גם מעורבות היא ענין של גיאוגרפיה

דצמבר 22, 2011

בסדנה שקיימתי לפני כמה שבועות הרבתי להשתמש במושג פרואקטיביות. לפתע אחד המשתתפים שאל: "למה אתה משתמש במילה לועזית ולא בעברית"? הטלתי עליו משימה למצוא לי את המילה העברית המתאימה להחליף את "פרואקטיביות" (ובאותה הזדמנות שימצא גם מלים עבריות ל"גיאוגרפיה", "פורנוגרפיה","רדיו", "טלביזיה" ואולי גם ל"אוטובוס", "סלולר" וגם "אינטרנט", ולא – "מרשתת" זה לא באמת מילה). דילגנו מעל לאתגר הלשוני והמשכנו. הסדנה הסתיימה, נכנסתי לאוטו (מכונית, בעברית) והטלפון ("שיח רחוק") צלצל.   על הקו הייתה מנהלת משאבי אנוש של סניף ישראלי של חברה אמריקאית. ביקשו ממנה להעביר את תוכנית המקומית בנושא Employee Engagement. לקראת הדיון בהנהלה בארץ היא שאלה אותי איך מתרגמים engagement לעברית. לא כי אני כזה מומחה לתרגום אבל היא זכרה שהזכרתי את המושג הזה באחד ממפגשי המנהלים בהם השתתפה. שתי התקפות בלתי צפויות תוך כמה שעות זה קצת יותר מדי. בכל זאת,  הצעתי לה לדבוק בביטוי האנגלי. הם בלאו הכי מדברים במין שפה "אנגרית", אז למה להתעקש דווקא לגבי המונח הזה, שמאחוריו מסתתרת דוגמה מעניינת של השפעת מגבלות השפה.

המושג  Engagement לא מיתרגם טוב לעברית. בלי שפה מדויקת קשה להטמיע עקרונות מדויקים. כשמילה לא קיימת בשפה מסוימת זה אומר משהו על התרבות של המקום, על הדרך בה בני התרבות הזו תופשים ומפרשים את המציאות. בסדרה של שני מאמרים (כאן, וכאן) אדיג'ס כותב ניתוח בלשני מרתק על תופעת קיומן / העדרן של מלים בשפות שונות. כך למשל: בשוודית אין מילה ל"יזמות" ובשפות רבות אין מילה ל"ניהול", ובעברית הניהולית אין מילה ל – Engagement. באנגלית יש למילה הזו לא מעט משמעויות. בבילון מציע את האפשרויות "התחייבות; אירוסין; תקופת עבודה, תקופת תעסוקה; קרב, מלחמה; השתלבות (בפסיכולוגיה)". אלה לא כל הפרושים למלה ואף אחד מהם לא מתאים להקשר עליו מדובר כאן.

בעשרים השנים האחרונות נראה לי שזה אחד המושגים ה"בוערים" בתחום ניהול המשאב האנושי. כשהוא החל להופיע בספרות המקצועית והכאילו מקצועית האנגלית, המונח תורגם לעברית כ"שיתוף עובדים". מאוחר יותר החלה להופיע וריאציה עברית נוספת: מעורבות. אבל "שיתוף" ו"מעורבות" זה לא engagement. כשאומרים employee engagement מתכוונים ל: "חיבור רגשי עמוק שהעובד חש למקום עבודתו וגורם לו להשקיע מאמץ מודע רב יותר בביצוע תפקידו". לפי ויקיפדיה מדובר בכך שהעובד יפעל למקסם את טובתו של הארגון, תוך התלהבות ומעורבות מלאה בעבודתו. העובדים האלה מחויבים יותר, נלהבים יותר ונמשכים יותר לעשות את עבודתם.

הבדלי השפה יצרו הבדלי תפיסה: בעוד שהמנהל האמריקאי מבין ש: "I have to engage my workers" המנהל הישראלי מסתפק ב:"אני צריך לשתף את העובדים שלי", או אולי "לערב את העובדים". קיבלנו שני דברים שונים לגמרי. המינוח הישראלי מתעלם מהפן הרגשי של המונח. אולי מילה טובה יותר הייתה "רתימה" שרק לאחרונה החלה לחדור לז'רגון הניהולי הישראלי, אבל גם היא לא נאמנה למקור ולי אישית בכל אופן מזכירה משום מה התעסקות עם סוסים, חמורים ושאר בעלי חיים שנגזר עליהם להרתם.

אבל המושג החמקמק הזה, engagement, לא מסתבך רק בגלל בעיות תרגום ומחסור במלים בשפה העברית. גם במקור הוא מבולבל, עמום ועמוס לעייפה בבעיות קונספטואליות. המסחור העצום של המושג הוריד אותו לדרגת קלישאה. כל כך הרבה אומרים אותו, כל כך מעט מבינים אותו. זו כמובן לא הפעם הראשונה וכנראה גם לא האחרונה בה מדעי ההתנהגות מספקים לעולם הניהול מושגים לא מוגדרים דיו. אינטלגינציה ומנהיגות הם רק דוגמה למושגים בעלי השפעה חזקה והגדרה חלשה.

למרות הכל, המושג Employee Engagement הפך בשנים האחרונות לבאזז גדול. ומאות מחקרים ואלפי פסאודו מחקרים ניסו לפצח את הגורמים היוצרים את אותה "מעורבות נילהבת".אחד המחקרים האחרונים בתחום הוא Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance שפורסם ב – the academy of management journal ביוני 2010 (הכניסה למנויים בלבד אבל בכל זאת זה הקישור). אולי  הממצא המעניין במחקר הזה הוא שכאשר בודקים את השפעת ה- engagement על הביצועים לצד השפעת גורמים קלאסיים כמו מעורבות (job involvement) שביעות רצון בתפקיד וקיומם של גורמים מוטיבציוניים אינטרינסיים הוספת ה – engagement מייתרת את שאר המשתנים. החוקרים גם מספקים הגדרה למושג engagement: “a multidimensional motivational concept reflecting the simultaneous investment of an individual’s physical, cognitive, and emotional energy in active, full work performance”. או בניסוח פשוט יותר: “engagement involves investing the hands, head, and heart in active, full work performance”.

אם נעבור לפסים יותר ממסוחרים של המושג נמצא את "המודל" של גאלופ.  שמונת הגורמים המרכזיים הם: 1.  אמון ואינטגריטי (עוד מילה עם בעיות תרגום…למי שלא קונה את הסירבול של "יושרה"): הנוצרים על ידי תקשורת גלויה מצד ההנהלה (פתיחות, כנות, הוגנות וכו') ומנהלים שהתנהגותם תואמת את הצהרותיהם. 2. עבודה מאתגרת 3. העובד מבין ומסוגל לייצר קשר ברור וזיקה ישירה בין עבודתו ובין ביצועי הארגון 4. אפשרויות להתפתחות וצמיחה 5. גאווה בהשתייכות לארגון (קשור למיתוג בכלל ולמיתוג פנימי בפרט ) 6. איכות היחסים עם עמיתים / חברי הצוות 7. התפתחות אישית – המאמץ שמשקיע הארגון בפיתוח המיומנויות והיכולות של העובד ו – 8. היחסים עם המנהל הישיר – שנמצא בכל המחקרים כגורם החשוב מכל!!!

