אז מה המטרות שלכם?

מבין כל כלי הניהול "הצבת מטרות" נחשב ובצדק לאחד הכלים הבסיסיים והאפקטיביים ביותר. כל תוכנית עבודה, פרויקט או פעולה ניהולית אחרת מתחילים בשאלה "מה המטרה?". המטרות עמדו גם בבסיס תיאוריות ומודלים להנעת עובדים, שיפור ביצועים, למידה וניהול שינויים. באינספור מחקרים נמצא שוב ושוב קשר חיובי בין מטרות ספציפיות ומאתגרות (בהשוואה למטרות קלות מדי ועמומות) ובין שיפור ביצועים ומוטיבציה. הקשר מוסבר בתמציתיות כך: מטרות ספציפיות מובילות למיקוד המאמץ ומטרות מאתגרות מובילות להשקעת האמץ. התוצאה הסופית של מיקוד ומאמץ הוא כמובן שיפור בביצועים ובתוצאות. לא חושב שיש מנהל (או יועץ לצורך הענין) שלא מכיר את S.M.A.R.T. (הקלדת הביטוי "smart + goals" בגוגל תניב כמעט 400,000 תוצאות). הכוונה בקיצור היא לכך שמטרות צריכות להיות: ספציפיות, מדידות, ברות השגה, ריאליסטיות ותחומות בזמן (למרות שהתפתחו גם כמה וריאציות מתחכמות).  נשמע הגיוני ופשוט. אבל הטבע האנושי מסרב להכפיף את עצמו למודלים, בעיקר כשאלה הגיוניים ופשוטים. זו הסיבה ששום "כלי" אינו מושלם וכל "כלי", אפילו  אם הוא "כלי – כלי!", יכול לייצר תוצרי לוואי, לפעמים אפילו תוצרי לוואי מפתיעים, בעיקר כשהוא נופל לידים הלא נכונות.

בנייר עבודה שפורסם בשנת 2009,  תחת השם Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting  חבורת פרופסורים לניהול ממוסדות מכובדים (קלוג, וורטון והרוורד בין השאר) החליטה לנענע קצת את מדף הכלים בו מונח כבר שנים כלי "הצבת המטרות".

האפקט השלילי של מטרות מאתגרות וספציפיות יכול לבוא לידי ביטוי בכמה דרכים:

מיקוד יתר (מטרות צרות מדי) יכול להוביל להתעלמות מ"התמונה השלמה" או מגורמים נוספים שנמצאים מחוץ למרחב הצר בו המטרות ממקדות אותנו.

לי איאקוקה (כמנכ"ל פורד, טרם ימיו כמושיע של קרליזר, שם בנה את עצמו יותר מאשר את קרייזלר) הציב יעד שאפתני בסוף שנות ה- 60: לייצר מכונית שתשקול פחות מ -1000 ק"ג ותעלה פחות מ – 2000$, עד שנת 1970. מהנדסי פורד עמדו ביעד והשיקו את ה"פינטו". אבל המחיר בטווח הארוך היה יקר ומכאיב. היעד השאפתני הוביל להתרופפות בתהליכי בדיקות האיכות מה שהוביל לנטיה המוזרה של הפינטו לעלות באש במצבי תאונה מסויימים. מהנדסי פורד המשיכו להצמד ליעדי הייצור במקום לתקן את התקלה בהתבסס על חישובים שהראו שתיקון התקלה יעלה יותר מהתביעות המשפטיות.

כמות על חשבון איכות: כאשר אנשים מתבקשים להתמקד בכמה מטרות במקביל הם מבצעים "הכרעה סמויה" המעדיפה סוג אחד של מטרות על פני סוג אחר. כאשר הם מתבקשים להתמקד גם במטרות איכותיות וגם במטרות כמותיות הם יעדיפו תמיד את הכמות על חשבון האיכות.

כך למשל, רשת מוסכים אמריקאית שהציבה יעד הכנסות גבוה מדי הובילה לכך שבוצעו תיקונים לא נחוצים ולחיובי יתר של לקוחות. בסופו של דבר הלקוחות שהרגישו מרומים החלו להתלונן ולנטוש.

טווח קצר מול טווח ארוך: כאשר מטרות תחומות בטווחי זמן קצרים מדי (למשל רבעון) הן יסיתו את המיקוד מהטווח הארוך לטווח הקצר. הדבר מוביל בין השאר להגברת הנטיה לנטילת סיכונים, כפי שראינו בשידור חי במשבר הכלכלי של 2008. דוגמה ממחוזותינו אפשר למצוא בפיאסקו העלאת המחירים של תנובה, מהלך שהסתמך בין היתר על המלצות של מקינזי. (להבנת התמונה הרחבה של הסתמכות על מקינזי, קראו כאן).

