מציע ערוצי פניה נוספים (אינטרנט, פקס), מקימים אתר ומנסים לייצר נוכחות באינטרנט. \
מה Zappos עושה: כשבכל מוקדי השירות המוכרים, אחד המדדים המרכזיים על פיהם נמדדים המוקדנים הוא משך השיחה, zappos כמובן משנה את כללי המשחק גם כאן: אין שום מדידה, יעד או הגבלה על משך השיחה. אני יודע שלא מעט מנהלי תפעול לא מסוגלים אפילו לשמוע את סיום המשפט הזה. זה מוציע אותם מדעתם וממקם את הדובר באזורים היותר אגרסיביים של המוח של אותם מנהלים. כמובן שהם טועים. שיחה של לקוח עם המוקד היא המפגש האמיתי שלו עם המותג. שם נוצרת החוויה ושם נבנה החיבור הרגשי. ב – zappos גם אין לנציגי השירות תסריטי שיחה.
בסרטון הבא אפשר לראות קצת מהתרבות של מוקד השירות ב- zappos. חלק מהדברים מוכרים כמעט בכל מוקד, אבל העדר מדידת משך השיחה, חדרי המנוחה והמדדים בהם הם כן משתמשים – מייצרים את ההבדל.
אבל הקשר של zappos עם לקוחותיה לא נגמר במוקד השירות. יותר מכל חברה אחרת הפועלת כיום zappos מבינה את המשמעות של triaballeadership ומיישמת אותה במפגש עם לקוחותיה. (את גרסת האודיו של הספר ניתן להוריד בחינם…מתנה מ – zappos כמובן). כולם יודעים שצריך לייצר בלוגים ארגוניים, לייצר נוכחות ברשות חברתיות, להיות ב – twitter כמובן, אבל אחרי שפתחת כרטיס בפייסבוק או ערוץ בלוגים ארגוניים, מה עם התוכן? כאן תוכלו למצוא אותו, והנה דוגמה: הבלוג של המנכ"ל, טוני הישה.
עוד קצת על zappos:
איך הכל התחיל. ראיון עם טוני הישה ב- INC.
mashable ביקרו והתלהבו.
ככה נראה הממשק האינטרנטי עם שירות הלקוחות.
זה מה שקוראים שם.
ולסיום: המצגת של טוני הישה, מנכ"ל ZAPPOS
על ניהול, ארגונים ואנשים 
מרתק! יש הרבה מה ללמוד מהם.
מרוב שהמטרה היא לעמוד ביעדים ולהציג מספרים, מפסידים לקוח לטווח הארוך.
אז הנציג של אותה חברה סגר "מכירה" כדי לעמוד ביעדים המטורפים ששמציבים לו, והלקוח "נתקע" עם אותו שרות לזמן מה- אבל ברגע שיוכל הוא יעזוב.
תרבות אירגונית היא מותג- היום זה כבר עניין של שיגרה שלקוחות כבר "מבינים" מה עובר על העובד מצד לקוחות ומצד מנהליו – הלקוחות רואים ושומעים הכל…
צביקה
קראתי בעניין את מה שכתבת.
החברה ניראת כמו חברת החלמות. אבל נראה לי שיש עוד עניין אחד שצריך להתייחס אליו. וזה הקונטקטס התרבותי בו החברה פועלת. נכון שחברה הפועלת באינטרנט היא גלובלית ומתייחסת לכל העולם. אבל כשניסתי להוריד את הספר מצאתי שם רק את מדינות ארצות הברית. (אם הצלחת להוריד את הפסר אשמח אם תוכל לשלוח לי אותו במייל).
למה הקונטקסט התרבותי חשוב. כי יש קשר בין לקוחות היודעים להעריך ולהוקיר שרות ומוכנים להיות לגלות נאמנות לחברה שנותנת להם שרות לקוחות מעל ומעבר, לבין לקוחות שרק מחפשים את הקומבינה העונתית.
לצערנו, אנחנו חיים בתרבות הקומבינה. אין חברה אחת בארץ, למעט רמדיה שזה כבר ענין פלילי, ששילמה או משלמת מחיר על שרות לקוי. אף חברה בארץ אינה מוענשת ע"י הלקוחות כיוון שאינה עומדת בסטנדרטים של שרות. אנחנו מדינת רמי לוי. שאורמה וקבב ב – 1.90. איכות?, חוויית שרות? למה לשהשקיע בזה? תן טורקיה ב – 99$ ואנחנו נדרוס האחד את השני בדרך למטוס. ושיהיה הכל כלול. כדי שחברה תרצה להיות ZAPPOS היא צריכה לקוחות שיהיו מוכנים להכיר ולהוקיר את מה שהיא נותנת ויגלו כלפיה נאמנות. בארץ היו הולכים עם המוצר 364 יום ומחזירים אותו ביום ה – 365. תן ללקוחות בארץ 5% הנחה ותראה איך חלקם עוזב את המתחרה ועובר אליך. זה נכון בכל תחום בו אנחנו פועלים. כולל תחום הייעוץ. הסיכוי של קונספט כזה להצליח בארץ, בתקופתנו, מאוד לא גדול, אם בכלל. אול בעוד כמה דורות. כרגע זה כמו הכרת עולם אחר שנמצא מעבר לדמיון.