סיכום כולל מודל יישומי, מימדי המשתנה  ונתונים נוספים ניתן למצוא במאמר הזה מבית היוצר של גאלופ.

אבל המודל של גאלופ ראוי לביקורת, וגם זוכה לה. Bret Simmons יועץ ומרצה לניהול מאוניברסיטת נבאדה מסמן את הקו הביקורתי המרכזי על המודל של גאלופ בסדרה של פוסטים כמו זה, וגם בפוסט הזה וגם בזה בבלוג שלו. הוא מרסק את אבני היסוד מהם נבנה "המודל" של גאלופ וטוען בגדול שהמודל והכלים היישומיים שלו כלל לא מגדירים נכון ולא מודדים נכון את המושג. ברקע הוא גם מפרק את הסוציולוגיה של בניית ומסחור המודל שכולל שימוש בהרבה כוח וכסף של גאלופ כדי להגן על המודל מביקורת אקדמית ואמפירית.

נסיון להגדיר את המושג (שכאמור, גם באנגלית כוונתו לא תמיד ברורה וארגונים שונים נותנים לו הגדרות שונות) ודיון בהשפעת ה-  engagement על ביצועים ותוצאות ארגוניות אפשר לקרוא כאן. המודל המוצג כאן רציני ומלא בהרבה מזה של גאלופ, אבל, כמה לא מפתיע, פופולרי הרבה פחות בעיקר משום שמאחוריו לא עומדת חברת ייעוץ עם אינטרסים שיווקיים ומסחריים.

בקישור הבא אפשר למצוא אוסף הפניות לסוגיות שונות בנושא. לא יודע כמה זה יעזור להבנה אבל אולי יכניס קצת פרופורציות וזהירות בצריכת באזזים בניהול. ודילברט, כהרגלו מיטיב להאיר את הבעייתיות.


עולם הניהול צריך מערכת הפעלה חדשה

מרץ 10, 2011

בסוף ינואר השנה יצא לאור בהוצאת Harvard Business Review Press ספרו של Umair Haque בשם The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business . בשנים האחרונות Umair Haque מסתמן כאחד היועצים ומחוללי הדעות היותר מעניינים בזירה. בספר  הוא מתמודד עם הצורך להתאים את החשיבה הניהולית לכללי המשחק החדשים והמשתנים, וחוזר לנקודת ההתחלה, לבסיס של המשחק העסקי – לקפיטליזם.  הספר שלו אכן מערער מוסכמות, אבל למי שעוקב אחר השינויים הפרדיגמטיים שעולם העסקים עובר, הספר הוא דבר מתבקש ולבטח לא המלה האחרונה שתאמר בדיון על העיצוב מחדש של עולם הניהול והעסקים. אולי חשוב לא פחות מהספר הוא ההוצאה בה הוא יצא. ל – HBR חלק לא מבוטל בביסוס המודלים הקלאסיים בניהול. אולי הרבה אומץ, אולי חופש אקדמי ואולי קצת אשמה התלכדו לכך שוודקא המקדש הניהולי הקלאסי מוביל כבר שנתיים את השיח הביקורתי המשמעותי ביותר בתחום הניהול.

המשבר שאנו חווים אינו משבר פיננסי, הוא משבר של מודלים עסקיים, כלכליים וניהוליים. זהו משבר שמערער את  הנחות היסוד ואת כללי הפעולה הבסיסיים שמניעים את המערכת העסקית בעולמנו. המודלים שנבנו על גלי המהפיכה התעשייתית ושימשו אותנו למעלה ממאה שלמה לא מתאימים עוד לכללי המשחק החדשים. הקלקולים הלכו והצטברו עד שלא נותרה עוד ברירה וצריך לטפל במערכת ההפעלה עצמה.

הנה ראיון קצר עם האק, ממנו אפשר ללמוד על חלק מתפיסתו:

ועוד ראיון המתמקד בספרו החדש:

בהקדמה לספרו של האק גארי האמל מציין כמה הנחות יסוד של עולם העסקים והניהול שמצריכות בחינה והגדרה מחדש, ביניהן:

1. האמונה שהמטרה המרכזית של העסק היא לייצר כסף. זו אולי הנחת היסוד הרווחת ביותר בעולם העסקים ואולי הקשה ביותר לשינוי. אבל לא, זו לא המטרה המרכזית של העסק, המטרה המרכזית והראשונה של עסק היא לייצר ערך, לייצר תועלת לרווחת הלקוחות והחברה (society). אחת התוצאות של עשיה כזו, אם תיעשה בדרכים יעילות תהיה גם כסף.

2. הגישה לפיה המנהלים נושאים באחריות רק לגבי התוצאות המיידיות של העסק, בעוד שהם צריכים להיות אחראים גם כלפי ההשלכות ארוכות הטווח ולכלל הנגזרות של המרדף שלהם אחר רווח אישי וסיפוק אינטרסים צרים. מגישה זו נגזר גם מודל התגמול של המנהלים המבוסס כולו על רווחים בטווח הקצר במקום תגמול המבוסס על יצירת ערך לאורך זמן. (הנרי מינצברג הלך רחוק עוד יותר ומציע לבטל לחלוטין את שיטת הבונוסים. את הנימוקים אפשר לקרוא כאן). דוגמה לגישה הזו אפשר למצוא ממש כאן, ליד הבית. חברות כרטיסי האשראי בישראל גילו את שוק האשראי החוץ בנקאי. למה לתכנן? למה להתנהל לפי היכולות הכספיות האמיתיות, אם בקלי קלות אפשר לקבל הלוואה ולצרוך, לקנות ולבזבז? תמורת הכסף הזה הן גובות ריבית שערורייתית הגובלת בשיעורי הריבית של השוק האפור. מי צורך אשראי כזה במחיר כפול ומשולש מהעלות של הלוואה בנקאית רגילה? אלה שלא יכולים לקבל הלוואה בבנק. אלה שאין להם. אלה שנמצאים בסיכון אשראי (אותו מבטחת חברת כרטיסי האשראי בשיעורי הריבית שהיא גובה). אבל מה זה חשוב. זה מעלה את הרווחיות של החברה, מגדיל את הצמיחה של החברה, מגדיל את הבונוסים של מנהליה ואם תתפוצץ הבועה הזו, זו תהיה בעיה של הלקוחות ולא של המנהלים.

