עונת הסיכומים

דצמבר 22, 2011

עוד שנה עומדת להסתיים. 2011 הייתה אחת השנים היותר דרמטיות שראינו בעשורים האחרונים. זו לא הייתה שנה של שינויים אלא שנה של מהפיכות. מהפיכות דורשות יותר משנה, ולכן השנה הזו לא יכולה לסכם את המהפיכות אלא רק לסמן את מועד תחילתן. מה שהחל ב- 2008 כמשבר פיננסי , שנראה לעתים כמשבר חולף, התברר השנה כאות הפתיחה של עידן חדש. לא רק פיננסי. משטרים קרסו. רודנים ששלטו עשרות שנים התנדפו. מודלים כלכליים ופוליטיים התנפצו לנו בפנים. פוסט בפייסבוק הוציא מאות אלפים לככרות ולשדרות, 140 תווים בטוייטר שווים יותר מתמונה אחת ששווה יותר מאלף מלים. בצונמי התכני אין עוד מקום לאלף מלים. שתי מלים יכולות לעשות את העבודה. צדק חברתי. כשהעם יכול להפיל את קדאפי, להעיף את זהבית כהן זה באמת לא חכמה.

ב- 2011 הרבה אנשים התעוררו מחלום. אשלית הסדר, ואשלית ה"יהיה בסדר" הוחלפו בחרדת "הכל לא בסדר". הפתרונות הרגולטורים דוגמת ועדת בכר רק התבררו כלא יותר מחלטורה ופיאסקו של קבלת החלטות. הבעיות שהן יצרו גדולות עשרות מונים מהבעיות שנועדו לפתור. הריכוזיות עולה לנו הרבה יותר ממחיר הקוטג' או מחשבון הסלולר. העם הבין שדופקים אותו, אבל עוד לא הבין איך יוצאים מזה. ההבנה עצמה היא הישג לא מבוטל.

הטיקונים התגלו בשווים האמיתי. מתברר שהנצחונות שיוחסו לכשרונם הפנומנלי לא היו יותר מנצחונות טכניים. כל עוד הקבוצה היריבה לא הגיעה למשחק היה להם קל לצבור נקודות. אנחנו ראינו רק את הטבלה בלי להבין במשחק. עכשיו אנחנו מבינים. ברגע שמתחילה ולו מידה מזערית של תחרות הם קורסים כמו דחלילי ניהול במקום להתמודד כמו מנהיגים. או נסים על נפשם כמו עמוס שפירא שתזמן את פרישתו רגע לפני פרוץ הסערה. שמישהו אחר ירטב בסערה. 50 מליון שקלים נראה לי סכום גבוה מדי לדחלילי הסלולר, הבנקאות, הקמעונאות. זה פחות או יותר הסכום שלקחו מר אבנר ומר שפירא מהציבור. הכל חוקי. הכל כשר. והם כמובן לא אשמים. זה השוק שכשל.

כתורתו של המאמר המרכזי מאת Gary Hamel בגליון האחרון של Harvard Business Review היא: First let's fire all the managers. לא פחות.

גארי האמל טוען שהמנהלים הם הגורם הכי פחות יעיל בארגון. הם יקרים, מגדילים את הסיכון לקבלת החלטות גרועות, מאטים את תהליך קבלת ההחלטות, ובמקרים רבים מפריעים לעובדים לעשות את עבודתם. לא פחות. צריך לקרוא את המאמר (למנויים בלבד) כדי להבין שהאמל לא צוחק. גם הוא התייאש.

עוד ידובר בשנה הזו, 2011, הרבה אחרי שהיא תחלוף. הזרעים נזרעו. מה יצמח מהם עוד מוקדם לקבוע. בלתי אפשרי לקבוע. אי אפשר לסכם ועוד מוקדם לסכם. בינתיים, נסתפק במקבץ סיכומי ביניים בתחומי הניהול וסביבתם:

רשימת 15 המנכ"לים השנואים ביותר בעולם הטכנולוגיה לשנת 2011.

10 החברות הגרועות ביותר והטובות ביותר לשנת 2011. כן, אפל במקום הראשון בדרוג הטובות ביותר.

המנכ"לים הגרועים של 2011.

10 ספרי הניהול של 2011.

"המלה" הנבחרת ל 2001

7 חברות ההיטק שהכי טוב לעבוד בהן.

הבעיה הגדולה ביותר של העולם.


גם מעורבות היא ענין של גיאוגרפיה

דצמבר 22, 2011

בסדנה שקיימתי לפני כמה שבועות הרבתי להשתמש במושג פרואקטיביות. לפתע אחד המשתתפים שאל: "למה אתה משתמש במילה לועזית ולא בעברית"? הטלתי עליו משימה למצוא לי את המילה העברית המתאימה להחליף את "פרואקטיביות" (ובאותה הזדמנות שימצא גם מלים עבריות ל"גיאוגרפיה", "פורנוגרפיה","רדיו", "טלביזיה" ואולי גם ל"אוטובוס", "סלולר" וגם "אינטרנט", ולא – "מרשתת" זה לא באמת מילה). דילגנו מעל לאתגר הלשוני והמשכנו. הסדנה הסתיימה, נכנסתי לאוטו (מכונית, בעברית) והטלפון ("שיח רחוק") צלצל.   על הקו הייתה מנהלת משאבי אנוש של סניף ישראלי של חברה אמריקאית. ביקשו ממנה להעביר את תוכנית המקומית בנושא Employee Engagement. לקראת הדיון בהנהלה בארץ היא שאלה אותי איך מתרגמים engagement לעברית. לא כי אני כזה מומחה לתרגום אבל היא זכרה שהזכרתי את המושג הזה באחד ממפגשי המנהלים בהם השתתפה. שתי התקפות בלתי צפויות תוך כמה שעות זה קצת יותר מדי. בכל זאת,  הצעתי לה לדבוק בביטוי האנגלי. הם בלאו הכי מדברים במין שפה "אנגרית", אז למה להתעקש דווקא לגבי המונח הזה, שמאחוריו מסתתרת דוגמה מעניינת של השפעת מגבלות השפה.

