פתרון לזמני המתנה

יוני 1, 2010

 היום נזקקתי לשירות הלקוחות של אינטרנט זהב. לא משהו דרמטי (עבורם, אני מניח), רק כמה בעיות לא ברורות עם החיוב. אחרי הכל, זה הייתי אני שנתתי להם יד חופשית לחייב את חשבוני (תקראו פעם את האותיות הקטנות של הרשאות החיוב עליהן אנחנו חותמים, לרוב בשיחה טלפונית). אחרי הפתיחה השגרתית ובחירת ניתוב השיחה התבשרתי בקול צוהל שאני מופנה לנציג שירות. מיד אחר כך, הודיעו לי שזמן ההמתנה הוא 8 דקות ו – 46 שניות. יפה. פרואקטיביות וודאות הם עקרונות חשובים בשירות.
מאחר והתכוננתי מראש לאפשרות כזו, הגעתי לשיחה מצויד ברכישה אותה ביצעתי לפני שבועיים בחנות ספרים מקסימה בדבלין.

אין כמו אימון החצי הימני של המוח. אני לא מפרגן לעצמי מספיק זמן לעיסוקים מעשירים ומפתחים כמו להשלים איורים (מפתח יצירתיות) וצביעה. זה מה שמסתתר בעמודי הספר:

מאוד נהנתי, למרות שהתוצאה הסופית לא יצאה משהו. אני צריך למצוא עוד כמה מוקדי שירות כדי להתקשר אליהם. אני בטוח שאני אשתפר. דרך אגב, השיחה בסוף לא יצאה לפועל. אחרי כמה דקות המתנה השיחה משום מה התנתקה. אבל זה ממש לא הפריע לי. כנראה שהספר באמת עובד. לרוע מזלי, דווקא אחרי שרכשתי את הספר ובדקתי אישית את יעילותו נודע לי שהמחוקקים שלנו רוצים להעביר חוק שיחייב מוקדים לענות תוך 3 דקות. אני חייב להזדרז לפני שהחוק יכנס לתוקפו. מצד שני, מאחר ומדובר במחוקק הישראלי, ואני קצת מכיר את עמי ואת מחוקקיו, אני בטוח שימצאו איזו פשרה יצירתית, אולי הגדרה מחודשת של מהי "דקה", כך שתתאים ליכולות ולמגבלות (המדומות ברובן) של נותני השירות.

ועוד משהו. האם העובדה שהספר יצא דווקא בניכר יכולה ללמד שהבעיה היא לא רק שלנו?

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine


מה תעשו ב- 2010 בנושא השירות?

פברואר 3, 2010

 ברוס טמקין, שכבר כמה שנים הוא להערכתי הפרשן המוצלח ביותר של סצנת שירות הלקוחות פרסם מאמר המציג את "7 המפתחות לחווית לקוח ב- 2010". כמו תמיד התובנות שלו מדויקות וחדות. הנה הן (עם תוספות ונגיעות מכחול שלי):

1. תפסיקו עם התחזות ההנהלה: כן, גם אני עוד לא נתקלתי בהנהלה שלא "מציבה את השירות במרכז". בחלק גדול מהמקרים זה לא יותר ממס שפתיים. לא שהם לא מאמינים שזה חשוב. הם רק חושבים שאם הם מאמינים שזה חשוב זה מספיק. הבקשה של טמקין: או שההנהלה תירתם לנושא ברצינות ותשקיע את כל מה שצריך להשקיע (אנרגיה, מעורבות, זמן, כסף) או שיפסיקו לקשקש וירדו מהנושא.

הצעד הפרקטי: פתחו מערכת מדדים לחווית הלקוח ונהלו אותה באותה רמת אנרגיה כפי שאתם מנהלים את מערכת המדדים הפיננסיים.

2. תודו שאתם לא מכירים את הלקוחות שלכם: תחשבו רגע על ארגון גדול שאתם לקוחותיו שנים רבות. הארגון הזה באמת מכיר אתכם? כמה פעמים הוא דיבר אתכם? אולי הוא מכיר את דפוסי הצריכה שלכם, אבל האם אתם מרגישים שהוא עשה משהו עם המידע הזה כדי לשפר את השירות שאתם מקבלים?