3. הגישה לפיה מותג נבנה על ידי פעילות שיווקית ופרסומית. אכן היו ימים. משום מה היו פרסומאים שהצליחו לשכנע את המנהלים (המפרסמים) שהמציאות היא מה שהם מראים בפרסומת, שאפשר לבנות "ערכי מותג" המנותקים מערכי הארגון וש"הסיפור" השיווקי הוא הסיפור המרכזי. בפועל כמובן, מה שקובע זו ההתנהגות של הארגון ועובדיו. עשרות מליוני דולרים ששפכו חברות הסלולר בארץ כדי לספר לנו שהעתיד נשמע מצוין ושככה זה כשאוהבים, לא הצליחו למנוע את גלי השנאה, חוסר האמון והציניות של הציבור כלפי החברות האלה. כל ערך מוסף שמותג אמור לייצר, כמו נאמנות, נכונות לשלם פרמיית מחיר, בידול ומעורבות רגשית התמוסס ונמוג מול ההתנהגות בפועל של החברות האלה. לו היו מושקעים תקציבי השיווק ביצירת מערכת יחסים הוגנת, שקופה ואמינה ההחזר על ההשקעה היה גבוה בהרבה והסנטימנט השלילי הגורף כלפיהן כמו גם נחת זרועו של הרגולטור היו כנראה נחסכים מהן. בעולם הדיגיטלי בו כל אחד אוחז כלי תקשורת המוני בכיסו, חלק גדול מהשיח על מותגים ומוצרים מתרחש בערוצים שאינם בשליטת אנשי השיווק. דוגמה מעניינת התרחשה בשבועות לאחר שדיוויד אדלמן ממקינזי פרסם ב – HBR מאמר בעל הכותרת המבטיחה: Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places. במאמר אדלמן מציע מודל המסיט את התהליך המיתוגי מהזירה הפרסומית ("שיטת המשפך") לניתוח "מסע ההחלטות של הצרכן". אבל המאמר הוא לא הסיפור כאן. הסיפור הוא התגובות של הקוראים, שזיהו מייד שהמאמר אינו יותר ממיחזור ואריזה מחודשת של מודל לא ממש חדש, ובעצם הוא מאמר שיווקי של מקינזי. ככה הכותב נופל בדיוק על הבעיה אותה לכאורה רצה לפתור, ו"מומחיותו" מתגלה במערומיה. זה השיווק החדש. עכשיו אפילו המותג "מקינזי" לא יכול לזייף.

4.  לגיטמי שחברה תנצל לרעה את הבורות של לקוחותיה תוך צמצום יכולת הבחירה שלהם. (מענין איך גארי האמל שמע על חברות הסלולר, הכבלים, הביטוח, הבנקים ורשתות המזון שלנו…). אנחנו כולנו מוקפים מבחירה ובלית ברירה בעשרות ארגונים ומוסדות שמספקים לנו שירותים, תשתיות ומוצרים. באופן מובנה קיימת אסימטריה במערכות היחסים האלה, אסיטמטריה שפועלת לרעת הלקוחות. אנחנו לעולם נדע פחות, נבין פחות ונשלוט פחות במוצרים, בשירותים או בתהליכים הצרכניים בהשוואה לארגון שמספק לנו את המוצרים ואת השרותים. ככל שהשירות או המוצר מרוכבים יותר (כמו בריאות או טכנולוגיה) האדם הממוצע ימצא מוחלש מול נותן השירות או איש המכירות. הדרך הפשוטה להגביר את האסימטריה היא – לסבך. לסבך את החשבונית, לסבך את התהליך (למשל את תהליך המעבר לספק אחר) לסבך את החוזה (תקראו את החוזה שלכם עם הבנק, אם תמצאו אותו), לסבך את "חבילת השירותים" כך שתהיה בלתי ניתנת להשוואה. זה ששזה לא טוב ללקוחות אנחנו יודעים. עכשיו צריך לשכנע את המנהלים שזה גם לא טוב לעסקים.

5. ארגונים יכולים לנצל את כוחם בשוק ולמנף את השפעתם הפוליטית כדי לפגוע במתחרים או להשיג לעצמם תנאי תחרות משופרים. בגרסה הישראלית קוראים לזה "הון – שלטון" ובעברית " שיטת השקשוקה".

6. העובדים הם "משאבי אנוש" ורק אחר כך בני אנוש. ואולי, במקום שהארגון יראה את העובדים "כמשאב", העובדים צריכים לראות את הארגון "כמשאב" כפי שהאמל מרחיב בפוסט הזה.  

7. עסקים זה ענין של מיקוד, בידול, יתרון תחרותי, מצוינות (ולא כבוד, הוגנות, יופי, שמחה, אהבה…). רגע, רגע, אהבה ועסקים? כן. ועוד פעם כן.

גארי האמל מכנה את ההנחות האלה כאיום האמיתי והמשמעותי על הקפיטליזם. הניצול לרעה של כוח תאגידי, חוסר הגינות, התעללות בלקוחות על ידי שקרים, קשירתם באמצעות חוזים דרקוניים לא שקופים ולא ישרים, פגיעה מכוונת במוצרים או שירותים, מניפולציה פסיכולוגית, ועוד…הקלות בה הפרקטיקות האלה מיושמות ממכרות את המנהלים. התמכרות מסוכנת ממנה עוד יצטרכו להגמל.

אפשר להסתכל על הרשימה ולאמר שהיא נאיבית, אוטופית, רומנטית מדי ולא רלוונטית לעולם העסקים. זה נכון. היא לא רלוונטית לעולם העסקים המוכר, זה שמיצה את עצמו. היא מאוד רלוונטית לעולם עסקים אחר, שבנייתו ועיצובו הם הכרח עסקי, ניהולי וחברתי. דווקא הרגולטורים בישראל (המכונים גם "פקידים") היטיבו להבין את כללי המשחק החדשים ובשורה של חוקים והוראות מנסים לתקן את הקלקולים במערכת ההפעלה. חבל שזה בא בצורה של חקיקה. ככה הארגונים החמיצו הזדמנות להוביל ולהנהיג את השוק ולגרוף את אהדת לקוחותיהם. עכשיו, הם מצטיירים כרעים בסיפור הזה והרגולטור הוא המושיע. במקום לבכות ולהלחם ברגולציה, המנהלים צריכים להפנים שהרגולציה עושה להם טובה. היא מאלצת אותם לצאת מאזורי הנוחות ולהתחיל לנהל באמת. חלק גדול מהרווחים של התאגידים הגדולים בארץ אינו תוצאה של פעולות ניהוליות מבריקות אלא של כשל שוק. כשל השוק הוליד מנהלים רדודים, עצלים ושבלוניים. עכשיו הם יצטרכו ללמוד איך באמת מייצרים ערך. כמובן שהמלאכה לא פשוטה, אבל המסע החל.

בינתיים, ארגונים שמבינים שכבר אי אפשר להמשיך ללכת בדרכים הישנות עושים קולות של כאילו. בעזרת עדת יועצים הם מכסים את פניהם בשכבות של מייק אפ שיווקי ויח"צני.  כך נולדו כמה ענפים שתכליתם לסמא את עיני הציבור ולהרוויח עוד זמן להתנהלות בדרכים הישנות, המוכרות והקלות. אחד הענפים האלה למשל הוא "מעורבות חברתית", או "תרומה לקהילה". כאשר לארגון יש בעיה עם זיהום סביבתי כי תהליכי הייצור שלו מזהמים, נראה אותו "מעורב בפעילות סביבתית", זוכה ב"תקנים ירוקים" ומבצע פרויקטים או תרומות בנושא. (וכמובן, צובע את הלוגו שלו בירוק). אם לארגון יש בעיה מוסרית קשה בליבת עסקיו הוא כנראה יהיה מעורב באיזה פרויקט של "מעורבות חברתית / קהילתית", יתרום פה לבית ספר ושם לשכונת מצוקה. אלה פתרונות מתועשים וציניים. עכשיו, את זה לא אני אומר,  את זה אומר לא אחר מאשר מייקל פורטר, אחד מאבות הגישה התחרותית הקלאסית. כאן אפשר לקרוא ולראות את תמצית דבריו על הצורך בשינוי מהותי ועמוק בנושא של יחסי הארגון עם סביבתו וקהילתו. פורטר רוצה להגדיר מחדש את הדרך בה ארגונים חושבים על "ערך" ומגדירים הצלחה. הבמה שבחר להציג את רעיונותיו החדשים הייתה בכנס דאבוס האחרון. (פוסט נוסף בענין פורטר בבלוג של HBR, וטור מרתק שמסכם אף הוא את הנושא כתב גיא רולניק ב- theMarker).