המושג  Engagement לא מיתרגם טוב לעברית. בלי שפה מדויקת קשה להטמיע עקרונות מדויקים. כשמילה לא קיימת בשפה מסוימת זה אומר משהו על התרבות של המקום, על הדרך בה בני התרבות הזו תופשים ומפרשים את המציאות. בסדרה של שני מאמרים (כאן, וכאן) אדיג'ס כותב ניתוח בלשני מרתק על תופעת קיומן / העדרן של מלים בשפות שונות. כך למשל: בשוודית אין מילה ל"יזמות" ובשפות רבות אין מילה ל"ניהול", ובעברית הניהולית אין מילה ל – Engagement. באנגלית יש למילה הזו לא מעט משמעויות. בבילון מציע את האפשרויות "התחייבות; אירוסין; תקופת עבודה, תקופת תעסוקה; קרב, מלחמה; השתלבות (בפסיכולוגיה)". אלה לא כל הפרושים למלה ואף אחד מהם לא מתאים להקשר עליו מדובר כאן.

בעשרים השנים האחרונות נראה לי שזה אחד המושגים ה"בוערים" בתחום ניהול המשאב האנושי. כשהוא החל להופיע בספרות המקצועית והכאילו מקצועית האנגלית, המונח תורגם לעברית כ"שיתוף עובדים". מאוחר יותר החלה להופיע וריאציה עברית נוספת: מעורבות. אבל "שיתוף" ו"מעורבות" זה לא engagement. כשאומרים employee engagement מתכוונים ל: "חיבור רגשי עמוק שהעובד חש למקום עבודתו וגורם לו להשקיע מאמץ מודע רב יותר בביצוע תפקידו". לפי ויקיפדיה מדובר בכך שהעובד יפעל למקסם את טובתו של הארגון, תוך התלהבות ומעורבות מלאה בעבודתו. העובדים האלה מחויבים יותר, נלהבים יותר ונמשכים יותר לעשות את עבודתם.

הבדלי השפה יצרו הבדלי תפיסה: בעוד שהמנהל האמריקאי מבין ש: "I have to engage my workers" המנהל הישראלי מסתפק ב:"אני צריך לשתף את העובדים שלי", או אולי "לערב את העובדים". קיבלנו שני דברים שונים לגמרי. המינוח הישראלי מתעלם מהפן הרגשי של המונח. אולי מילה טובה יותר הייתה "רתימה" שרק לאחרונה החלה לחדור לז'רגון הניהולי הישראלי, אבל גם היא לא נאמנה למקור ולי אישית בכל אופן מזכירה משום מה התעסקות עם סוסים, חמורים ושאר בעלי חיים שנגזר עליהם להרתם.

אבל המושג החמקמק הזה, engagement, לא מסתבך רק בגלל בעיות תרגום ומחסור במלים בשפה העברית. גם במקור הוא מבולבל, עמום ועמוס לעייפה בבעיות קונספטואליות. המסחור העצום של המושג הוריד אותו לדרגת קלישאה. כל כך הרבה אומרים אותו, כל כך מעט מבינים אותו. זו כמובן לא הפעם הראשונה וכנראה גם לא האחרונה בה מדעי ההתנהגות מספקים לעולם הניהול מושגים לא מוגדרים דיו. אינטלגינציה ומנהיגות הם רק דוגמה למושגים בעלי השפעה חזקה והגדרה חלשה.

למרות הכל, המושג Employee Engagement הפך בשנים האחרונות לבאזז גדול. ומאות מחקרים ואלפי פסאודו מחקרים ניסו לפצח את הגורמים היוצרים את אותה "מעורבות נילהבת".אחד המחקרים האחרונים בתחום הוא Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance שפורסם ב – the academy of management journal ביוני 2010 (הכניסה למנויים בלבד אבל בכל זאת זה הקישור). אולי  הממצא המעניין במחקר הזה הוא שכאשר בודקים את השפעת ה- engagement על הביצועים לצד השפעת גורמים קלאסיים כמו מעורבות (job involvement) שביעות רצון בתפקיד וקיומם של גורמים מוטיבציוניים אינטרינסיים הוספת ה – engagement מייתרת את שאר המשתנים. החוקרים גם מספקים הגדרה למושג engagement: “a multidimensional motivational concept reflecting the simultaneous investment of an individual’s physical, cognitive, and emotional energy in active, full work performance”. או בניסוח פשוט יותר: “engagement involves investing the hands, head, and heart in active, full work performance”.