למה אתה משוכנע שבארץ אנשים פחות תרבותיים מאשר בארה"ב ומחפשים רק קומבינות? בכל העולם אנשים דומים, אני בטוחה שגם בארה"ב יש כאלה שמנצלים את החברה הזו לרעה, אבל אלה הם אחוז זניח של לקוחות. אותו דבר היה קורה גם בארץ. ברור שהיו לקוחות שהיו מנצלים את העניין לרעה אבל אני בטוחה שרוב הלקוחות היו היו רק נהנים מאמון ושירות טוב! אם אתה חושב שבארץ כולם מנסים קומבינות, אז החנויות היו סובלות מחוק של החזר של שבועיים, מה הבעיה לקנות בגד לא להוריד תג, ללבוש אותו כמה פעמים ולהחזיר במצב טוב עם תג לחנות? או ארנק או תיק או ספר וכו' אתה רואה שאנשים מנצלים את ההחזר תוך שבועיים לרעה? זה לא קורה! כי רוב האנשים לא מחפשים קומבינות!!!!!
על-פניו זה נראה מרתק, אך מאחר והפעם שילבת איכות של מידע ותובנות עם כמות היסטרית של מילים, אשוב ואתייחס במפורט יותר בהמשך השבוע…
עידן – אני באמת מתנצל על כמות המלים, אבל מבטיח לפצות בכמה פוסטים קצרים במיוחד.
יוסי- צר לי מאוד על הפסימיות. אני לא מסכים עם הנחת היסוד לגבי הצרכן הישראלי. השוק הישראלי סובל מכשל מתמשך של העדר תחרות אמיתית ופועל ברובו במסגרת מונופולים, דואופולים או טריאופולים. המצב הזה מאפשר "תאום" והשוואת תנאים בין המתחרים (ראה את הדוח של רונית קן על תאום העמלות בין הבנקים), כך שבסופו של דבר לא נוצרת אלטרנטיבה. זה גם כשל רלוגטורי וגם כשל מבני של המשק, אבל אפשר לפתור את זה בקלות יחסית.
אני משוכנע שהצרכן הישראלי יגיב לשירות כמו האמריקאי – בנאמנות.
כל הקישורים שפרסמת כאן הם למקורות של החברה עצמה. מה הלקוחות אומרים? אולי יש כאן הייפ של החברה והלקוחות מדברים אחרת?
ההערה שלך חנן מאוד נכונה. והנה כאן אפשר לשמוע את קול הלקוח:
http://www.my3cents.com/search.cgi?criteria=Zappos
חוץ מזה בפוסט עצמו ישנם קישורים למקורות שאינם אתרי zappos ושנראים לי די מהימנים כמו: harvard business revew, INC, mashable, businessweek ככשה שהתמונה עברה לפחות סינון של כמה כתבי עת נחשבים ואמינים.
צביקה
הלוואי ואתה צודק. אבל אני חושש מאוד שלא.
כשאתה מסתכל על ההסטוריה של העם היהודי זה עם שעסוק בהשרדות. זה הנרטיב המרכזי שלו. בניגוד לאירופאים שיש להם מסורת של מאות שנות הסטוריה שפתחה איכות ותודעת שרות היא פועל יוצא של התפתחות אבולוציונית של ארגונים. כך גם לגבי האמריקאים שהנרטיב המרכזי שלהם הוא מסיבת התה של בוסטון. כלומר הוגנות ויושר (המרד נגד האנגלים על גביית מיסים ללא ייצוג בפרלמנט. מרד שהוביל להקמת ארצות הברית). הנרטיב שלנו שונה. גם השכונה שבה אנחנו חיים לא ממש יוצרת סביבה ידידותית לשרות נוסח ZAPPOS.
להערכתי יעברו עוד לא מעט שנים עד שנהייה באיזור השרות של ZAPPOS, אם בכלל.
כיום, אנחנו מדינת רמי לוי. פרגיות ב – 1.99 ש"ח. נא לא להתפרע בתור לקופות.
ועוד דבר אחד לגבי הנרטיב של השרדות. כשאתה חי במשך 2000 שנה לא במדינה שלך ואתה כישות דתית עסוק בהשרדות, אתה לומד לתחמן, לעגל פינות, לקמבן ועוד מיון ואחת דרכים לדפוק את השלטון את הסמכות את בעל הבית. כשאתה מגיע למדינה משלך אתה ממשיך בקומבינות רק שהפעם זה נגד עצמך. ראה את הכתבה מיום שישי האחרון בגלובס מי מאשר את עיר הבהד"ים, או את דו"ח מבקר המדינה. בכל מדינה נורמלית הממשלה הייתה עפה על דו"ח כזה ואנשיה היו מוגלים לאי המתים בלי אפשרות לעסוק קאמבק. ובארץ? זו הנורמה. העניין עם ZAPPOS הוא, לדעתי שסוג כזה של שרות חייב לשבת על תשתית ונורמות תרבותיות של איכות ושרות מאוד מאוד עמוקות שנעוצות ב – DNA של החברה בה היא פועלת.
ושוב אם יש לך את הספר שלהם שלח לי. אני לא הצלחתי להוריד אותו. נתקעתי עם שם המדינה (אנחנו עדיין לא חלק מארצות הברית). 🙂
[…] פוסט על שרות הלקוחות של חברת ZAPPOS. תוכלו לקרוא את הפוסט כאן. לקרוא ולקנא. אולי פעם יהיה שרות כזה גם בארץ. צביקה מאוד […]
אני הקורא השישי שלך.
תיאור מרתק ויוצא דופן. אצלנו זה יקרה רק בחלומות.
היי צביקה! בביקור חוזר בבלוג שלך, אני רואה שלא נס ליחך. הפוסט, כרגיל, מרתק. גם ההתכתבות. מה שמעיד על איכות המוצר שלך.
ועוד משהו: קשה לי להאמין שזה הכל או לא כלום. כלומר שהם כל כך טובים ואילו האחרים כל כך גרועים. איכשהו הניסיון שלי לא מלמד אותי ככה.
ליוסי ויתר הפסימיסטים,
לדעתי אתם טועים. הצרכן הישראלי יודע להעריך היטב שרות טוב, ומוכן לשלם עבורו. רק שיתנו לנו את ההזדמנות. הבעייה היא בתרבות הניהולי בארץ אשר נותנת את המינימום ההכרחי, וגם זה בקושי. לאלה שחושבים שהצרכן הישראלי חושב רק על מחיר, תסתכלו במקרר. לכל אלה שקונים חלב בקרטון, יש לי חדשות בשבילכם. אתם משלמים פרמיית מחיר של 30% על האריזה (החלב בא מאותה פרה) . אז למה קונים בקרטון? כי יש לו יותר ערך, הוא נוח יותר ואנחנו מוכנים לשלם על נוחות!
יש גם הרבה חברות בארץ שנותנים שרות מעולה, אך הם חברות קטנות שמבינים את הערך של לקוחות מרוצים.
אני נתקל הרבה בשרות מעולה בארץ, רק לא בחברות הגדולות. זה בהחלט עניין של תרבות ארגוני, וזה תלוי בהנהלה. אין כמו דוגמא אישית, וכמות הדוגמאות הטובות הולכת וגדלה כל יום.
מה נשאר לנו הלקוחות? לא להתפשר על שרות גרוע,להתלונן וליידע את החברות על הציפיות שלנו. בסוף, חברות יקלטו את הרמז.
חווית השירות בזאפוס כפי שהיא מוצגת באתר , לא היתה אמורה להיות חוויה כה נדירה. שירות ברמה כזו היה אמור מזמן להיות חלק מהחויה של הצרכנים הישראלים. האמונה הקצרה ברמת המוסריות של הצרכן הישראלי, והאמונה העיוורת והטיפשית ב"ישראלי המכוער" מקוממת ומונעת כל סיכוי לריבוי חברות מעין אילו המוצגות כאן.
הלקוח הישראלי הממוצע אינו שונה ברמתו המוסרית/אינטלקטואלית משום לקוח פוטנציאלי אחר בארה"ב ובדומיה.
לקוח כזה יעדיף שירות פנטסטי על פני כל התחרים האחרים, בין אם הוא ישראלי או לאו. למיקום הגיאוגרפי אין משקל משווה כנגד הצרכן,כך שאם תקום חברה כדוגמת זאפוס בישראל, הרווח לשני הצדדים יהיה ענק.
גם כיום ישנם בישראל חברות עם תודעת שירות מעולה אך הם קטנות ומעטות מידי, חברות גדולות עם שירות כזה עדיין אינן בנמצא. ישנה התקדמות ממשית בשירות בישראל אך דיין רחוקה המדינה הקטנה שלנו מרחק שנות אור, מהתודעה הצרכנית האמריקנית .