הצעד הפרקטי: תשיקו תוכנית שתקראו לה "קולו של הלקוח". תשקיעו זמן  (וכסף) כדי להגיע להקשבה עמוקה יותר ללקוח, נתחו את הממצאים, גבשו תובנות וערכו שינויים בעקבות התובנות האלה.

(כאן אני רוצה לסייג קצת את דבריו של טמקין (שמתפרנס בעיקר ממחקרי לקוחות): תקשיבו ללקוחות שלכם ובו זמנית אל תקשיבו להם: תקשיבו להם כשאתם רוצים לקבל משוב על מה שאתם כבר עושים, אל תקשיבו להם כשאתם רוצים לחשוב על הדבר הבא שאתם צריכים לעשות. לקוחות הם מקור די אכזב ליוזמות חדשניות).

3. אל תתנו למדיה החברתית להסיח את דעתכם: רשתות חברתיות הן הבאזז העכשווי והחתיכה הכי לוהטת בשכונה. הן גם יכולות להוות פלטפורמה טובה לדיאלוג לקוחות, אבל אסור להזניח את הערוצים האחרים: שאלוני משוב, שיחות עם נציגי השירות, תלונות (בכתב ובע"פ).

הצעד הפרקטי: התיחסו לרשתות החברתיות כערוץ נוסף בתוכנית "קולו של הלקוח" והמשיכו להקשיב בערוצים פורמליים ולא פורמליים.

4. תפסיקו לסחוט את שירות הלקוחות: היחס לשירות לקוחות הוא לעתים כאל בן חורג לא רצוי. למרות העדויות האמפיריות שלקוחות מעדיפים שירות על פני מחיר נמוך, ושעמידה מוצלחת במבחן "רגע האמת" מוביל לנאמנות, המנהלים עדין מעדיפים להתמקד בקיצוץ עלויות על חשבון שיפור השירות.

הצעד הפרקטי: תמדדו את האפקטיביות של השירות ולא מדדים תפעוליים כמו זמן שיחה.

5. חזרה לייעוד: ארגונים רבים איבדו את תחושת הייעוד שלהם. צריך לחבר מחדש את הייעוד עם המותג כך שלכל העובדים תהיה הפנמה לסיבת קיומו של הארגון.

הצעד הפרקטי: הגדירו מהי ההבטחה של המותג שלכם ודאגו לקיים את ההבטחה הזו בכל נקודות המפגש עם הלקוח.

6. אל תניחו שהעובדים "יעלו למגרש": העובדים הם הגורם המרכזי בכמעט כל ממשק שירות עם הלקוח. ארגונים נוטים להאמין שהעובדים יעניקו חווית שירות מצוינת "מעצמם". אל תבנו על זה. צריך לרתום את העובדים בעבודה סיזיפית.

הצעד הפרקטי: השקיעו הרבה בהטמעת החשיבות של השירות. תסבירו ללא הרף את "הלמה" ושתפו את העובדים בעיצוב "האיך".

7. תרגמו את השירות למונחים עסקיים: שירות לקוחות יכול להוסיף מעל 25% להכנסות החברה. אבל רוב הארגונים לא מבינים עד הסוף את ההשפעה של שירות לקוחות על התוצאות העסקיות.

הצעד הפרקטי: פתחו עם סמנכ"ל הכספים מודל שמראה את הקשר בין שירות ובין נאמנות לקוחות (ובעקבותיו על הכנסות החברה).

אז זה מה שיש לטמקין להגיד. תוכנית עבודה לא רעה ל – 2010.

 


הסוד והקסם של מצוינות בשירות

נובמבר 19, 2009

כבר שנים שרשת המלונות Ritz-Carlton מהווה איקון של מצוינות בשירות. זו החברה היחידה שזכתה פעמיים בפרס Baldridge ונבחרה על ידי training magazine כחברה הטובה בארה"ב בהדרכת עובדים. כמו בהרבה מקרים אחרים, כשבוחנים את האסטרטגיה ותהליכי הניהול של ארגונים מובילים בשירות מתברר שאין שם שום "סוד" או נוסחת פלא שלא ידועה למתחרים. בארגונים האלה מוצאים בדר"כ אסטרטגיה פשוטה (אבל כזו שנצמדים אליה באדיקות), השקעה רבה בבניית תרבות ארגונית התומכת בערך השירות, שגרות ניהול בסיסיות (מדידה, משוב ועוד פעם מדידה ושוב משוב…) והעצמת העובדים כדי לקצר את שרשרת הסמכות הדרושה לקבלת החלטות. הרשת כל כך בטוחה בעצמה שהיא לא חוששת לפתוח את המתודולוגיות שלה בתחום הניהול בכלל ובשירות בפרט לעולם. הרשת הקימה את The Ritz-Carlton Leadership Center שם היא מלמדת את תורת הניהול שלה, את תורת השירות שלה, ואפילו את המפתח לחויית לקוח מושלמת. ריץ קרלטון יודעת שללמד אחרים היא דרך מצוינת לשפר את עצמך.  

לפני כשבועיים ראיין המגזין פורבס את סיימון קופר, מנכ"ל הרשת. הראיון הזה מאפשר הצצה קצרה לצורת הניהול והחשיבה שהופכת את ריץ קרלטון לקסם ומודל בתחום השירות וניהול חווית הלקוח.

הנה כמה תובנות מהראיון הזה:

1. לפני השקעה בשירות – חייבת לבוא השקעה במוצר. לא מעט ארגונים סומכים על נותני השירות ועל המרכיבים הרכים של השירות (יחס, אמפתיה, תקשורת) שיפצו על חולשות בסיסיות בתהליכים ובמוצרים. שוב ושוב מאמנים את אנשי השירות לטפל בקשיים ותקלות הנובעות מתשתיות, תהליכים ופגמים במוצר. כך למשל, יותר קל (ובטווח הקצר גם יותר זול) להדריך את אנשי השירות להתנצל על זמני ההמתנה הארוכים מאשר לטפל בשורש הבעיה – קיצור זמני ההמתנה. אבל לא בריץ – קרלטון: השקעה מינמילית של 500,000$ בחדר משאירה מעט מאוד צורך להתנצל בפני הלקוחות.

2. העצמת עובדים ופרואקטיביות. לכל עובד ברשת יש אפשרות להוציא עד 2000$ (לא בשנה, לא בחודש, לא ביום – אלא לכל אירוע) כדי להשביע את רצונו של הלקוח. למרות שכפי שקופר אומר בראיון, לא מרבים להשתמש בכסף הזה, זה נותן לעובדים את הבטחון ואת התחושה שסומכים עליהם. (דרך אגב, ככה הופכים עובדים "לראש גדול"). הכסף הזה לא משמש רק כאמצעי לפיצוי במקרים של תלונות או תקלות שירות אלא גם ליוזמות פרואקטיביות ליצירת חווית לקוח יוצאת דופן. כך למשל, עובד שנודע לו במקרה שלאחד האורחים יש יום הולדת שולח לו לחדר בקבוק שמפניה ועוגה. במקרה אחר מלצר ששמע במקרה אורח לוחש לאשתו שהייתה בכסא גלגלים שהוא מצטער שאינו יכול להוריד אותה לחוף, יזם תוך יום בניית רמפה מעץ באמצעותה יוכלו להוריד את האישה לחוף, ולא רק לחוף אלא לאוהל מיוחד שהקימו בשבילם כדי שיוכלו לאכול בו ארוחת ערב. המנהל של אותו מלצר למד על ההחלטה רק אחרי שהכל היה כבר בנוי.

3. שגרות ניהול. כל משמרת בכל מלון של הרשת בעולם נפתחת במה שמכונה בשפה של ריץ – קרלטון lineup – פגישת צוות בת 15 דקות בה בין השאר מוקדש זמן ל"סיפורי WOW" – העובדים מספרים על מעשים יוצאי דופן שעשו לטובת האורחים. זאת כמובן בנוסף לשגרות ניהול מקובלות כמו סקרי שביעות רצון, הדרכות וכו'.

4. מיקוד. השירות לא נותר בגדר אמירה כללית אלא מתורגם לתפיסה המנוסחת ומתוקשרת באופן עקבי ומפורט.   

כן, אני שומע את חלקכם אומר לעצמו – מה החכמה? מלון עשיר לאנשים עשירים. אבל גם בריץ' – קרלטון יש מגבלות תקציב, ושורה תחתונה, ויעדים עסקיים ומגבלות ואילוצים. הענין הוא, שריץ ' קרלטון לא נולד מלון עשיר לאנשים עשירים אלא מנהליו ובעליו החליטו שהוא יהיה כזה. גם שם היה מישהו שהגדיר את הייעוד, התווה את הדרך, לקח את הסיכון. קוראים לזה אסטרטגיה, קוראים לזה מנהיגות, אבל בסוף זה בעיקר ניהול. את הידוק הקצוות בין הכוונות, האסטרטגיה ותרגומה למציאות אפשר ללמוד מהם, גם אם אתם רוצים להיות מלון עני לאנשים עניים. זה עדין יהיה עדיף מלהיות סתם מלון לסתם אנשים.   

אבל המפתח לכל זה הוא לא בעקרונות אלא בדבקות הארגון ביישום הסיזיפי שלהם.

במשפט האחרון של קופר בראיון, בסוף תשובתו לשאלה "מה הסוד בבניית תרבות ארגונית מוצלחת" (כן, גם המראיין עדין מאמין שיש סודות) הוא אומר: It takes an extraordinarily long time to build a culture. . רוצים באמת את סוד ההצלחה? מעבר לכל זו ההתמדה, הראיה לטווח ארוך והמון, אבל באמת המון סבלנות. לא סבלנות פאסיבית תוך המתנה שהדברים יקרו מעצמם אלא סבלנות עיקשת, אקטיבית המבוססת על האמונה שבסוף זה יקרה. הרבה ארגונים רוצים להגיע לתוצאה, מעט מדי ארגונים מוכנים לעבור המסע, ועוד פחות מכך מוכנים להמשיך גם אחרי שהם מגלים שהמסע הזה לעולם לא נגמר.

עכשיו, כשאתם יודעים את הסוד השאלה שנותרה היא מה תעשו איתו.


שירות מתחיל עם cares

אוקטובר 21, 2008

עולם הניהול והשירות מלאים באקרונימים  המייצגים עקרונות, מאפיינים או "הוראות הפעלה". חלקם מתחכמים מדי, חלקם פשוט מייצגים שטויות וחלקם סתם חסרי משמעות. הבעיה היא כשהרצון ליצר ראשי תיבות בעלי משמעות יוצרים מבנה מורכב מדי או לא ממוקד מספיק – רק כדי לשרת את "היצירתיות" ולא את הענין עצמו כמו שאפשר לראות בדוגמה הזו.  

במיטבם, ראשי התיבות הם סיכום יצירתי של עקרונות נכונים. כשצירוף האותיות מייצר גם מילה בעלת משמעות ורלוונטיות לנושא זה בכלל מושלם. זה המקרה עם האקרונים של ברוס טמקין (האיש עם הבלוג הטוב ביותר בנושא שירות לקוחות).

עקרונות השירות על פי CARES:

Communication – clearly communicate the process and set expectations

Accountability – take responsibility for fixing the problem or getting an answer

Responsiveness – don’t make the customer wait for your communication or a solution

Empathy – acknowledge the impact that the situation has on the customer

Solution – at the end of the day, make sure to solve the issue or answer the question

עכשיו כשכל הסיפור של השירות פשוט וברור, צריך להוסיף תשתיות מתאימות, תהליכי שירות פשוטים וברורים המעוצבים מזוית הראיה של הלקוח ולא לפי מגבלות ואילוצי הארגון,  מערכת ניהול שתתמוך בכל הג'אז הזה (מיון, תמרצים, תגמולים, הדרכה, בקרה מדידה ומשוב), לערבב טוב בבלנדר (שיתמוסס לתוך התרבות הארגונית) וזהו הכל מוכן.

רצוי להגיש בטמפרטורת החדר. בהצלחה.