אם נעבור לפסים יותר ממסוחרים של המושג נמצא את "המודל" של גאלופ.  שמונת הגורמים המרכזיים הם: 1.  אמון ואינטגריטי (עוד מילה עם בעיות תרגום…למי שלא קונה את הסירבול של "יושרה"): הנוצרים על ידי תקשורת גלויה מצד ההנהלה (פתיחות, כנות, הוגנות וכו') ומנהלים שהתנהגותם תואמת את הצהרותיהם. 2. עבודה מאתגרת 3. העובד מבין ומסוגל לייצר קשר ברור וזיקה ישירה בין עבודתו ובין ביצועי הארגון 4. אפשרויות להתפתחות וצמיחה 5. גאווה בהשתייכות לארגון (קשור למיתוג בכלל ולמיתוג פנימי בפרט ) 6. איכות היחסים עם עמיתים / חברי הצוות 7. התפתחות אישית – המאמץ שמשקיע הארגון בפיתוח המיומנויות והיכולות של העובד ו – 8. היחסים עם המנהל הישיר – שנמצא בכל המחקרים כגורם החשוב מכל!!!

סיכום כולל מודל יישומי, מימדי המשתנה  ונתונים נוספים ניתן למצוא במאמר הזה מבית היוצר של גאלופ.

אבל המודל של גאלופ ראוי לביקורת, וגם זוכה לה. Bret Simmons יועץ ומרצה לניהול מאוניברסיטת נבאדה מסמן את הקו הביקורתי המרכזי על המודל של גאלופ בסדרה של פוסטים כמו זה, וגם בפוסט הזה וגם בזה בבלוג שלו. הוא מרסק את אבני היסוד מהם נבנה "המודל" של גאלופ וטוען בגדול שהמודל והכלים היישומיים שלו כלל לא מגדירים נכון ולא מודדים נכון את המושג. ברקע הוא גם מפרק את הסוציולוגיה של בניית ומסחור המודל שכולל שימוש בהרבה כוח וכסף של גאלופ כדי להגן על המודל מביקורת אקדמית ואמפירית.

נסיון להגדיר את המושג (שכאמור, גם באנגלית כוונתו לא תמיד ברורה וארגונים שונים נותנים לו הגדרות שונות) ודיון בהשפעת ה-  engagement על ביצועים ותוצאות ארגוניות אפשר לקרוא כאן. המודל המוצג כאן רציני ומלא בהרבה מזה של גאלופ, אבל, כמה לא מפתיע, פופולרי הרבה פחות בעיקר משום שמאחוריו לא עומדת חברת ייעוץ עם אינטרסים שיווקיים ומסחריים.

בקישור הבא אפשר למצוא אוסף הפניות לסוגיות שונות בנושא. לא יודע כמה זה יעזור להבנה אבל אולי יכניס קצת פרופורציות וזהירות בצריכת באזזים בניהול. ודילברט, כהרגלו מיטיב להאיר את הבעייתיות.


דילמה על הבוקר

נובמבר 24, 2011

כבר הרבה מאוד שנים שגרת פעולות ההתעוררות שלי כוללת את טקס פתיחת הדלת, הרמת העיתון וצעידה לעבר הקפה תוך כדי עיון בכותרות העמוד הראשון. כבר הרבה מאוד שנים, העיתון הוא "הארץ". כן, יש אפליקציה ואפשר לקרוא אותו גם אחרת. בכל זאת יש משהו בנייר. כנראה שמתי שהוא גם מזה עוד נצטרך להגמל.

לפני שלושה ימים – הפתעה. לצד הארץ מונח לו גם מעריב. טעות חשבתי. "לא טעות ולא מקרה" פירשן עבורי בני (החשיבה שלי בבוקר איטית במיוחד), "זה דנקנר נגד רולניק".

ולפרשנות בהרחבה:

אם יש משהו שישמח את דנקנר זה נפילת דה מרקר. העיתון שמוביל כבר שנים אג'נדה ברורה ועקבית נגד הריכוזיות, נגד תרבות הטייקונים, המונופולים והפקרת "הבלתי מחוברים והבלתי מסודרים" (שזה כל מי שלא מוגן על ידי ועד עובדים חזק, מפלגה השומרת על האינטרסים לו או חברים במסדרונות ההון – שלטון). העיתון הזה חיבק, דחף ותדלק את המחאה החברתית. העיתון הזה לא מרפה. אם יש משהו שישמח את דנקנר וחבורתו זה הפסקת הרעש המטריד הזה.

מאז קנה הדנקנר את מעריב היו פניות מצידו ובשמו כמעט לכל מי שמחזיק מקלדת בבית הארץ. חלק התפתה ועבר. חלק התפתה והתאפק.

מאחר ומעריב ממשיך להופיע בפתח דירתי כבר יום שלישי ברציפות, אני מניח שזו לא טעות. זו אסטרטגיה. בואו נפנה למנויי הארץ וננסה להעביר אותם. אני בטוח שאחרי שבוע או שבועיים של חינם יגיע הטלפון ממחלקת הטלמרקטינג. הצעה מפתחה. חודשיים חינם, כמה שקלים לחודש…בוא תעבור.