העולם העסקי מתקשה לעמוד בקצב השינויים של כללי המשחק. לפעמים זו חוסר העמקה בחשיבה האסטרטגית, לפעמים זה נסיון להאחז בפרדיגמה הקיימת (והרווחית) על חשבון שינוי מעמיק ומתבקש בראיה לטווח ארוך. אבל לעולם העסקי לא תהיה ברירה. בכל היבט של ניהול, השינוי הוא בלתי נמנע. ניהול מערכת היחסים של הארגון עם לקוחותיו וסביבתו תצטרך להתייחס לערכים של הוגנות, אי ניצול לרעה של כוח תאגידי, ומחויבות חברתית וערכית אמיתית לא רק לבעלי המניות אלא לכלל בעלי הענין. ארגונים יצטרכו לשנות את גישתם לניהול עובדים. כוח העבודה נמצא במעבר בין דורי מתמיד. עובדי דור ה- Y מצפים ממקום העבודה שלהם וממנהליהם לדברים שגישות ניהול מסורתיות לא יכולות לספק. ובעוד אנו לומדים את דור ה- Y הנה כבר מגיע דור ה- C.

גליון חודש מארס של המגאזין דהמרקר נקרא "גליון בהפרעה", תמצאו שם יותר מכתבה אחת המנסה לאפיין את השלכות "ההפרעה" על העולם העסקי. מי שחושב שמדובר בהפרעה מאמין שזו תופעה חולפת, ועוד מעט ההפרעה תיעלם והסדר והשקט ישובו לשרור בעולם העסקי. אבל לא מדובר בהפרעה ולא מדובר ברעש, ככה נשמעת ונראית מערכת ההפעלה החדשה. ממש בימים אלה יצא ספרו החדש של סת' גודין Poke the Box. (אפשר להוריד בחינם את חוברת העבודה הנלווית לספר) כנראה שכש"חשיבה מחוץ לקופסא" כבר לא עוזרת באמת הגיע הזמן לטפל בקופסה עצמה.


נקיון וסדר

ינואר 11, 2011

מדי פעם צריך לנער את האבק, לעשות קצת סדר במגירות, לעבור על הניירת שהצטברה ולהחליט מחדש האם שווה לשמור או כדאי לזרוק. תחילת שנה היא זמן טוב לעשות קצת סדר (האמת, גם סוף שנה היא זמן טוב באותה מידה, אבל לא היה לי זמן לטפל בזה). מה שנכון למגירות, חפצים, תיקיות וארונות נכון גם לגבי המושגים והמונחים המקצועיים בהם אנחנו משתמשים. מה הם אומרים? האם הם עוד או בכלל רלוונטיים? האם לשמור? למחוק? לעדכן?

מאחר והרבה פעמים קשה לנו "לעשות סדר" לבד, רצוי להעזר במישהו חיצוני. מישהו שיתרום זוית ראיה אחרת, שיהיה מרוחק מספיק כדי להכות ללא רחם אך קרוב מספיק כדי לדעת במה לגעת. Geoffrey James  הוא בדיוק האיש שמתאים לעשות קצת סדר במילון המונחים הניהולי שלנו. גם אם לעתים הוא חוטא בציניות יתר, נקודת המבט הפרובוקטיבית שלו לא מותירה לנו ברירה אלא לפשפש עמוק במגירות מחשבותינו, לערר ולהרהר מחדש על הנחות היסוד והמשמעות שמאחורי הביטויים והמונחים המקצועיים שלנו. שפה היא הכלי המרכזי בניהול (ובייעוץ), אז כדאי לבחון אותה מדי פעם.

בדצמבר האחרון הוא פרסם מאמר מתריס ומתסיס תחת השם: "חמשת המושגים הניהוליים הטפשיים ביותר בכל הזמנים". גם אם פה ושם הוא מפריז בגישתו הצינית, הוא לא עושה לעולם הניהול הנחות. הוא מחדיר למיקרוסקופ 5 מושגים ניהוליים מרכזיים, ומה שאנחנו רואים מערער ומעורר. בהחלט מראה שחשוב להתבונן בה. אם אנחנו רוצים ש – 2011 תהיה שונה במשהו, המושגים האלה הם מקום לא רע להתחיל את החיפוש.

הנה האלתורים שלי על הפרזות של ג'ימס ביחס לחמשת המושגים שמהם הוא ממליץ לנו להפטר.

1. downsizing  – שנתרגם פחות או יותר כ"צמצומים". (בפועל זה יגמר באנשים שמסיימים את עבודתם). על פי הספר – זהו מהלך בו המנכ"ל מבטא את מחויבותו לבעלי המניות, ועושה את "הצעדים הכואבים" שיחזירו את החברה לרווחיות. נשמע טוב? לא ממש. איך בכלל הגיעה החברה למצב בו היא נזקקת "לצמצומים" כדי להשאר תחרותית? גי'מס רואה בכך הודאה בכשלון. כשלון של ההנהלה לחזות שינויים, להיערך, לעשות את מה שצריך. אבל על הכשלון הזה ישלמו העובדים. "צמצומים" או עדיף downsizing גורמים לכשלון להראות כאסטרטגיה. ההנהלה יוצאת בשלום, וממשיכה לזכות בתגמולים העודפים – כי עכשיו הם בתהליך "הבראה".

2. מנהיגות. אולי המושג הנפוץ והשגור ביותר בעולם העסקים. כאן ג'ימס צריך להעזר בפיטר דרוקר ואמירתו המפורסמת שעולם העסקים לא זקוק למנהיגים אלא למנהלים. "מנהיגות"  היא דרך טובה לגרום למנהלים להרגיש חשובים, כריזמטיים וסקסיים. אבל מנהיגות היא פעולה והתנהגות ולא תפקיד או תואר. אני זוכר כנס בו השתתפתי בתחילת 2008 בחסות אחד המוסדות הפיננסיים הגדולים במדינה. זה היה כנס פנימי שנקלעתי אליו עקב עבודתי עם אותו מוסד. כותרת הכנס הייתה "מפגש עם מנהיגי שוק ההון". הופיעו בו אי אילו אייקונים שהעיתונות הפיננסית אהבה במיוחד באותה תקופה. הקשבתי להם קשב רב, אבל מנהיגים לא שמעתי שם ולא ראיתי שם. ראיתי מנכ"לים מלאי בטחון עצמי וחשיבות עצמית שדקלמו מנטרות מקובלות באותה עת על חשיבות האשראי החוץ בנקאי, על שוק הון בריא ולא מנופח, על מוצרים מתוחכמים שיחליפו את עולם המוצרים האפור של המאה ה- 20. אנחנו יודעים איך זה נגמר. אפשר לעשות את אותו תרגיל על "מנהיגנו" הפוליטיים. אלי ישי הוא מנהיג ש"ס, ואהוד ברק הוא "מנהיג" העבודה. וכמובן שביבי "מנהיג" את הממשלה. וציפי היא "מנהיגת" האופוזיציה. אתם מבינים כבר שאין שום קשר בין התואר ובין "מנהיגות". אולי אם ישי היה עסוק פחות "בהנהגת" ש"ס ויותר בניהול משרד הפנים היה נחסך מאיתנו מחדל (אולי אפילו שניים). ג'ימס כמובן נאלץ להסתפק בדוגמאות אחרות, אבל הרעיון הוא אותו רעיון.

