ונעבור לפרסומות

מרץ 17, 2010

בגדול, הפרסום הפך לסוג של רעש רקע שלמדנו להתעלם ממנו ברוב המקרים. מתי לחצתם בפעם האחרונה על באנר? עצרתם את הדפדוף בעיתון כדי לקרוא מודעה עד הסוף? עצרתם ברחוב כדי להתבונן בשלט חוצות? כדי לחדור את מחסום הקשב (המוגבל ומאתוגר בלאו הכי) הפרסומאים מגבירים את הווליום ואנחנו בתגובה מקשיחים את סף הכניסה. כולם יודעים שפורץ קשב אפקטיבי במיוחד הוא רלוונטיות (עין ערך גוגל, פייסבוק, פרסום מבוסס מיקום). אבל איך מייצרים רלוונטיות בפרסום חוצות? קצת יותר קשה כשהפניה לא ממוקדת והקהל לא מפולח ולא מזוהה.

בעוד IKEA המקומית הייתה עסוקה בכיבוש החלק הדרומי של גוש דן בצרפת הרשת יצאה בקמפיין שפורץ כמה גבולות. כל מה שהיינו רוצים מקמפיין מגולם ברעיון גדול אחד: רלוונטיות, לא מטריד (להיפך, משתלב נפלא ובאופן כמעט "טבעי" בסביבה), ההזמנה לשימוש והתנסות מתבקשת מאליה, אי אפשר להתעלם ממנו, ומעורר גלי הדף (כותבים עליו, מדברים עליו, מספרים עליו וכו') חיוביים.

ככה זה נראה:

עוד פרטים ותמונות אפשר לראות כאן.


לחשוב אחרת

אוגוסט 25, 2009

הכי קל זה לעשות את מה שכולם עושים. לא צריך להסתכן וגם לא צריך לחשוב הרבה. מעבר לכך שזו דרך מאוד משעממת להעביר את הקריירה, עסקית היא בדר"כ לא מובילה לתוצאות יוצאות דופן, ובטח שלא לבידול.

שלט קטן של מלון קטן (בבאדן באדן גרמניה), מביא לך פתאום חשק להכנס, ובלי אף מילה אומר כל כך הרבה על עצמו.

hotel_1


סלקום מחמיצה או אולי מדייקת

יולי 10, 2009

כשאורנג' חדרה לשוק הישראלי לפני עשור והביאה את בשורת הניידות בעולם היה זה אך טבעי שתנכס לעצמה את ערך הגלובאליות. מאז ועד היום הפרסומות של אורנג' משדרות (גם) את הערך הזה. בדרך כלל אין לנו מושג איפה בדיוק בעולם הפרסומות צולמו, אבל בטוח שהן לא צולמו בישראל, המוסיקה המלווה את הפרסומות היא "מוסיקת כל העולם" ואף פעם לא ישראלית, האנשים לא מדברים בפרסומות שלה אבל לו היו מדברים זה לא היה בעברית. מול חומת המיתוג הזו סלקום בלית ברירה (הם כמובן יכחישו את ענין חוסר הברירה) נכסה לעצמה את "הישראליות". הפרסומות שלה מצולמות בארץ (ואם בחו"ל אז יש שם ישראלים), השירים המלווים את הפרסומות הם שירים ישראליים והאנשים שם מדברים (ושרים) עברית. סלקום היא מותג "מכאן", סלקום היא ישראל. תסתכלו בפרסומות שלה ותראו את עצמנו (יפים, או כמו שאנחנו רוצים להאמין שאנחנו נראים). נחמד. מחמם את האגו השבטי. מדבר אל הלב של אלה שדברים כאלה מדברים ללב שלהם, והם כנראה רבים. אבל כמו שקורה לפעמים לכל גולם, גם גולם "ערכי מותג" יכול לקום על יוצרו. כך נולדה לסלקום פרסומת מוחמצת, אולי מזעזעת באטימות שלה, בחוסר הרגש ובהתנשאות. בלי אמפתיה, בלי אנושיות בלי טיפה של טאקט.