לא יודע איך מעריב קיבלו את רשימת מנויי הארץ. לא יודע אם כל המנויים זוכים למתנה הזו על הבוקר. לא יודע כמה זמן זה ימשך. אבל מאחר ואני חס על סעיף הוצאות השיווק והמכירה של מעריב, אני כבר מודיע להם בזאת שחבל על הזמן. הם יכולים להפסיק לחלק לי את העיתון בחינם (בלאו הכי אני לא קורא אותו) ולחסוך את השיחה. לא כי העיתון לא טוב (לא יודע). אני אפילו רוצה שהוא יצליח (למען התחרות). אני לא אעבור למעריב כי אני לא יכול לסמוך עליו. הנה דוגמה מקרית: למה לא לנצל את הבמה כדי לפגוע במסקנות ועדת הריכוזיות? לא שהויכוח לא ראוי, אבל יש הבדל בין דעות מקצועיות "נקיות" ובין עמדות שבאות "מהפוזיציה".

עכשיו מעריב תמיד יהיה חשוד כמי שמדבר מהפוזיציה. כמו מנהלי בתי ההשקעות שתמיד צריך להזהר בהמלצותיהם לגבי מגמות שוק ההון, כמו מתווכי הנדל"ן והקבלנים שתמיד צריך להזהר בתחזיותיהם לגבי שוק הנדל"ן. מעריב הפך להיות "בעל ענין" בדיונים המרכזיים המונחים במרחב הדיון הציבורי. בעצם זה לא רק מעריב. גם ביקורת הטלביזיה של ידיעות למשל עמוסה באינטרסים של בעלי ענין, גם החדשות הפוליטיות של ישראל היום משרתות בעל ענין אחד, גם גלובס. ומי נשאר?

כשהקריאה בין השורות הופכת להיות משמעותית יותר מאשר הקריאה בתוך השורות, המאמץ, ועוד על הבוקר גדול עלי וכבד עלי. אז אל תתקשרו. ושיהיה בהצלחה.


ג'ובס. סטיב ג'ובס.

אוקטובר 6, 2011

מעט מאוד אנשים יכולים להכנס למועדון המצומצם של אנשים ששינו את העולם. ועוד פחות יכולים להכלל במועדון החברים של האנשים ששינו את העולם לטובה. סטיב ג'ובס יהיה חבר כבוד במועדון הזה. גו'בס פרש מניהול אפל כשהיא בשיאה, גם טכנולוגית וגם פיננסית. עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לאפל (על זה כתבתי עם יציאתו של ג'ובס לחופשת המחלה הראשונה שלו, כאן). עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לתעשיה שלמה. עכשיו זה הזמן לעצור לרגע לזכרו של אדם שגרם לעולם שלם לעצור את נשימתו ולהתרגש יותר מפעם אחת. אפל הייתה חברה אלגנטית אבל גם אגרסיבית, היה לה מועדון מעריצים שמזכיר יותר קבוצות כדורגל ולהקות רוק וגם עדת מבקרים לא קטנה, היא פתחה לנו עולמות חדשים של שימושיות וחוויה אבל גם נעלה אותם בתת – עולם אותו היא ניהלה ובו היא שלטה ביד רמה. הרוב הצביע ברגלים ובאצבעות והתמסר מרצון (ובהתלהבות ובאהבה) לשליטתה. הסתירות והפערים האלה יצרו סיפור מרתק של מנהיגות, שיווק, עיצוב, ניהול חווית לקוח והשפעה. סיפור שעוד ילמד וינותח.

לפני כחצי שנה קיבלתי בקשה לכתוב אחרית דבר לספר על ג'ובס שתורגם לעברית ויצא לאור לקראת שבוע הספר. קיבלתי לידי את כתב היד של הספר בלא מעט חשש. אני לא אוהב במיוחד ספרים שמנסים להכליל וללמד את כולם איך להיות כמו סטיב, לחשוב כמו סטיב, לעצב כמו סטיב (או כל גאון או "מנהיג" אחר לצורך הענין). מנהיגות וגאונות הם שני דברים (מני רבים) שלא עובדים עם copy & paste. למזלי הספר התברר כלא שייך לז'אנר הזה. הוא מציג ניתוח מעניין של דרכי הפעולה והחשיבה של סטיב בלי לנסות להפוך את העקרונות האלה למרשמי ספר בישול.

הספר יצא לאור בארה"ב ב – 2008, כתיבתו הושלמה במהלך 2007. במונחי התעשיה זה הרבה זמן. הצורך באחרית הדבר היה לתת השלמה קצרה למה שהתרחש בשלוש השנים שחלפו מהשלמת כתיבת הספר ועד יציאתו בעברית. הנה אחרית הדבר כפי שנכתבה במרץ 2011. עמדתי בפיתוי לא לעדכן אותה למרות שהיא ראויה לעדכונים פה ושם.

 כתבתי שם בין השאר:

"… בחשיבה חדשנית יוצאת דופן אפל הגדירה מחדש את השוק הסלולרי עם השקת האיפון והמציאה שוק חדש באמצעות האייפד. זה לא טלפון, זה לא מחשב, אז מה זה? נדרשו כמה חודשים כדי לעכל את המהפיכה. כמו האייפון, גם האייפד מדגים את עומק החשיבה האסטרטגית ואת החדשנות של סטיב ג'ובס ואפל. לא מדובר רק בחדשנות טכנולוגית אלא ואולי בעיקר בשילוב המערכתי בין טכנולוגיה, שימושיות ומודל עסקי.