3. "משאבי אנוש". כאשר מכנים אנשים "משאב" קל מאוד גם להתייחס אליהם כאל "משאב".  משאב הוא לא אישי, הוא לא מרגיש, לא חושב, לא חולם ולא מתאכזב. משאב הוא בסך הכל משאב. דלק, אויר, בנין, חומר גלם או סתם שולחן, כסא או כסף. משאבים מבזבזים. משאבים צריך לנצל. משאבים נוהגים להתכלות. משאבים הם רק משאבים. ג'ימס מציע מבחן קטן לבחון את מחלקת משאבי אנוש. לכו תגידו להם שיש לכם בעיה עם המנהל שלכם ותראו מה יקרה.

4. empowerment ולהלן: העצמה. מילה חביבה במיוחד על בעלי עוצמה. ג'ימס מתייחס במאמרו בעיקר להבטחת השווא שהטכנולוגיה מעצימה. קל לארוז תוכנות ותשתיות טכנולוגיות כ"מעצימות". אבל כפי שיודע כל סטודנט לסוציולוגיה, בעלי העוצמה בדרך כלל לא ששים לחלוק את עוצמתם עם אחרים. ג'ימס מציג לנו את “the law of inverse relevance” שאומר שככל שאתה מתכוון לעשות פחות לגבי משהו כך אתה צריך לדבר עליו יותר…כך אנחנו מוצאים את עצמנו "מעצימים" שכבות מצוקה, ו"מעצימים" נשים (תקישו בגוגל את צמד המלים "העצמת נשים" ותראו במה מדובר). בכל מקום בו לא מדובר בהעברת עוצמה בפועל מבעל עוצמה למי שחסר עוצמה, כנראה שמדובר במכבסת מלים יותר מאשר ב"העצמה".

5. Business Warfare – "מלחמת העסקים": הרבה מהטרמינולוגיה של עולם העסקים שאובה מעולם המלחמה. "מלחמות השיווק", "פרזנטציה מנצחת" (את מי לכל הרוחות היא מנצחת?), "כיבוש שווקים", "לנצח בקרב על כיסו / ליבו של הלקוח"…ומתברר שזה לא רק בארצנו המיליטריסטית. אם מנהלים חושבים על העסק שלהם במונחים צבאיים הם ינהלו אותו בסגנון צבאי. הם יחשבו על אחוות לוחמים, ונצחונות, וגאוות יחידה, והקרבה, ומסירות, וכיבוש היעד. אפילו המושגים הכל כך שגורים כמו "מטה – שטח" שאובים משם. התרבות גברית, הערכים הם "שלטה ובקרה" (או בקיצור הצבאי "שו"ב") ועל היררכיה, ועל "תפוס פיקוד". ג'ימס (ואני מצטרף אליו) מעדיף "מערכות יחסים", "משא ומתן", "הסכמות", "דיאלוג", ואולי אפילו רגשות ורגישות במקום נחישות ונחרצות.

אז זהו. עשינו סדר במגירה. סידרנו את המדפים. הסרנו אבק. מה שהיה צריך להזרק נזרק. מה שצריך היה לחזור למקומו הקודם חזר למקומו הקודם. נראה קצת יותר טוב. זמנית. כמו שיודע כל מנקה מתחיל, האבק יחזור, וגם הבלגן.

מי שרוצה עוד קצת פרובוקציות אינטלקטואליות מוזמן לעבור ל"8 האופנות הניהוליות הטפשיות ביותר בכל הזמנים" ול- "10 ספרי הניהול הגרועים בכל הזמנים".

 

 

 


איפה ההנהלה?

יולי 19, 2010

ייעוץ ארגוני הוא בסיכומו של דבר עיסוק בלתי פוסק בשינוי. לעתים קרובות "שער הכניסה" של היועץ הוא דרך מחלקות ההדרכה / משאבי אנוש. שער הכניסה הזה מחייב משנה זהירות. כמו בכל פרויקט השאלה המרכזית היא "של מי הילד הזה"? מחלקות הדרכה / פיתוח ארגוני / משאבי אנוש הן במקרה הטוב מתכללות של תהליכי שינוי אבל בדרך כלל לא הבעלים של הנושאים והתהליכים שהם נושא השינוי.

כאשר היוזמה לשינוי מגיעה ממחלקת ההדרכה / פיתוח ארגוני, השלב הראשון בכל פרויקט ייעוצי צריך להיות "העברת הבעלות" למנהלים שהם הבעלים הטבעיים של נושא השינוי. ללא העברה כזו ורתימה מלאה של המנהלים הישירים ("ההורים הביולוגיים" אם תרצו), פרויקט השינוי ישאר יתום. במקרה כזה, סיכויי ההצלחה יהיו קלושים.

מחקר חדש ("How Leadership Matters: The effects of leaders' alignment on strategy implementation"  ) שערכו פרופ' Charles O'Reilly מאוניברסיטת סטנפורד בשיתוף David F. Caldwell, מאוניברסיטת סנטה ברברה ו – Jennifer A. Chatman ו – William Self שניהם מאוניברסיטת ברקלי בקליפורניה, ושפורסם ב- The Leadership Quarterly  (לצערי לינקוק לכתב העת הזה אינו אפשרי, הוא בתשלום למנויים בלבד. הגישה לגיליון הפיסי:  Vol. 21, Issue 1, 2010) מדגיש שוב את הקריטיות של מנהלים בהצלחת תהליכי שינוי. המחקר לא רק מדגיש את חשיבות מעורבות המנהלים כמובילי השינוי אלא מדגיש גם את החשיבות של "רצף הסמכות" – החיבור והאחידות בין כל דרגי הניהול. לא מספיק שההנהלה הבכירה תהיה רתומה, חשוב לא פחות תפקידם של מנהלי דרג הביניים. כאשר נוצרת עקביות והסכמה בין כל דרגי הניהול לגבי שינוי מסויים הסיכוי להטמיע בהצלחה את השינוי הזה עולים ומשך הזמן הנדרש להטמעת השינוי מתקצר בהשוואה למצבים בהם אין קונסיסטנטיות בין דרגי הניהול.

לפי טענת עורכי המחקר, חשוב שהמנהלים הבכירים יקדישו יותר זמן ומאמץ לגיוס המחויבות של המנהלים לשינוי מאשר בעיסוק בתוכן של השינוי.

המחקר בוצע בארגון שירותי בריאות (1,000,000 לקוחות, כ- 3,000 רופאים ב- 19 מרכזים) שביקש להטמיע אסטרטגיה חדשה הממוקדת בשיפור האיכות הקלינית והשירות כחלק מהתמודדות הארגון עם תחרות. מדד ההצלחה של התהליך השינוי היה עליה בשביעות רצון הלקוחות. חלק גדול מהשינוי כלל שינוי בהתנהגות של הרופאים עצמם (שינוי תהליכי הזימון לביקורים ובעיקר שינוי התנהגותם במהלך המפגש עם החולה). כמי שמלווה בשנים האחרונות שני ארגוני בריאות גדולים, אי אפשר להפריז בהדגשת הקושי ביצירת שינוי בקרב רופאים.

אפקטיביות ניהול השינוי נקבעה על פי המידה בה המנהלים בכל הדרגים ביצעו בהצלחה את הפעולות הבאות: הבהירות בה המנהלים הציגו את האסטרטגיה והרציונל של השינוי, הגדרת וביטוי החזון של השינוי (כולל היכולת לפרוט את החזון לשינויים קונקרטיים ומשמעותם), הגדרת יעדים מדידים, קביעת תגמולים להתקדמות ביישום השינוי, התמודדות עם התנגדויות והנעה להטעמת השינוי.

התוצאות, כמה לא מפתיע, היו חד משמעיות: ככל שהמנהלים היו אפקטיביים יותר בניהול השינוי (על פי המדדים הנ"ל) כך התקצר משך תהליך הטמעת השינוי והושגו יעדי השינוי (עליה בשביעות רצון הלקוחות).

התובנות ליועצים:

1. יועצים לא יכולים להוביל שינוי. הם יכולים רק לייעץ. יותר מדי פעמים יועצים נשאבים לתוך וואקומים ניהוליים ומנסים לבצע משימות ניהוליות: הם מציגים את חזון השינוי, מתמודדים (או לפחות מנסים) עם התנגדויות, מנסים לגייס מוטיבציה וכד'. אין סיכוי ליועץ חיצוני להצליח במשימות האלה. לא אחת, היועצים אף מחמירים את המצב וקופצים למים לפני שההנהלה סגרה את כל הפינות: הגדרת יעדים כמותיים, קישור בין השינוי ומערכת התגמולים, יצירת תוכנית מעורבות ונוכחות מנהלים בתהליך וכד'.

2. עיקר המאמץ של היועצים צריך להיות מופנה בעבודה מול ועם המנהלים וללוות אותם בהובלת התהליך. ללוות ולא להחליף.

פרקטית:

בכל פעילות הקשורה לשינוי יהיה נוכח בחדר מנהל רלוונטי. רצוי המנהל הישיר של המשתתפים במפגש.

בכל פעילות כזו, המנהל יוביל, ינחה ויעביר את המסרים וינהל את ההתמודדות עם התנגדויות. היועץ ינחה (facilitate) בלבד.

הרבה עבודת הכנה של המנהלים תחסוך הרבה כאבים במהלך המסע.

 

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine


חווית לקוח על פי zappos

מאי 9, 2009

 טרם נתקלתי במנהל שלא הסכים ששירות ובניית מערכת יחסים עם הלקוחות היא נושא חשוב. לא ראיתי גם הרבה מנהלים שלא הצהירו בשלב כזה או אחר  שחשוב מאוד להשקיע בגיוס והדרכה, שתרבות ארגונית היא גורם מפתח להצלחה וכמובן ששקיפות, חדשנות, חווית לקוח, שיווק חוויתי, שיווק רגשי וכו' וכו' הם הדבר הנכון ובדיוק מה שהחברה שלו מתכוונת לעשות או כבר עושה. אבל כמו שזקני השבט  כבר יודעים  ברוב המקרים קיים פער לא קטן בין ההצהרות לכוונות האמתיות, וכשהכוונות הן כבר אמיתיות קיים פער בינן ובין הביצוע וההתנהגות בפועל. כשצריך לבחור בין מימוש הכוונות והערכים ובין התקציב, בין מודלים חדשניים לבין המודלים העסקיים הקיימים, בין הצורך לשמור על הרלוונטיות של הארגון לאורך זמן לבין הצורך לעמוד ביעדי המכירות של הרבעון / החודש / השבוע הקרוב – לרוב הטווח הקצר והשורה התחתונה במאזן מנצחים.

קשה מאוד לשכנע מנהלים שהשקעה בשירות היא כנראה הציר האסטרטגי המשתלם ביותר לאורך זמן. קשה מאוד לשכנע מנהלים לשנות משהו שהם חושבים שהם כבר עושים. קשה מאוד לשכנע מנהלים שמה שהם חושבים שהם עושים נכון רחוק מאוד מהדבר האמיתי. הפיכת ארגון לממוקד לקוח באמת הוא שינוי שעולה לא מעט זמן וכסף, השקעה שצריך להשקיע הרבה לפני שרואים את התוצאות. בנוסף לעלות החומרית, יצירת ארגון המבוסס על שירות וניהול חווית לקוח משמעותית ומבדלת מחייב כישורי ניהול מורכבים, שינוי תהליכים, ובעיקר שינוי בדרך החשיבה ובהנחות היסוד של הארגון. קל יחסית לגרום לעובד במוקד שירות להצמד לתסריט שיחה ולנהלים, אפשר אפילו עם עוד קצת מאמץ להוביל את אותו נציג ליצירת שיחה אדיבה ושירותית. קשה מאוד להביא את העובדים לקחת כל אינטראקציה עם הלקוח ולהפוך אותה לחוויה משמעותית, מרגשת, מפתיעה ויוצאת דופן. בהתחלה זה נשמע מפחיד, בלתי אפשרי אפילו. בהמשך הם מגלים שזה אפשרי ובסוף זה אפילו פשוט. אבל מעט מאוד ארגונים מגיעים לשלב הזה כי מעט מאוד ארגונים מוצאים את האומץ לצאת באמת למסע הזה מלכתחילה.

אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי לשנות את התרבות הארגונית, ושינוי תרבות ארגונית היא משימה שאי אפשר לבצע אם הערכים האלה הם לא באמת הערכים שמניעים את ההתנהגות בארגון. אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי להשקיע הרבה מאוד בהכשרה והדרכה של המנהלים והעובדים, והדרכה היא משאב יקר (בעיקר כשרוצים לעשות אותה כמו שצריך).

למען אלו שרוצים לדעת איך בכל זאת עושים את זה, לקבל הוכחה שזה עובד ולראות איך ארגון מבין לעומק את הסביבה העסקית החדשה ומתרגם אותה להתנהגות, הנה הדוגמה של zappos.com.

בגדול zappos מוכרת נעליים. באופן קצת יותר מפורט, היא מוכרת נעליים באינטרנט. ואם אתם ממש רוצים את כל הסיפור, היא חברת סחר אלקטרוני שכנראה הבינה יותר טוב מכל חברה אחרת בינתיים איך בונים ארגון המבוסס כולו על חווית שירות, נאמנות לקוחות ורתימה רגשית של לקוחות. זה הארגון שהפך  את ה- WOW לאסטרטגיה מנצחת. זו החברה שלקחה את ה- bazz words והקלישאות של עולם השירות והשיווק והפכה אותן למציאות אותנטית.

אז איך עושים את זה?

1. הנחת היסוד: (יסלחו לי חמשת קוראי אבל אני לא יכול להמנע מעצירה פילוסופית קלה. אני מבטיח שזה יהיה קצר ויסתיים בסוף הפסקה הזו). רוב הארגונים פועלים על פי הנחת יסוד אגואיסטית של מקסום רווח מיידי מכל תהליך ואינטראקציה. ארגונים אלה מניחים שהאדם הוא יצור אגואיסטי המגיב בעיקר לתגמולים ותמריצים מוחשיים וחומריים. בנוסף, המודל הזה מניח שהאדם הוא בעיקרו יצור רציונלי הפועל על בסיס שקלול אופטימלי של תועלות. הנחות יסוד אלה הובילו ליצירת "מועדוני לקוחות" המנסים לקנות "נאמנות" בכסף, בנקודות ובהטבות שונות (ובדר"כ משונות). מאחר וזו הפרדיגמה הרווחת, קמו לא מעט חברות "יעוץ" התומכות בהפעלה, שכלול ויישום הנגזרות של המודל הזה. הארגונים האלה יכולים להתעלם מהלקוח שנים אבל ברגע שיזהו כוונת נטישה יפעילו את "מחלקת השימור" שתנסה לקנות מחדש את "נאמנותו" באמצעות סל הטבות, הנחות ומענקים – חומריים בלבד (שיפור מסלולים, הפחתת דמי מנוי, החזרים כספיים וכו'). בגרסה היותר נבזית הם יטמיעו חסמי יציאה מובנים (תקופת התחייבות, תהליך יציאה מייאש וכד'). זה המודל הרווח, וזה גם המודל השגוי.  מול הנחת היסוד האגואיסטית – רציונליסטית קיימת הנחת יסוד אחרת, שנקרא לה "אלטרואיסטית – רגשית". על פי הנחחת יסוד זו כדי לקבל צריך קודם כל לתת. כאן השאלה היא לא איך יוצרים לקוחות הנאמנים לארגון אלא איך יוצרים ארגון הנאמן ללקוחותיו. במודל הזה נאמנות היא תוצאה ולא מטרה. היא תוצאה של ניהול מערכת יחסים מיטיבה, הוגנת, מגוננת ומעצימה. בנוסף, במודל הזה מכירים בעובדה הפסיכולוגית הפשוטה שבני אדם הם קודם כל יצורים רגשיים, המונעים ומגיבים רגשית לא פחות, ולעתים אפילו יותר מאשר הם מונעים ומגיבים רציונלית. המערכת הרגשית קדומה יותר, קרובה יותר להשפעה מיידית על התנהגות וחזקה יותר לאורך זמן.

(תם הפרק הפילוסופי, ושוב אנו מתנצלים בפני הקוראים על שיבוש לוח השידורים הרגיל ומקווים שתקלה זו לא תישנה).

מה הרוב עושה: אחרי שלב המכירה בה יבטיחו לכם הכל…נסו להגיע למוקד שירות לקוחות, נסו להחזיר מוצר (וכן, היה צריך את התערבות הרגולטור כדי להכריח ארגונים לעשות את הדבר הכי אלמנטרי בהוגנות עסקית)…או נסו לשנות את תנאי העסקה. אתם הרי אנשים רציונלים, חתמתם על "חוזה", או ביצעתם רכישה מרצונכם החופשי…הייתם צריכים לחשוב על זה קודם. ומה עם הרגשות? מה עם הלקוח המתוסכל והעוין?

מה zappos עושה: אתם יכולים להחזיר את המוצר 365 יום מתום הרכישה. בכל מצב. בלי להסביר. בכל הנהלה סבירה, היה קם הפרנואיד עם הטיעון המנצח: הלקוחות ינצלו את האופציה הזו לרעה. ישתמשו במוצר כמה חודשים וכשימאס להם יחזירו לנו אותו. אתה צריך להאמין מאוד בלקוחות כדי לצאת עם האופציה הזו. אז מתברר שהלקוחות לא מנצלים את האופציה הזו לרעה. מתברר שכשנותנים אמון בסיסי באנשים הם מחזירים באמון. הנוהל הקטן הזה הוא ביטוי יוצא דופן לחברה שמבטאת נאמנות ללקוחות שלהם (זה בסדר, אתם יכולים להתחרט, אנחנו נשאר אתכם) ומקבלת בתמורה את נאמנותם. המודל האלטרואיסטי בפעולה.

2. תרבות ארגונית: מבחנה העליון של התרבות הארגונית היא באותנטיות. כאשר ארגון מדבר בקולות שונים כלפי חוץ וכלפי פנים התוצאה היא ציניות. לכל ארגון יש תרבות ארגונית, מעטים הארגונים המצליחים ליצר הלימה ברורה בין האסטרטגיה, הערכים וההתנהגויות. כאשר הלימה כזו נוצרת מתקיימת התשתית הערכית עליה יבנו ההתנהגויות. אם האסטרטגיה היא שירות וחווית לקוח, התרבות צריכה לבטא את זה, לחנך לזה ולהתכוון לזה. התרבות נבחנת בעיקר בפעולות ההנהלה על פי המידה בה ההתנהגות בפועל תומכת ומבטאת את ערכי התרבות. לפיכך צריך לבחון את ההצהרות המבוטאות בדר"כ על ידי מערכת ערכים מתוקשרת וגלויה, ועל ידי התנהגויות הנהלה (כולל הקצאת משאבים, גיוס, תמיכה וכו').

אז הנה הערכים של zappos:

עוד על הערכים אפשר לקרוא כאן.

בחירת ערכים זה דבר אחד, הטמעתם היא סיפור שונה לגמרי. 

מה הרוב עושה: בקליטת והכשרת עובדים חדשים רוב הארגונים עושים הבחנה מאוד ברורה בין מנהלים, עובדים ועובדי מוקד שירות לקוחות. המנהלים, בדר"כ לא עוברים הכשרה משמעותית או פורמלית עם קליטתם. עובדי המוקד עוברים הכשרה (לעתים בתשלום חלקי) ובסיומה הם מתחייבים לתקופת עבודה מינימלית (הרי השקענו בך…), חותמים על הסכמה לשלם קנס על עזיבה לפני המועד המינימלי (תהליך מקביל מענין ביישום "חסמי יציאה") ויאללה למשמרת.

 מה zappos עושה: אחרי מיון קפדני כל העובדים החדשים, גם אלה שמיועדים לשמש בתפקידי ניהול עוברים חודש של הכשרה בסיסית, אותה הכשרה שעוברים עובדי מוקד שירות הלקוחות. הם נדרשים לעבוד שבועיים במוקד השירות של החברה כחלק מאותה הכשרה. בסיום החודש, שכולו בתשלום מלא, החברה מציעה 2000 $ מענק לכל עובד שיחליט לעזוב עכשיו…תחשבו איזה מסר זה מעביר: אם אנחנו לא מתאימים לך, אתה לא מתאים לנו…וזה בסדר. אל תשאר כאן בכוח. (מזכיר גם את מדיניות החזרת המוצרים המוענקת ללקוחות). ככה יוצרים הלימה.