הנה יצירת המופת לפניכם:

מכל המקומות בחרה סלקום למקם את סצנת ה"יהיה אחלה בחלה" בגדר ההפרדה. לידיעת סלקום: גדר ההפרדה היא לא מקום של כייף, לא של אחלה ולא של בחלה. כשעפים שם כדורים הם לא כדורי רגל. אם יש מקום שהוא אנטי fun זה הגדר הזו. גדר של מחלוקת, דורסנות, אטימות, ובעיקר סבל. זה אפילו לא קשור לפוליטיקה, רק לאנושיות. גם אם אתה חייב לדרוס (ואתה לא חייב), אף אחד לא מכריח אותך להנות מזה.  אז דווקא שם סלקום בוחרת לערוך את המסיבה שלה?

ואולי זו לא סלקום אלא "הישראליות" שהשתלטה עליה. זו לא סלקום, זה אנחנו שעסוקים בהנאות של עצמנו במקום בו אחרים עסוקים בסבל. הפרסומת הזו היא אטימות של משרד פרסום ושל סלקום שהרשתה את זה. סלקום טעתה אבל בסוף הפרסומת תרד ותשכח. הגדר לא.


חווית לקוח על פי zappos

מאי 9, 2009

 טרם נתקלתי במנהל שלא הסכים ששירות ובניית מערכת יחסים עם הלקוחות היא נושא חשוב. לא ראיתי גם הרבה מנהלים שלא הצהירו בשלב כזה או אחר  שחשוב מאוד להשקיע בגיוס והדרכה, שתרבות ארגונית היא גורם מפתח להצלחה וכמובן ששקיפות, חדשנות, חווית לקוח, שיווק חוויתי, שיווק רגשי וכו' וכו' הם הדבר הנכון ובדיוק מה שהחברה שלו מתכוונת לעשות או כבר עושה. אבל כמו שזקני השבט  כבר יודעים  ברוב המקרים קיים פער לא קטן בין ההצהרות לכוונות האמתיות, וכשהכוונות הן כבר אמיתיות קיים פער בינן ובין הביצוע וההתנהגות בפועל. כשצריך לבחור בין מימוש הכוונות והערכים ובין התקציב, בין מודלים חדשניים לבין המודלים העסקיים הקיימים, בין הצורך לשמור על הרלוונטיות של הארגון לאורך זמן לבין הצורך לעמוד ביעדי המכירות של הרבעון / החודש / השבוע הקרוב – לרוב הטווח הקצר והשורה התחתונה במאזן מנצחים.

קשה מאוד לשכנע מנהלים שהשקעה בשירות היא כנראה הציר האסטרטגי המשתלם ביותר לאורך זמן. קשה מאוד לשכנע מנהלים לשנות משהו שהם חושבים שהם כבר עושים. קשה מאוד לשכנע מנהלים שמה שהם חושבים שהם עושים נכון רחוק מאוד מהדבר האמיתי. הפיכת ארגון לממוקד לקוח באמת הוא שינוי שעולה לא מעט זמן וכסף, השקעה שצריך להשקיע הרבה לפני שרואים את התוצאות. בנוסף לעלות החומרית, יצירת ארגון המבוסס על שירות וניהול חווית לקוח משמעותית ומבדלת מחייב כישורי ניהול מורכבים, שינוי תהליכים, ובעיקר שינוי בדרך החשיבה ובהנחות היסוד של הארגון. קל יחסית לגרום לעובד במוקד שירות להצמד לתסריט שיחה ולנהלים, אפשר אפילו עם עוד קצת מאמץ להוביל את אותו נציג ליצירת שיחה אדיבה ושירותית. קשה מאוד להביא את העובדים לקחת כל אינטראקציה עם הלקוח ולהפוך אותה לחוויה משמעותית, מרגשת, מפתיעה ויוצאת דופן. בהתחלה זה נשמע מפחיד, בלתי אפשרי אפילו. בהמשך הם מגלים שזה אפשרי ובסוף זה אפילו פשוט. אבל מעט מאוד ארגונים מגיעים לשלב הזה כי מעט מאוד ארגונים מוצאים את האומץ לצאת באמת למסע הזה מלכתחילה.

אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי לשנות את התרבות הארגונית, ושינוי תרבות ארגונית היא משימה שאי אפשר לבצע אם הערכים האלה הם לא באמת הערכים שמניעים את ההתנהגות בארגון. אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי להשקיע הרבה מאוד בהכשרה והדרכה של המנהלים והעובדים, והדרכה היא משאב יקר (בעיקר כשרוצים לעשות אותה כמו שצריך).

למען אלו שרוצים לדעת איך בכל זאת עושים את זה, לקבל הוכחה שזה עובד ולראות איך ארגון מבין לעומק את הסביבה העסקית החדשה ומתרגם אותה להתנהגות, הנה הדוגמה של zappos.com.

בגדול zappos מוכרת נעליים. באופן קצת יותר מפורט, היא מוכרת נעליים באינטרנט. ואם אתם ממש רוצים את כל הסיפור, היא חברת סחר אלקטרוני שכנראה הבינה יותר טוב מכל חברה אחרת בינתיים איך בונים ארגון המבוסס כולו על חווית שירות, נאמנות לקוחות ורתימה רגשית של לקוחות. זה הארגון שהפך  את ה- WOW לאסטרטגיה מנצחת. זו החברה שלקחה את ה- bazz words והקלישאות של עולם השירות והשיווק והפכה אותן למציאות אותנטית.

אז איך עושים את זה?

1. הנחת היסוד: (יסלחו לי חמשת קוראי אבל אני לא יכול להמנע מעצירה פילוסופית קלה. אני מבטיח שזה יהיה קצר ויסתיים בסוף הפסקה הזו). רוב הארגונים פועלים על פי הנחת יסוד אגואיסטית של מקסום רווח מיידי מכל תהליך ואינטראקציה. ארגונים אלה מניחים שהאדם הוא יצור אגואיסטי המגיב בעיקר לתגמולים ותמריצים מוחשיים וחומריים. בנוסף, המודל הזה מניח שהאדם הוא בעיקרו יצור רציונלי הפועל על בסיס שקלול אופטימלי של תועלות. הנחות יסוד אלה הובילו ליצירת "מועדוני לקוחות" המנסים לקנות "נאמנות" בכסף, בנקודות ובהטבות שונות (ובדר"כ משונות). מאחר וזו הפרדיגמה הרווחת, קמו לא מעט חברות "יעוץ" התומכות בהפעלה, שכלול ויישום הנגזרות של המודל הזה. הארגונים האלה יכולים להתעלם מהלקוח שנים אבל ברגע שיזהו כוונת נטישה יפעילו את "מחלקת השימור" שתנסה לקנות מחדש את "נאמנותו" באמצעות סל הטבות, הנחות ומענקים – חומריים בלבד (שיפור מסלולים, הפחתת דמי מנוי, החזרים כספיים וכו'). בגרסה היותר נבזית הם יטמיעו חסמי יציאה מובנים (תקופת התחייבות, תהליך יציאה מייאש וכד'). זה המודל הרווח, וזה גם המודל השגוי.  מול הנחת היסוד האגואיסטית – רציונליסטית קיימת הנחת יסוד אחרת, שנקרא לה "אלטרואיסטית – רגשית". על פי הנחחת יסוד זו כדי לקבל צריך קודם כל לתת. כאן השאלה היא לא איך יוצרים לקוחות הנאמנים לארגון אלא איך יוצרים ארגון הנאמן ללקוחותיו. במודל הזה נאמנות היא תוצאה ולא מטרה. היא תוצאה של ניהול מערכת יחסים מיטיבה, הוגנת, מגוננת ומעצימה. בנוסף, במודל הזה מכירים בעובדה הפסיכולוגית הפשוטה שבני אדם הם קודם כל יצורים רגשיים, המונעים ומגיבים רגשית לא פחות, ולעתים אפילו יותר מאשר הם מונעים ומגיבים רציונלית. המערכת הרגשית קדומה יותר, קרובה יותר להשפעה מיידית על התנהגות וחזקה יותר לאורך זמן.

(תם הפרק הפילוסופי, ושוב אנו מתנצלים בפני הקוראים על שיבוש לוח השידורים הרגיל ומקווים שתקלה זו לא תישנה).

מה הרוב עושה: אחרי שלב המכירה בה יבטיחו לכם הכל…נסו להגיע למוקד שירות לקוחות, נסו להחזיר מוצר (וכן, היה צריך את התערבות הרגולטור כדי להכריח ארגונים לעשות את הדבר הכי אלמנטרי בהוגנות עסקית)…או נסו לשנות את תנאי העסקה. אתם הרי אנשים רציונלים, חתמתם על "חוזה", או ביצעתם רכישה מרצונכם החופשי…הייתם צריכים לחשוב על זה קודם. ומה עם הרגשות? מה עם הלקוח המתוסכל והעוין?

מה zappos עושה: אתם יכולים להחזיר את המוצר 365 יום מתום הרכישה. בכל מצב. בלי להסביר. בכל הנהלה סבירה, היה קם הפרנואיד עם הטיעון המנצח: הלקוחות ינצלו את האופציה הזו לרעה. ישתמשו במוצר כמה חודשים וכשימאס להם יחזירו לנו אותו. אתה צריך להאמין מאוד בלקוחות כדי לצאת עם האופציה הזו. אז מתברר שהלקוחות לא מנצלים את האופציה הזו לרעה. מתברר שכשנותנים אמון בסיסי באנשים הם מחזירים באמון. הנוהל הקטן הזה הוא ביטוי יוצא דופן לחברה שמבטאת נאמנות ללקוחות שלהם (זה בסדר, אתם יכולים להתחרט, אנחנו נשאר אתכם) ומקבלת בתמורה את נאמנותם. המודל האלטרואיסטי בפעולה.

2. תרבות ארגונית: מבחנה העליון של התרבות הארגונית היא באותנטיות. כאשר ארגון מדבר בקולות שונים כלפי חוץ וכלפי פנים התוצאה היא ציניות. לכל ארגון יש תרבות ארגונית, מעטים הארגונים המצליחים ליצר הלימה ברורה בין האסטרטגיה, הערכים וההתנהגויות. כאשר הלימה כזו נוצרת מתקיימת התשתית הערכית עליה יבנו ההתנהגויות. אם האסטרטגיה היא שירות וחווית לקוח, התרבות צריכה לבטא את זה, לחנך לזה ולהתכוון לזה. התרבות נבחנת בעיקר בפעולות ההנהלה על פי המידה בה ההתנהגות בפועל תומכת ומבטאת את ערכי התרבות. לפיכך צריך לבחון את ההצהרות המבוטאות בדר"כ על ידי מערכת ערכים מתוקשרת וגלויה, ועל ידי התנהגויות הנהלה (כולל הקצאת משאבים, גיוס, תמיכה וכו').

אז הנה הערכים של zappos:

עוד על הערכים אפשר לקרוא כאן.

בחירת ערכים זה דבר אחד, הטמעתם היא סיפור שונה לגמרי. 

מה הרוב עושה: בקליטת והכשרת עובדים חדשים רוב הארגונים עושים הבחנה מאוד ברורה בין מנהלים, עובדים ועובדי מוקד שירות לקוחות. המנהלים, בדר"כ לא עוברים הכשרה משמעותית או פורמלית עם קליטתם. עובדי המוקד עוברים הכשרה (לעתים בתשלום חלקי) ובסיומה הם מתחייבים לתקופת עבודה מינימלית (הרי השקענו בך…), חותמים על הסכמה לשלם קנס על עזיבה לפני המועד המינימלי (תהליך מקביל מענין ביישום "חסמי יציאה") ויאללה למשמרת.

 מה zappos עושה: אחרי מיון קפדני כל העובדים החדשים, גם אלה שמיועדים לשמש בתפקידי ניהול עוברים חודש של הכשרה בסיסית, אותה הכשרה שעוברים עובדי מוקד שירות הלקוחות. הם נדרשים לעבוד שבועיים במוקד השירות של החברה כחלק מאותה הכשרה. בסיום החודש, שכולו בתשלום מלא, החברה מציעה 2000 $ מענק לכל עובד שיחליט לעזוב עכשיו…תחשבו איזה מסר זה מעביר: אם אנחנו לא מתאימים לך, אתה לא מתאים לנו…וזה בסדר. אל תשאר כאן בכוח. (מזכיר גם את מדיניות החזרת המוצרים המוענקת ללקוחות). ככה יוצרים הלימה.

3. שיווק:  בחברה המבססת את עצמה על חווית לקוח האותנטיות של התרבות הארגונית לא נבחנת רק בעיני העובדים, אלא גם על ידי הלקוחות.

מה הרוב עושה: בונה "ערכי מותג" שונים ונפרדים מערכי התרבות הארגונית. במצב הזה כאשר הלקוח פוגש את הארגון שמאחורי המותג נוצר בדרך כלל פער בין הבטחת המותג ובין המציאות שחווה הלקוח. לחשוב שהלקוח עושה הפרדה בין המותג והחוויה הארגונית היא חשיבה שיווקית פרימיטיבית ומיושנת.

מה zappos עושה: מבינה שהתרבות הארגונית היא המותג ומבססת את חווית המותג על ההתנהגויות והמפגש עם הלקוח. החברה לא מפרסמת ורוב לקוחותיה מגיעים משיווק מפה לאוזן. לקוחותיה המאוד מרוצים פשוט ממליצים עליה לחבריהם. אין פרזנטור טוב יותר מלקוח נלהב. זה מייצר אומנם בעיה למחלקות השיווק המסורתיות ולמשרדי הפרסום השגרתיים, אבל מי הבטיח לכם שמה שהיה הוא מה שיהיה?

4. המפגש עם הלקוח: zappos בעצם לא פוגשת את לקוחותיה במפגש פנים אל פנים לעולם. כמו ענקית סחר אינטרנטי מצוינת נוספת amazon כל האינטראקציה היא בערוצים בלתי ישירים. לא פשוט.

מה הרוב עושה: מקים מוקד שירות טלפוני, מציע ערוצי פניה נוספים (אינטרנט, פקס), מקימים אתר ומנסים לייצר נוכחות באינטרנט. \

מה Zappos עושה: כשבכל מוקדי השירות המוכרים, אחד המדדים המרכזיים על פיהם נמדדים המוקדנים הוא משך השיחה, zappos כמובן משנה את כללי המשחק גם כאן: אין שום מדידה, יעד או הגבלה על משך השיחה. אני יודע שלא מעט מנהלי תפעול לא מסוגלים אפילו לשמוע את סיום המשפט הזה. זה מוציע אותם מדעתם וממקם את הדובר באזורים היותר אגרסיביים של המוח של אותם מנהלים. כמובן שהם טועים. שיחה של לקוח עם המוקד היא המפגש האמיתי שלו עם המותג. שם נוצרת החוויה ושם נבנה החיבור הרגשי. ב – zappos גם אין לנציגי השירות תסריטי שיחה.

בסרטון הבא אפשר לראות קצת מהתרבות של מוקד השירות ב- zappos. חלק מהדברים מוכרים כמעט בכל מוקד, אבל העדר מדידת משך השיחה, חדרי המנוחה והמדדים בהם הם כן משתמשים – מייצרים את ההבדל.

אבל הקשר של zappos עם לקוחותיה לא נגמר במוקד השירות. יותר מכל חברה אחרת הפועלת כיום zappos מבינה את המשמעות של triaballeadership ומיישמת אותה במפגש עם לקוחותיה. (את גרסת האודיו של הספר ניתן להוריד בחינם…מתנה מ – zappos כמובן). כולם יודעים שצריך לייצר בלוגים ארגוניים, לייצר נוכחות ברשות חברתיות, להיות ב – twitter כמובן, אבל אחרי שפתחת כרטיס בפייסבוק או ערוץ בלוגים ארגוניים, מה עם התוכן? כאן תוכלו למצוא אותו, והנה דוגמה: הבלוג של המנכ"ל, טוני הישה.

עוד קצת על zappos:

איך הכל התחיל. ראיון עם טוני הישה ב- INC.

mashable ביקרו והתלהבו.

ככה נראה הממשק האינטרנטי עם שירות הלקוחות.

זה מה שקוראים שם.

ולסיום: המצגת של טוני הישה, מנכ"ל ZAPPOS


כמה נמוך זה הכי נמוך בשיווק?

נובמבר 22, 2008

מדי פעם נוחתות בתיבת המייל שלי מודעות מוזרות. טעויות שיווקיות או סתם נדנוד. בדרך כלל הן גורמות להפעלה כמעט אוטומטית של הלחיצה המענגת והמשחררת על מקש ה – delete בתוספת מקש השיפט כמובן, ששולחות אותן למקומן הראוי. השבוע הגיעה אלי מודעה שהייתה כל כך מזעזעת שלא רק שהחלטתי לא למחוק אותה אלא בחרתי אפילו להקנות לה סוג של חיי נצח (עד כמה שנצח יכול להיות נצחי).  

הנה, תזדעזעו בעצמכם.

wtf1

 

כמה ציניות יכולה להכנס למודעה אחת? האנשים בבית לוחמי הגטאות ירדו מהפסים? (אולי פסים היא לא מילה כל כך טובה במקרה הזה…). איפה הרגישות?  עזבו רגישות, איפה ההגיון הפשוט? אף אחד לא חשב שם פעמיים? הם באמת רוצים להזמין אותנו להצטרף לאלה שעשו את הבלתי אפשרי? ומה יהיה הצעד הבא? סדנאות out door  בגטו ורשה?

כל מנהל שיווק מתחיל יספר לכם כמה קשה ומסוכן למתוח מותג. לפעמים זה אפילו בלתי אפשרי. לפני שבבית לוחמי הגטאות פנו לעסוק בגבול שבין אפשרי  ובלתי אפשרי, הם היו צריכים לבחון היטב את הגבול שבין ראוי ובלתי ראוי.  

 אני מניח שיש להם מנהל שיווק, אם יש לו מזל מנהל השיווק הזה נעזר ביועץ. ככה יהיה לו את מי לפטר. הרי תמיד יותר קל לפטר את היועץ. אם הוא לא נעזר ביועץ, אולי כדאי שיחשוב לפטר את עצמו. זאת תהיה דוגמה למנהיגות, התמודדות בזמן משבר ואפילו לכושר שיפוט וקבלת החלטות.


(עוד) שיעור בפרזנטציות

אוקטובר 23, 2008

החודש יצא לאור ספרו החדש של סת' גודין. סיבה למסיבה, כי מי שמכיר את הבלוג שלו או את ספריו הקודמים יודע שברוב המקרים מצפה לקורא הזמנה לדיון לא שגרתי עם הנחות היסוד של עולם השיווק. בסוף אפשר גם לא להסכים איתו, אבל לכל אורך הדרך הוא יאתגר את הקורא ויבקש ממנו ל-ח-ש-ו-ב. לא דבר מובן מעליו בהמולת ספרי הניהול / שיווק / מכירות / אימון / שירות המציפים אותנו. אבל לא על הספר אני הולך לכתוב (הורדתי את גרסת האודיו שלו אבל טרם הספיקותי…).

סת' העלה לרשת את המצגת של הפרזנטציה שנתן בעקבות הספר.

בעיני, מצגת מצוינת. וכמובן שכל מי שלא נכח בהרצאה לא יכול להבין ממנה דבר. אז מה כל כך מצוין כאן, ואיך פותרים את בעיית "חייה העצמאיים של המצגת"?

מצגת אינה מסמך. אם כל מה שיש למציג לאמר מצוי על השקף, אחד מהם מיותר. תנו לקהל לקרוא את השקפים או תנו למציג לדבר בלעדיהם, אבל אין שום ערך מוסף מהשילוב ביניהם. כן, כאן נכנסת כמובן מלחמתי הותיקה ב – bulets שהם מקור הבעיה. הבולטים מזמינים שפיכת טקסט לתוך השקף (ותשכחו "מהכללים" הטפשיים של 6 בולטים בשקף X 6 מלים בשורה). יותר מדי מצגות הופכות להיות "ערב קריאה בציבור" כשהמציג מקריא שקפים במידה זו או אחרת של הצמדות לטקסט הכתוב. זה מייצר רעש קוגנטיבי. הצגה דו – ערוצית (ויזואלית ואודיטורית) בו זמנית של אותו מידע פוגמת בהבנה ובזכירות של התוכן.

המצב הנכון הוא מצב בו יש פער בין התוכן המוצג בשקף ובין התוכן שהמציג אומר בע"פ. סת' גודין לוקח את זה למקום הקיצוני ביותר שאני מכיר – מצגת נטולת מלל כמעט לחלוטין. במצב הזה, השקפים הם "הלווי" והמציג הוא הסולן. כשזה עשוי נכון (ואצל סת' זה עשוי נכון מאוד) נוצרת הרמוניה, מימד נוסף מצטרף לחגיגה ומתקיים דיאלוג מתמיד בראשו של הצופה שצריך לייצר אינטגרציה בין המידע המוצג והמידע המושמע. זה מעצים, מגרה, יוצר ענין ומחייב הפעלה קוגנטיבית מתמדת של המשתתפים. אני קורא לזה "הפער הקדוש בין מה שאתה מראה ובין מה שאתה אומר".

עד כאן לגבי תפקידה של המצגת בזמן הפרזנטציה עצמה. אבל בתוך עמי אני יושב, ואני מכיר מצוין את הבקשות הלגיטימיות של המשתתפים לקבל עותק של המצגת. מה יעזור להם עותק של מצגת מסוג המצגות עליו אני מדבר? הפתרון, שגם בו סת' גודין משתמש הוא פשוט. בסך הכל צריך להשתמש באפשרות הוספת ההערות המובנית בפאורפוינט.  כדי לראות את התוצאה צריך להוריד את הקובץ המלא (כולל דפי ההערות) מכאן, ואז גם מי שלא היה בפרזנטציה יבין על מה מדובר.  נכון, זה מוסיף עוד קצת זמן להכנה אבל זה מחיר הגיוני כדי להציל את הפרזנטציה.

 

 


כנראה שזה עובד גם בישראל

אוקטובר 7, 2008

ביקור ראשון וחטוף בחנות של אפל בישראל, (הממותגת כאן תחת שם היבואן iDigital), השאירה רושם ברור של הצלחה. העיצוב, התצוגה, התאורה, המעברים המרווחים והתחושה הכללית – כולם מצליחים לשחזר את הקסם האפלי. כמובן שכל המכשירים מחוברים ואפשר ל-ג-ע-ת ולהשתעשע כמה שרוצים. המוכרים מסתובבים בין הלקוחות ועוסקים הרבה מאוד בהדרכה ומתן הסברים ומעט מאוד במכירה. שום דבר לא דוחק בך לקנות, למהר, להחליט.  

הסתכלתי על האנשים שביקרו בחנות. על פני רובם ניתן היה לראות סקרנות, התפעלות והרבה…הנאה. קשה לחשוב על נוסחת מכירות מוצלחת יותר.