כמובן שלפני הכל צריך לבחור את המטרות הנכונות. טעות בזיהוי והגדרת המטרה הנכונה תוביל למיקוד הפעילות בדברים הלא נכונים. דוגמה מפורסמת להטיה זו היא מערכת היעדים של אנרון שהתבססה על הכנסות (ולא רווחים) ונתפסת כגפרור שהצית את ההונאה הגדולה בהסטוריה של התאגידים. כן, לפעמים S.M.A.R.T יכול להיות סתם stupid.

למטרות מאתגרות מדי או ספציפיות מדי יש השפעות שליליות על מגוון נוסף של תחומים ובהם: למידה (מטרות מאתגרות מעכבות או בולמות למידה. לעובדים יש פחות זמן ומוטיבציה לנסות דרכי פעולה חלופיות או להתמקד בלמידה תוך כדי התנסויות משום שהם ממוקדים מדי בעמידה ביעדים), תחרותיות (שפוגמת בתרבות של שיתוף פעולה) ואפילו פגיעה במוטיבציה עצמה (מטרות מאתגרות מגבירות את ההנעה החיצונית extrinsic motivation אך מפחיתות את המוטיבציה הפנימית – הנובעת מעצם המעורבות בפעילות עצמה Intrinsic motivation).

אף אחד כמובן לא חושב שאפשר בכלל לנהל משהו ללא מטרות. הענין הוא אופן השימוש בכלי. כמו שכותבים מחברי המאמר: "במקום לראות  בהצבת מטרות תרופת מדף  ("תרופה ללא מרשם") צריך להתייחס להצבת מטרות כאל 'תרופת מרשם' הניתנת בזהירות ובאופן סלקטיבי בצרוף דף אזהרות וניתור צמוד". נכון לגבי מטרות ונכון לגבי כל כלי ניהולי. ניהול מייצר מורכבות שלא מתאימה ל"תרופות ללא מרשם". אז בפעם הבאה שאתם נתקלים ב"כלי", קראו קודם את הוראות השימוש, והזהרו מתופעות הלוואי.

על עוד סיבות למה הצבת מטרות (במיוחד ממשפחת  smart) יכולה להוביל לתוצאות לא צפויות (או בכלל לא להוביל לתוצאות) אפשר לקרוא בפוסט הזה, וגם הזה, וגם בכתבת הזו בבוסטון גלוב.

6 Responses to אז מה המטרות שלכם?

  1. עמית הגיב:

    אני רק עדכון קטן: המאמר על הבעיות בתאורית הצבת המטרות התפרסם מאז בכתב העת המכובד academy of management perspective ועורר מהומה רבה. באותו גליון של כתב העת היה מאמר תגובה חריף מאד של גארי לת'ם ואד לוק ("ממציאי" תאורית הצבת המטרות ושניים מחוקרי הניהול המובילים בעולם), שהאשימו את אורדונז ושות' בזילות מקצועית. בתגובה, בגליון הבא של כתב העת, התפרסמה תגובה לתגובה, וכמובן גם תגובה לתגובה לתגובה. והדיון הפך להיות חריף מאד.

    הנה לינק לתגובה החריפה (הראשונה) של לוק ולת'ם:
    http://journals.aomonline.org/amp/samplearticles/Feb%2009%20Goal%20setting%20by%20Locke%20and%20Latham.pdf

    ולתגובה לתגובה:
    http://journals.aomonline.org/amp/samplearticles/Feb%2009%20On%20Good%20Scholarship%20by%20Ordonez%20et%20al.pdf

    אישית, שיטת הצבת המטרות מעולם לא עבדה לי. לא כרגע, כשאני עובד על מאמר (הצבתי לי מטרה ברורה, ספציפית, מאתגרות וכו', והנה אני כותב פה תגובה במקום), ולא בעבודות הרבות שהיו לי בארגונים. אפילו פעם אחת זה יצר עימות ביני לבין מנהל שהכריח אותי, על סמך התאוריה, להגדיר מטרות.

    אני חושב שהתאוריה הזו היא בעייתית במובנים רבים. זה לא המקום לפרט. אבל החלק הכי קשה הוא להתווכח עם נתונים מחקריים שתומכים, לפחות לכאורה, בתאוריה.