האיפוד לא רק הגדיר מחדש את חווית השימוש בנגני מוסיקה, אלא הגדיר גם את אופן צריכת המוסיקה בעידן הדיגיטלי והציע מודל עסקי חדש לתעשיית המוסיקה כולה. האייפון לא רק הגדיר חווית שימוש חדשה בטלפון סלולרי אלא הציע מודל עסקי לתעשיית הסלולרית ששנים התחבטה בשאלה כיצד לייצר הכנסות מתוכן ולא רק משיחות. חנות האפליקציות של אפל היא מהפיכה צרכנית נוספת, ומשמשת מודל חיקוי לענף כולו. האייפד נולד מתוך כוונה לחולל את המהפיכה הצרכנית ביחס לתכנים דיגיטליים נוספים ובעיקר עיתונות, ספרים וסרטים. בעולם הדיגיטלי קיים פער מובנה בין החידושים הטכנולוגיים ובין גיבושם לכלל מוצרים שימושיים ולמודל עסקי יציב ורווחי. אין חברה שהצליחה לשלב בין הפערים האלה טוב יותר מאפל. השילוב בין חומרה, תוכנה, חנויות דיגיטליות כמו האיטיונס והאפפסטור, חנויות פיזיות וחווית שימוש וצריכה עקבית וייחודית הפכו את אפל לא רק לחברה טכנולוגית מובילה אלא לחברה קמעונאית פורצת דרך שהשפיעה על תעשיה שלמה ועל הדרך בה כל אחד מאיתנו יחיה כצרכן דיגיטלי.

מהפיכות טכנולוגיות מצריכות מודלים עסקיים חדשניים. ג'ובס הצליח לשלב בין שלושה עולמות: טכנולוגיה, חווית משתמש וצרכנות, משימה שרק מעטים הצליחו בה והיא זו שהביאה את אפל למעמד של חברת – על המגדירה ומעצבת את הדרך בה אנו חיים את חיינו הדיגיטליים".

בכל פעם שאני פותח את ה – ipad שלי התחושה היא לא של הפעלת "אביזר אלקטרוני". משום מה יש לי תחושה שמתנהלת בינינו איזו מערכת יחסים. כל פעם סוג של ריגוש, הפתעה, גילוי של עוד פיצ'ר  שלא שמתי לב אליו. הוא ידידותי ואינטואיטיבי ופשוט אבל גם מסתורי ומלא הפתעות. זה סוג של magic שמרמז שאולי יותר מכל סטיב ג'ובס היה בכלל קוסם.


להיות הכל זה להיות שום דבר

ספטמבר 23, 2011

פריפריה היא ענין של מרחק מנטלי יותר מאשר פיזי. הפער הוא כמובן בדברים הקטנים. בחוש הטעם, בצבע, אבל בעיקר בעדכניות, במודעות העצמית ובאיפוק. בלי איפוק ומודעות זה נגמר בקיטש. מקום שאינו מזהה את הקיטש, שאינו רגיש לחוסר הטעם, שאינו בעל מידה של איפוק, הוא פריפריה. אם נרצה לחפור עוד קצת נגיע גם לכך שאיפוק הוא תוצאה של בטחון עצמי. בעיניים של יועץ ארגוני שעבד ועובד עם פריפריות אפשר לראות גם את ההבדלים בסגנון הניהול, בתהליכי קבלת ההחלטות, בפוליטיקה. אלה לא תמיד הבדלים רק של רמה.  ההבדלים במודעות העצמית ובבטחון העצמי הם החמורים יותר. ויש את הפוליטיקה של הפריפריה. זו  באה בלי סגנון. זו פוליטיקה חשופה ובוטה שכופה את העיסוק בשולי ובפרטי עד שלא נותר מקום למרכזי ולציבורי. הפוליטיקה המקומית הזו מייצרת סוג של דחיסות ועסקנות שלא מאפשרים באמת מרחב חשיבה מקצועי וסטרילי. הפוליטיקה הפנימית היא גורם מזהם שמקומות קטנים לא תמיד יכולים לייצר את מרחק הבטחון ההכרחי. עד כאן המבוא, והוא אינו קשור ואינו מתייחס ספציפית להמשך. כל קשר יהיה פרי דמיונו של הקורא.

המרחק מביתי לפתח תקווה הוא פחות מעשר דקות נסיעה. אני אמנם תושב תל אביב אבל המרחק בק"מ מביתי לשדרות רוטשילד בתל אביב די דומה למרחק מביתי לרחוב רוטשילד בפתח תקווה (הבדל שך ק"מ 1 ו – 4 דקות נסיעה). מדינה קטנטנה..נה..נה. פתח תקווה יכלה להיות הרבה דברים. יש לה יותר מסיפור אחד שיכלה לבחור לספר. בשנים האחרונות היא פורחת נדל"נית. יש שיגידו שהיא פורחת. נקודה. ובכל זאת הנסיעה לפתח תקווה היא נסיעה קשה וארוכה. את נסיעותי לפתח תקווה אני עושה לצרכי עבודה. יש שם כמה אזורים שחלק מלקוחותי בחרו להתמקם דווקא בהם. מדי פעם, הנסיעות האלה מזמנות לי חומר למחשבה, או לפחות חומר לפוסט.

קבלת החלטות.

קבלת החלטות הוא תהליך של בחירה והכרעה בין חלופות. כשאין חלופות אין צורך בהחלטה, ואין גם אפשרות פרקטית להחליט. בחירה והכרעה מחייבות מידה מסויימת של הבנה הנדרשת לשקילת החלופות, ואומץ הנדרש לפעולת ההכרעה. כשאין את היכולת הניהולית הנדרשת לביצוע ההכרעה מתרחש תהליך של non-decision-making.

הקמפיין.

הכל מתחיל במיתוג. בלי להכנס יותר מדי להגדרות של המושג הכל כך בסיסי וחמקמק הזה נגדיר מיתוג כ"הבטחה שצריך לקיים". כאשר התהליך נעשה נכון, מאחורי "המותג" מסתתר מסע ארוך ומורכב של גיבוש זהות, הכרעה ובחירה של הבטחה ממוקדת ואותנטית וחיבור ליכולות הנדרשות למימוש ההבטחה. אם זה יעבוד, זה ישפיע על המיצוב (מיקום "המוצר" ביחס לאלטרנטיבות על מפה תפיסתית כלשהיא), ואולי יווצר בסוף גם בידול. כן, אני יודע, זו תמצית פשטנית של תיאוריה שיווקית מורכבת.

בשנים האחרונות ראשי ערים בארץ ובעולם הבינו את הפוטנציאל הטמון בתהליך הזה. מיתוג ערים התפתח לשוק פורח שמעסיק הרבה מאוד יועצים, פרסומאים ומהנדסי מיתוג ברחבי העולם. נתעלם מהויכוח האם מיתוג חייב להיות תהליך אורגני הצומח מאיכויות ותכונות קיימות (פריז, רומא, ניו יורק, וכן גם תל אביב) או מלאכותי הנתפר אצל מהנדסי המותג. לא ניכנס לויכוח התיאורטי הזה כי גם למי שלא נולד עם המטען הגנטי הנכון מגיעה הזדמנות.

רק מי שהיה בחדרי הישיבות המדוגמים בו נתפרת האסטרטגיה השייוקית יודע כמה כל הסיפור הזה שביר, רעוע וקשה. הנדסת מותג דומה הרבה פעמים להשתלת לב. רק שבשיווק אחוזי ההצלחה נמוכים בהרבה מאלה שברפואה. כן, גם על זה אפשר להתווכח ולנהל אינסוף דיונים, אבל עזבו תיאוריה, ניגש ישר לקמפיין.

פריפריה.

מה אתה רוצה להיות כשתהיה גדול? מה אתה רוצה להבטיח לעולם? מה יגידו עליך? מר יחשבו עליך? מה ירגישו כלפיך?

והנה התוצאה כפי שהיא מופיעה בתצוגה אחת לאורך רחוב אחד.

הבה נמצב את עירנו האהובה כעיר של אומנות, תרבות ופנאי. נשקיע הרבה מאוד משאבים, לאורך זמן, בהתמדה ובעקביות כדי לייצר רצף של אירועים מובילים, חדשניים, רלוונטיים שיגרמו לאנשים להסתכל עלינו, והדבר הראשון שיעלה להם בראש או בלב זה "תרבות זה פתח תקווה" (כמו שמקדונלדס זה המבורגר, איקאה זה רהיטים ופאריז זה רומנטיקה). זה יכול לעבוד.

אבל רגע…לא באמת בא לנו. זה קשה. לא מספיק לעשות, צריך לעשות את זה טוב. וזה עולה כסף. ומה אם אלה שאומנות לא מדברת אליהם?

ואיך ידעו תושבינו היקרים על שאר הדברים הנפלאים שעירנו הנפלאה נותנת להם? איך ניתפס כעירייה שבאמת פועלת למען תושביה, עירייה של עשיה. של ניהול. של מנהיגות. חייבים לספר להם.

כמה מטרים קדימה.

חייבים לדבר על הנוער. הם העתיד. אבל לא נוותר על החינוך, ואם כבר חינוך, הרי פתח תקווה ידועה במוסדותיה האקדמיים המשובחים. כמו בוסטון, כמו ברקלי, כמו אוקספורד. לא ניתן לעובדה הזו לחמוק.

עוד כמה מטרים קדימה.

אם מישהו תהה היכן מסתתר הסיליקון ואלי הישראלי אז התשובה נמצאה. פתח תקווה כמובן. אבל היי טק הולך חזק מאוד עם בריאות. לא הבנתי האם זה משום שבפתח תקווה חושבים שעובדי ההיי טק בריאים יותר, או האם התכוונו לכך שזה שיש שם את המטה של טבע, ושל כמה חברות טכנולוגיות, וכמה סניפי קופות חולים ובתי מרחקת זה מה שהופך אותה לעיר המשלבת כל כך יפה בין היי טק ובריאות. על פי אותו הגיון הם היו יכולים להוסיף גם "פתח תקווה עיר של ביטוח" בזכות כמה חברות ביטוח הממוקמות שם, ועיר של "תקשורת", ועיר של "תחנות דלק". חבל שלא ידעו.

אבל זה כמובן לא מספיק, כי חייבים ספורט. בלי ספורט זה לא שווה. כן, העץ קצת מסתיר את הספורט אבל זה רק בגלל הצלם. תאמינו לי יש שם ספורט. לפני 50 שנה הם אפילו זכו באליפות. או שאולי זה בגלל המחוייבות ללוזונים?  מורכבת האסטרטגיה שלהם ולכן לעולם לא נדע האם זה בזכות הישגיו של לוזון האב, לוזון הדוד או לוזון המאמן.

עוד כמה מטרים, וזה מתחיל להיות באמת פורץ דרך.

קודם כל, מי שלא הבין מהשלט הקודם, זה עם החינוך והאקדמיה, אז שיהיה ברור שיש כאן גם השכלה. וברור שבמקום בו יש השכלה יש גם צמיחה. עכשיו צריך רק לחפש את הפריחה. בטח שיש. מחלקת גנים ונוף. או שאולי הכוונה הייתה לפריחה שהתחילה להופיע אצלי?

זה כמובן המקום לציין את הנחישות: "פתח תקווה עיר של…" כלומר זה ייחודה, ועל זה גאוותה, וזה ייעודה, וזו תפרחתה…

אבל זה עוד לא נגמר.

עוד כמה מטרים והכל יתבהר.

אם לא היינו ברורים מספיק עד עכשיו, אז הנה בא השוס. קצב, שינוי ותנועה. אבל רגע. מה הקצב? מה השינוי ולאן התנועה זורמת? ואם לא התכוונתם לתנועה הזו אז מה התנועה?

אני בטוח שבפתח תקווה יש חינוך, וספורט, ותעשיה, ואומנות (אפילו טובה בחלקה), ותרבות, ופנאי, וגינות נוי, ורמזורים, ומעברי חציה, וגני ילדים, וקניונים. יש בה גם אנשים שחיים שם או לפחות ישנים שם ומגדלים שם את ילדיהם. כל אלה הם דברים מאוד חשובים. אבל אסטרטגית ובטח ששיווקית הם לא מעניינים. והם גם לא חדשים. או מיוחדים. או מייחדים.

זו באמת לא חכמה להכנס בפתח תקווה. מגיע להם יותר. ופתח תקווה היא אפילו לא הסיפור פה. זו תזכורת על התהליך האסטרטגי: החכמה היא לא להיות הכל עבור כולם כל הזמן, אלא להיות משהו, עבור מישהו, מתישהו.

הקמפיין הזה (בואו לא נתיימר לקרוא לזה אסטרטגיה, למרות שאתם יודעים…גם קמפיין צריך איזו אסטרטגיה מאחוריו) לא מעיד על מודעות, או הבנה, או אומץ. יש בו הרבה זיעה, שבאה ממאמץ יתר שהוא גורלם של אלה שעולים למגרש עם מעט בטחון עצמי, ומעט מאוד יכולת ניהולית. כל כך מעט, ששום עומס ועודפות לא יוכלו להסתיר. עיר שהיא מותג לא צריכה לספר על עצמה, היא צריכה לתת לאחרים לדבר עליה. וכשאחרים לא מדברים היא צריכה לא ליפול למלכודת ולא להתחיל לדבר במקומם על עצמה. פריפריה זה נסיון נואש לייצר גאווה על ידי קמפיינים במקום לייצר את הסיפור עצמו על ידי עשיה משמעותית. אבל זה כבר מרחק ששום רכבת לא יודעת לקצר.


אז מה המטרות שלכם?

ספטמבר 12, 2011

מבין כל כלי הניהול "הצבת מטרות" נחשב ובצדק לאחד הכלים הבסיסיים והאפקטיביים ביותר. כל תוכנית עבודה, פרויקט או פעולה ניהולית אחרת מתחילים בשאלה "מה המטרה?". המטרות עמדו גם בבסיס תיאוריות ומודלים להנעת עובדים, שיפור ביצועים, למידה וניהול שינויים. באינספור מחקרים נמצא שוב ושוב קשר חיובי בין מטרות ספציפיות ומאתגרות (בהשוואה למטרות קלות מדי ועמומות) ובין שיפור ביצועים ומוטיבציה. הקשר מוסבר בתמציתיות כך: מטרות ספציפיות מובילות למיקוד המאמץ ומטרות מאתגרות מובילות להשקעת האמץ. התוצאה הסופית של מיקוד ומאמץ הוא כמובן שיפור בביצועים ובתוצאות. לא חושב שיש מנהל (או יועץ לצורך הענין) שלא מכיר את S.M.A.R.T. (הקלדת הביטוי "smart + goals" בגוגל תניב כמעט 400,000 תוצאות). הכוונה בקיצור היא לכך שמטרות צריכות להיות: ספציפיות, מדידות, ברות השגה, ריאליסטיות ותחומות בזמן (למרות שהתפתחו גם כמה וריאציות מתחכמות).  נשמע הגיוני ופשוט. אבל הטבע האנושי מסרב להכפיף את עצמו למודלים, בעיקר כשאלה הגיוניים ופשוטים. זו הסיבה ששום "כלי" אינו מושלם וכל "כלי", אפילו  אם הוא "כלי – כלי!", יכול לייצר תוצרי לוואי, לפעמים אפילו תוצרי לוואי מפתיעים, בעיקר כשהוא נופל לידים הלא נכונות.

בנייר עבודה שפורסם בשנת 2009,  תחת השם Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting  חבורת פרופסורים לניהול ממוסדות מכובדים (קלוג, וורטון והרוורד בין השאר) החליטה לנענע קצת את מדף הכלים בו מונח כבר שנים כלי "הצבת המטרות".

האפקט השלילי של מטרות מאתגרות וספציפיות יכול לבוא לידי ביטוי בכמה דרכים:

מיקוד יתר (מטרות צרות מדי) יכול להוביל להתעלמות מ"התמונה השלמה" או מגורמים נוספים שנמצאים מחוץ למרחב הצר בו המטרות ממקדות אותנו.

לי איאקוקה (כמנכ"ל פורד, טרם ימיו כמושיע של קרליזר, שם בנה את עצמו יותר מאשר את קרייזלר) הציב יעד שאפתני בסוף שנות ה- 60: לייצר מכונית שתשקול פחות מ -1000 ק"ג ותעלה פחות מ – 2000$, עד שנת 1970. מהנדסי פורד עמדו ביעד והשיקו את ה"פינטו". אבל המחיר בטווח הארוך היה יקר ומכאיב. היעד השאפתני הוביל להתרופפות בתהליכי בדיקות האיכות מה שהוביל לנטיה המוזרה של הפינטו לעלות באש במצבי תאונה מסויימים. מהנדסי פורד המשיכו להצמד ליעדי הייצור במקום לתקן את התקלה בהתבסס על חישובים שהראו שתיקון התקלה יעלה יותר מהתביעות המשפטיות.

כמות על חשבון איכות: כאשר אנשים מתבקשים להתמקד בכמה מטרות במקביל הם מבצעים "הכרעה סמויה" המעדיפה סוג אחד של מטרות על פני סוג אחר. כאשר הם מתבקשים להתמקד גם במטרות איכותיות וגם במטרות כמותיות הם יעדיפו תמיד את הכמות על חשבון האיכות.

כך למשל, רשת מוסכים אמריקאית שהציבה יעד הכנסות גבוה מדי הובילה לכך שבוצעו תיקונים לא נחוצים ולחיובי יתר של לקוחות. בסופו של דבר הלקוחות שהרגישו מרומים החלו להתלונן ולנטוש.

טווח קצר מול טווח ארוך: כאשר מטרות תחומות בטווחי זמן קצרים מדי (למשל רבעון) הן יסיתו את המיקוד מהטווח הארוך לטווח הקצר. הדבר מוביל בין השאר להגברת הנטיה לנטילת סיכונים, כפי שראינו בשידור חי במשבר הכלכלי של 2008. דוגמה ממחוזותינו אפשר למצוא בפיאסקו העלאת המחירים של תנובה, מהלך שהסתמך בין היתר על המלצות של מקינזי. (להבנת התמונה הרחבה של הסתמכות על מקינזי, קראו כאן).

כמובן שלפני הכל צריך לבחור את המטרות הנכונות. טעות בזיהוי והגדרת המטרה הנכונה תוביל למיקוד הפעילות בדברים הלא נכונים. דוגמה מפורסמת להטיה זו היא מערכת היעדים של אנרון שהתבססה על הכנסות (ולא רווחים) ונתפסת כגפרור שהצית את ההונאה הגדולה בהסטוריה של התאגידים. כן, לפעמים S.M.A.R.T יכול להיות סתם stupid.

למטרות מאתגרות מדי או ספציפיות מדי יש השפעות שליליות על מגוון נוסף של תחומים ובהם: למידה (מטרות מאתגרות מעכבות או בולמות למידה. לעובדים יש פחות זמן ומוטיבציה לנסות דרכי פעולה חלופיות או להתמקד בלמידה תוך כדי התנסויות משום שהם ממוקדים מדי בעמידה ביעדים), תחרותיות (שפוגמת בתרבות של שיתוף פעולה) ואפילו פגיעה במוטיבציה עצמה (מטרות מאתגרות מגבירות את ההנעה החיצונית extrinsic motivation אך מפחיתות את המוטיבציה הפנימית – הנובעת מעצם המעורבות בפעילות עצמה Intrinsic motivation).

אף אחד כמובן לא חושב שאפשר בכלל לנהל משהו ללא מטרות. הענין הוא אופן השימוש בכלי. כמו שכותבים מחברי המאמר: "במקום לראות  בהצבת מטרות תרופת מדף  ("תרופה ללא מרשם") צריך להתייחס להצבת מטרות כאל 'תרופת מרשם' הניתנת בזהירות ובאופן סלקטיבי בצרוף דף אזהרות וניתור צמוד". נכון לגבי מטרות ונכון לגבי כל כלי ניהולי. ניהול מייצר מורכבות שלא מתאימה ל"תרופות ללא מרשם". אז בפעם הבאה שאתם נתקלים ב"כלי", קראו קודם את הוראות השימוש, והזהרו מתופעות הלוואי.

על עוד סיבות למה הצבת מטרות (במיוחד ממשפחת  smart) יכולה להוביל לתוצאות לא צפויות (או בכלל לא להוביל לתוצאות) אפשר לקרוא בפוסט הזה, וגם הזה, וגם בכתבת הזו בבוסטון גלוב.


שימור לקוחות

ספטמבר 11, 2011

חשבתי לכתוב פוסט על שימור לקוחות. משהו כמו אלף מילים. אבל בעצם אולי עדיפה תמונה אחת.

עוד כאלה בבלוג הנפלא הזה.


הרשמה

קבל כל פוסט חדש ישירות לתיבת הדואר הנכנס.

הצטרפו אל 136 שכבר עוקבים אחריו