3. שיווק:  בחברה המבססת את עצמה על חווית לקוח האותנטיות של התרבות הארגונית לא נבחנת רק בעיני העובדים, אלא גם על ידי הלקוחות.

מה הרוב עושה: בונה "ערכי מותג" שונים ונפרדים מערכי התרבות הארגונית. במצב הזה כאשר הלקוח פוגש את הארגון שמאחורי המותג נוצר בדרך כלל פער בין הבטחת המותג ובין המציאות שחווה הלקוח. לחשוב שהלקוח עושה הפרדה בין המותג והחוויה הארגונית היא חשיבה שיווקית פרימיטיבית ומיושנת.

מה zappos עושה: מבינה שהתרבות הארגונית היא המותג ומבססת את חווית המותג על ההתנהגויות והמפגש עם הלקוח. החברה לא מפרסמת ורוב לקוחותיה מגיעים משיווק מפה לאוזן. לקוחותיה המאוד מרוצים פשוט ממליצים עליה לחבריהם. אין פרזנטור טוב יותר מלקוח נלהב. זה מייצר אומנם בעיה למחלקות השיווק המסורתיות ולמשרדי הפרסום השגרתיים, אבל מי הבטיח לכם שמה שהיה הוא מה שיהיה?

4. המפגש עם הלקוח: zappos בעצם לא פוגשת את לקוחותיה במפגש פנים אל פנים לעולם. כמו ענקית סחר אינטרנטי מצוינת נוספת amazon כל האינטראקציה היא בערוצים בלתי ישירים. לא פשוט.

מה הרוב עושה: מקים מוקד שירות טלפוני, מציע ערוצי פניה נוספים (אינטרנט, פקס), מקימים אתר ומנסים לייצר נוכחות באינטרנט. \

מה Zappos עושה: כשבכל מוקדי השירות המוכרים, אחד המדדים המרכזיים על פיהם נמדדים המוקדנים הוא משך השיחה, zappos כמובן משנה את כללי המשחק גם כאן: אין שום מדידה, יעד או הגבלה על משך השיחה. אני יודע שלא מעט מנהלי תפעול לא מסוגלים אפילו לשמוע את סיום המשפט הזה. זה מוציע אותם מדעתם וממקם את הדובר באזורים היותר אגרסיביים של המוח של אותם מנהלים. כמובן שהם טועים. שיחה של לקוח עם המוקד היא המפגש האמיתי שלו עם המותג. שם נוצרת החוויה ושם נבנה החיבור הרגשי. ב – zappos גם אין לנציגי השירות תסריטי שיחה.

בסרטון הבא אפשר לראות קצת מהתרבות של מוקד השירות ב- zappos. חלק מהדברים מוכרים כמעט בכל מוקד, אבל העדר מדידת משך השיחה, חדרי המנוחה והמדדים בהם הם כן משתמשים – מייצרים את ההבדל.

אבל הקשר של zappos עם לקוחותיה לא נגמר במוקד השירות. יותר מכל חברה אחרת הפועלת כיום zappos מבינה את המשמעות של triaballeadership ומיישמת אותה במפגש עם לקוחותיה. (את גרסת האודיו של הספר ניתן להוריד בחינם…מתנה מ – zappos כמובן). כולם יודעים שצריך לייצר בלוגים ארגוניים, לייצר נוכחות ברשות חברתיות, להיות ב – twitter כמובן, אבל אחרי שפתחת כרטיס בפייסבוק או ערוץ בלוגים ארגוניים, מה עם התוכן? כאן תוכלו למצוא אותו, והנה דוגמה: הבלוג של המנכ"ל, טוני הישה.

עוד קצת על zappos:

איך הכל התחיל. ראיון עם טוני הישה ב- INC.

mashable ביקרו והתלהבו.

ככה נראה הממשק האינטרנטי עם שירות הלקוחות.

זה מה שקוראים שם.

ולסיום: המצגת של טוני הישה, מנכ"ל ZAPPOS


שמות ששווה להכיר

מאי 2, 2009

המגזין fortune פרסם את רשימת 10 הגורו'ס החדשים. השמות שעניינו אותי יותר הם כמובן אלה שעוסקים בתחום הניהול, אלה גם האנשים שמובילים היום את תעשית היעוץ הארגוני והניהולי. תמצאו שם כמובן את רוביני, שהמשבר הפיננסי הפך אותו לכוכב – על, ואת  Rakesh Khurana אותו הזכרתי לא מזמן.

 Patrick Lencioni קנה את מעמדו בעיקר בזכות הספר The Five Dysfunctions of a Team וכמובן כריזמה אישית. לנציוני הוא היועץ החיצוני היחיד שעבד עם הנהלה המיתולוגית של southwest ב- 12 השנים האחרונות.

 Don Sull אחת הבחירות היותר מוצלחת מתוך הרשימה, מתענין בעיקר בניהול בתנאי "ערפול", יצירת agility בארגונים והנהלות, מערער על חשיבותו של "החזון" ומדגיש גורמים אחרים, שלדעתו חשובים יותר להצלחה של ארגון, כמו: מחויבות, גמישות, ואפילו מנסה לענות על השאלה המתבקשת בימים אלה: How Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them

בסרטון הקצר הבא אפשר לשמוע ולראות את דון מדבר על אחד הנושאים היותר חדשניים כיום בניהול: promise based management

עוד שני שמות ששווה לשים לב אליהם הם Joel Podolny שתרגם את חוסר הנחת שלו מהכשרת מנהלים לעשיה: הוא עזב את משרתו בייל והקים את בית הספר לניהול של אפל ו – Niko Canner ממיסדי חברת היעוץ Katzenbach Partners (שנרכשה השבוע על ידי ענקית היעוץbooz & co).

ולסיום, בלי ישראלי אי אפשר, (גם לרוביני יש עבר ישראלי אבל קצר ורחוק), אז הישראלי ברשימה הוא פרופ' דן אריאלי. פסיכולוג שעוסק בתחום הלוהט של "כלכלה התנהגותית", ובמידה רבה ממשיך דרכם של טוורסקי וכהנמן. אם יש לכם שעה פנויה שווה לשמוע אותו, בהרצאה שנתן בגוגל.

כאן אפשר לראות את כל הרשימה של fortune.


הארגון של העתיד

אפריל 20, 2009

אנחנו חיים בתקופה שמעצבת מחדש את כל מה שהכרנו "כעולם שלנו". הארגונים לעומת זאת (וגם כמה מהמודלים המכוננים והמעצבים של עולם הניהול) הומצאו, פותחו והתגבשו בתגובה להמהפיכה הקודמת שעיצבה את העולם, זו התעשייתית. IBM ערכה מחקר שמבוסס על ראיונות עם למעלה מ- 1000 מנהלים כדי לנסות ולהגדיר כיצד יראה הארגון של העתיד.  

המאפיינים המרכזיים של הארגון הזה יהיו:

  • hungry for change
  • innovative beyond customer imagination
  • globally integrated
  • disruptive by nature
  • genuine, not just generous
  • יחי העתיד!!!