  2. Zvika Roll הגיב:

    עמית, זה לא "עדכון קטן" אלא עדכון גדול וחשוב. הדיון האקדמי (והאישי) שהתפתח בנושא חשוב בעיני מעצם קיומו ופחות לגבי תוצאותיו. הדגש שלי היה להחיות את הטלת הספק הנדרשת בהתייחסות "לכלים" ובעיקר לכלים מבוססים הנתפסים כאמת מוחלטת. בניהול שום דבר לא מוחלט. ברור שיש אפקט לטכניקה של הצבת מטרות אבל רק כשמשתמשים בה נכון. אני נתקל ביותר מדי "טכנאי" ניהול שמשתמשים בכלים וטכניקות בלי להבין את המשמעות וההשלכות לעומק. הדיון בתופעות הלוואי של כל שיטה הוא הכרחי.
    ועוד משפט על הדיון האקדמי. ידע אנקדוטלי סובל מבעיות תוקף, אבל עדין לא נתקלתי במחקר "אמפירי" שחף לחלוטין מבעיות מתודולוגיות.
    ושוב תודה על ההערות המאירות.

  3. עמית הגיב:

    הדיון האקדמי, ובעיקר הקשר שלו לעולם המעשה, בעיקר בתחומי הניהול קרוב ללבי מאד. הרבה מהמחקר בתחומי הניהול הוא לא בשביל לגלות דברים חדשים, אלא כדי להבין יותר לעומק דברים שאנחנו בעצם כבר יודעים, או "מהו בדיוק הדבר שאנחנו יודעים". בהקשר הזה, האנקדוטות מספרות לנו על ה"יודעים", והמחקר האקדמי מספר לנו על ה"בדיוק". לא מזה ולא מזה אפשר להתעלם, ואף אחד מהם איננו חף מבעיות ומגבלות.
    וכמובן – הטלת ספק הוא כלי העבודה המרכזי של כל אחד שמעוניין להבין ולהתקדם ולא ליפול לcompetence traps חדשות לבקרים.

  4. שתי הארות – על הפוסט ובשוליו:

    1. נושא "המיקוד" שווה דיון נפרד. השאלה אינה רק "קוטר הקשית" דרכה אנו מתבוננים בעולם (מתי המיקוד הופך למיקוד יתר), אלא המיקוד כקונספציה אישית וניהולית. שהרי המיקוד מאפשר סינון של "הפרעות ורעשים" אך בו בעת מונע זיהוי של מגמות והזדמנויות חדשות כל עוד אלה לא הופיעו בתוך "הספקטרום הממוקד".
    כנראה שעלינו לפתח תפיסות וכלים "מולטיפוקליים" המאפשרים מעבר מהיר ושיטתי בין המבט הנקודתי הצר והממוקד לבין המבט המרחבי והרחב יותר. חומר למחשבה.

    2. בעקבות הערותיו של עמית גל, כאן למעלה, קפצתי לביקור קצר בבלוג שלו, וקראתי בעניין רב את הפוסט האחרון (לשעה זו) העוסק בדבוקת רוכבי האופניים (סוציולוגיה של הטור דה פרנס) – ובתובנות אותן נוכל לקחת לעולם הארגוני. ממש כמו רכיבת אופניים, גם הפוסט הזה דורש חריצות והתמדה (המלצה חמה: להגדיל קצת את גודל האותיות ולשלב כמה תמונות או סרטונים שיוסיפו קצת לחלוחית והזדמנות להפוגה מהטקסט האינטנסיבי), אך אם העולמות הארגוניים והניהוליים מעסיקיפ אתכם – קחו בקבוק מים ונשימה ארוכה, ותגלו בלוג מצוין, ששווה לבקר בו מדי פעם, ואפילו לעשות עליו מנוי. תיהנו.

  5. benziv הגיב:

    רוצה להוסיף את הקול שלי ולהכניס מושגים נוספים. בעולם הגשטלט, שבו אני שוהה מדברים על מודעות מכוונת (directed awareness), ועל מודעות לא מכוונת (undirected awareness). בכל אחת מההויות האלה, יש רווחים והפסדים. וכמובן שיש אפשרות לנוע בין הקצוות, בהתאם לצורך.

  6. itay הגיב:

    אני בא מעולם ניהול הפרויקטים, בלינק הבא כתבתי על מיקוד בפרויקט
    http://pro-itnow.com/index.php?option=com_content&view=frontpage&Itemid=58

    איך אפשר להחליט על איזה פרויקט להתמקד??

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

%d בלוגרים אהבו את זה: