ג'ובס. סטיב ג'ובס.

אוקטובר 6, 2011

מעט מאוד אנשים יכולים להכנס למועדון המצומצם של אנשים ששינו את העולם. ועוד פחות יכולים להכלל במועדון החברים של האנשים ששינו את העולם לטובה. סטיב ג'ובס יהיה חבר כבוד במועדון הזה. גו'בס פרש מניהול אפל כשהיא בשיאה, גם טכנולוגית וגם פיננסית. עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לאפל (על זה כתבתי עם יציאתו של ג'ובס לחופשת המחלה הראשונה שלו, כאן). עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לתעשיה שלמה. עכשיו זה הזמן לעצור לרגע לזכרו של אדם שגרם לעולם שלם לעצור את נשימתו ולהתרגש יותר מפעם אחת. אפל הייתה חברה אלגנטית אבל גם אגרסיבית, היה לה מועדון מעריצים שמזכיר יותר קבוצות כדורגל ולהקות רוק וגם עדת מבקרים לא קטנה, היא פתחה לנו עולמות חדשים של שימושיות וחוויה אבל גם נעלה אותם בתת – עולם אותו היא ניהלה ובו היא שלטה ביד רמה. הרוב הצביע ברגלים ובאצבעות והתמסר מרצון (ובהתלהבות ובאהבה) לשליטתה. הסתירות והפערים האלה יצרו סיפור מרתק של מנהיגות, שיווק, עיצוב, ניהול חווית לקוח והשפעה. סיפור שעוד ילמד וינותח.

לפני כחצי שנה קיבלתי בקשה לכתוב אחרית דבר לספר על ג'ובס שתורגם לעברית ויצא לאור לקראת שבוע הספר. קיבלתי לידי את כתב היד של הספר בלא מעט חשש. אני לא אוהב במיוחד ספרים שמנסים להכליל וללמד את כולם איך להיות כמו סטיב, לחשוב כמו סטיב, לעצב כמו סטיב (או כל גאון או "מנהיג" אחר לצורך הענין). מנהיגות וגאונות הם שני דברים (מני רבים) שלא עובדים עם copy & paste. למזלי הספר התברר כלא שייך לז'אנר הזה. הוא מציג ניתוח מעניין של דרכי הפעולה והחשיבה של סטיב בלי לנסות להפוך את העקרונות האלה למרשמי ספר בישול.

הספר יצא לאור בארה"ב ב – 2008, כתיבתו הושלמה במהלך 2007. במונחי התעשיה זה הרבה זמן. הצורך באחרית הדבר היה לתת השלמה קצרה למה שהתרחש בשלוש השנים שחלפו מהשלמת כתיבת הספר ועד יציאתו בעברית. הנה אחרית הדבר כפי שנכתבה במרץ 2011. עמדתי בפיתוי לא לעדכן אותה למרות שהיא ראויה לעדכונים פה ושם.

 כתבתי שם בין השאר:

"… בחשיבה חדשנית יוצאת דופן אפל הגדירה מחדש את השוק הסלולרי עם השקת האיפון והמציאה שוק חדש באמצעות האייפד. זה לא טלפון, זה לא מחשב, אז מה זה? נדרשו כמה חודשים כדי לעכל את המהפיכה. כמו האייפון, גם האייפד מדגים את עומק החשיבה האסטרטגית ואת החדשנות של סטיב ג'ובס ואפל. לא מדובר רק בחדשנות טכנולוגית אלא ואולי בעיקר בשילוב המערכתי בין טכנולוגיה, שימושיות ומודל עסקי.

האיפוד לא רק הגדיר מחדש את חווית השימוש בנגני מוסיקה, אלא הגדיר גם את אופן צריכת המוסיקה בעידן הדיגיטלי והציע מודל עסקי חדש לתעשיית המוסיקה כולה. האייפון לא רק הגדיר חווית שימוש חדשה בטלפון סלולרי אלא הציע מודל עסקי לתעשיית הסלולרית ששנים התחבטה בשאלה כיצד לייצר הכנסות מתוכן ולא רק משיחות. חנות האפליקציות של אפל היא מהפיכה צרכנית נוספת, ומשמשת מודל חיקוי לענף כולו. האייפד נולד מתוך כוונה לחולל את המהפיכה הצרכנית ביחס לתכנים דיגיטליים נוספים ובעיקר עיתונות, ספרים וסרטים. בעולם הדיגיטלי קיים פער מובנה בין החידושים הטכנולוגיים ובין גיבושם לכלל מוצרים שימושיים ולמודל עסקי יציב ורווחי. אין חברה שהצליחה לשלב בין הפערים האלה טוב יותר מאפל. השילוב בין חומרה, תוכנה, חנויות דיגיטליות כמו האיטיונס והאפפסטור, חנויות פיזיות וחווית שימוש וצריכה עקבית וייחודית הפכו את אפל לא רק לחברה טכנולוגית מובילה אלא לחברה קמעונאית פורצת דרך שהשפיעה על תעשיה שלמה ועל הדרך בה כל אחד מאיתנו יחיה כצרכן דיגיטלי.

מהפיכות טכנולוגיות מצריכות מודלים עסקיים חדשניים. ג'ובס הצליח לשלב בין שלושה עולמות: טכנולוגיה, חווית משתמש וצרכנות, משימה שרק מעטים הצליחו בה והיא זו שהביאה את אפל למעמד של חברת – על המגדירה ומעצבת את הדרך בה אנו חיים את חיינו הדיגיטליים".

בכל פעם שאני פותח את ה – ipad שלי התחושה היא לא של הפעלת "אביזר אלקטרוני". משום מה יש לי תחושה שמתנהלת בינינו איזו מערכת יחסים. כל פעם סוג של ריגוש, הפתעה, גילוי של עוד פיצ'ר  שלא שמתי לב אליו. הוא ידידותי ואינטואיטיבי ופשוט אבל גם מסתורי ומלא הפתעות. זה סוג של magic שמרמז שאולי יותר מכל סטיב ג'ובס היה בכלל קוסם.


מה כבר יכול להשתבש

יוני 9, 2010

חוק מרפי אומר "If anything can go wrong it will go wrong ". משום מה ראשי ממשלות, שרי בטחון ופרזנטורים נוטים לזלזל בחוק הזה.
אני אוותר הפעם לראשי הממשלה ולשרי הבטחון שמערכת היחסים שלהם עם חוק מרפי ראויה לדיון וניתוח מעמיק יותר מזה שאני מסוגל לערוך בשעת בוקר זו.

מלך מלכי הפרזנטציות, סטיב ג'ובס חווה אתמול את אחד מחלומות הבלהה של כל מי שמציג מצגת המבוססת על טכנולוגיה.
זה התחיל דווקא טוב, כרגיל אצל גו'בס: הבטחות, סקרנות ועיצוב מושלם (אבל כבר לא מפתיע) של השקף:

אבל כשג'ובס מגיע לסעיף 6, הטכנולוגיה לא עובדת. במקרה שלו הצורך בטכנולוגיה הוא לא משהו שאפשר לוותר עליו, זה לא איזה סרטון מצחיק שמשלים את המסר, במקרה שלו התלות בטכנולוגיה מושלמת – בלעדיה אין לו מה להראות.
ככה זה נראה:

בניגוד להמלצה הגורפת ללמוד מסטיב גו'בס כל מה שקשור למצגות ולהופעה מול קהל כמציג, אני מציע לכם לא ללמוד ממנו מהסיבה הפשוטה שרק מעטים מאוד בעולם יכולים להרשות לעצמם את מה שהוא יכול להרשות לעצמו. גו'בס עשה 3 טעויות שנסלחו לו כמובן אבל לכם לא כדאי לנסות אותן:
הוא לא נערך מראש ברמת התשתית: כאילו שהוא ואנשיו הטכניים שהכינו את התשתיות לא ידעו שהאולם יהיה מלא בבלוגרים וצייצנים אחרים שלא נושמים ללא חיבור רציף לרשת. הם היו צריכים לדעת ולהערך.
הוא האשים את הקהל: במקום להודות ולבקש עזרה הוא חילק הוראות ופקודות. בהתחלה זה גרר רק גלי צחוק ומעט מאוד שיתוף פעולה.
הוא נלחץ. ג'ובס לחוץ? מלך הקוליות?

במקרה של ג'ובס ואפל שממוצבים כל כך חזק בעולם הטכנולוגי טעות כזאת יכולה לעלות ביוקר. לגו'בס יש את המזל שהעולם מוכן לסלוח לו כל עוד הוא ממשיך לספק את מנת הריגוש הקבועה. אצלו זה נגמר ב"לא נעים אבל לא נורא", אצל רוב האחרים זה יכול להגמר בפיצוץ נוסח "לא נשכח ולא נסלח". אז תבדקו טוב שמה שצריך לעבוד עובד, ותזכרו שמה שצריך לעבור יכול גם שלא לעבוד.

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine


דילמת המנהיג והמקרה של אפל

ינואר 17, 2009

ההודעה בדבר יציאתו של סטיב ג'ובס לחופשה ללא תשלום מסיבות בריאותיות היא תחילתו של עידן חדש באפל. גם אם הכל יסתדר וג'ובס יחזור לכהן כמנכ"ל במשרה מלאה, המסע לקראת פרידה מהמנהיג יצא לדרך, גם אם (כמו שכולם מקווים) הוא יארך עוד שנים רבות.

אחת הנקודות המרתקות והמורכבות בצמיחה והשרדות של  ארגונים מגיעה ברגע בו היזם, המנהיג שהקים ובנה את הארגון או המנהיג הכריזמטי שהוביל אותו להצלחות לאורך זמן, צריך לפנות את מקומו למחליפו. התופעה מוכרת בעסקים משפחתיים (רובם המכריע לא מגיע לדור השלישי) ובעסקים המושתתים על גאונותו של איש אחד או מנהיג כריזמטי יוצא דופן. אפל, אחת החברות המדהימות בעשורים האחרונים מגיעה לרגע האמת שלה. האם היא "ארגון" או מופע של איש אחד? ההסטוריה של אפל לא מעודדת בהקשר של שאלה זו. העשור בו סטיב גו'בס היה בגלות היה הגרוע ביותר בתולדותיה ורק סכנת פשיטת רגל מאוד מוחשית הביאה להשבתו של המייסד "המושיע". העשור האחרון בהנהגתו של ג'ובס יכנס להסטוריה בשל המוצרים שאפל השיקה אך בעיקר בשל היכולת שלה להפוך מוצרים טכנולוגיים למוצרי צריכה וסגנון חיים (חזון של ג'ובס שלפני עשור נתפס על ידי לא מעט אנשים בתעשיה כהזוי). ג'ובס יכנס גם להסטוריה של הניהול. בשל הכריזמה, החדשנות והיכולת לפרוט חזון לפרטי פרטים וליישמו. אבל פעמוני ההסטוריה מצלצלים, לא בנסיבות משמחות כנראה (כמו בסרטים, רק לעתים נדירות צלצול הפעמונים הזה מנבא טובות), ושאלת ההשרדות של אפל משתלבת בשאלת השרדותו של האדם שהיה אפל. האם תהיה אפל גם בלעדיו?

בתאוריה, ארגון אמור להתקיים מעבר לאנשיו. כלומר, הוא לא אמור להיות תלוי באנשים הספציפיים המאיישים את שורותיו בהווה. בתאוריות הקלאסיות ארגון מורכב "מתפקידים" ולא מאנשים. כמובן שהיום אנחנו יודעים שהתאוריה הזו לא לגמרי מדויקת אבל אפילו היום, ועם כל חוסר הדיוק, מרבית הארגונים חסינים מתלות פרסונלית באנשיהם. גם אם יחליפו מחר את כל האנשים בבנק שלכם, בסופרמרקט בו אתם עושים את קניותיכם, בחברת התעופה בה אתם טסים ובחברה הסלולרית איתה אתם מדברים, אתם לא תרגישו דבר. כל הארגונים האלה השתחררו מהתלות במייסד. הם הצליחו במשימה לא סקסית אבל קריטית: מיסוד. הארגונים האלה פיתחו והטמיעו מתודולוגיה ארגונית יציבה, ברת שחזור והעברה לדורות על גבי דורות של עובדים. מקדונלדס חיה ובועטת הרבה אחרי ש – Dick and Mac McDonald הלכו לעולמם בשנות ה- 70 של המאה הקודמת. גם הפרקים של דיסני לא תלויים עוד בביקוריו של וולט. אפילו פרישתו המתוקשרת של הרב קלהר מ – southwest airlines לא הפריעה לה להמשיך להיות חברת התעופה המובילה בעולם. (כאן אפשר לקרוא איך הוא עשה את זה).

רוב הארגונים אמורים להיות חסינים מחילופי רוב עובדיהם, באמצעות פיתוח והטמעת תהליכים, שגרות, נהלים ושיטות עבודה "המתסרטים" את הסוגיות עימן יאלצו העובדים להתמודד. התיאוריה הארגונית הקלאסית מניחה שיחד עם "התסריטים" האלה ("הגדרות תפקיד") יוקצו הסמכויות, המשאבים, הידע והתשתיות שיאפשרו את מימושם. (לא אכנס עכשיו לדיון הראוי לכשעצמו בדבר אי התאמתן של הנחות אלה לארגונים פוסט תעשייתיים ולמרוכבות הנוצרת מהמפגש בין הגדרות התפקיד הקשיחות ובין אישיות העובדים וערכיהם, טיפול בחריגים ועוד סוגיות שאולי ידונו בהזדמנויות אחרות). בכל מקרה, כשמדובר בחילופי הנהגה הדבר מורכב יותר. כאן לא מדובר ב"מיישמי התסריטים" אלא באלה שאמורים לכתוב אותם, לעצב את התהליכים, את המוצרים ואת השירותים שהארגון יספק. הסוציולוג מכס ובר קרא לזה ROUTINIZATION OF CHARISMA – היכולת להפוך את השפעתו של המנהיג מהתנהגות אישית לתהליך ארגוני. הרבה מאוד נכתב בנסיון לפרש ולהתאים את המודל של ובר למציאות הארגונית והניהולית של ימינו. (כאן אפשר להוריד מחקר שבחן אמפירית את השאלה,  וכאן ניתן למצוא פיתוח מענין וקצת חדשני יותר של המודל).

יכולות ליבה ויכולות מעטפת

כל ארגון מתמודד עם מגוון עצום של אתגרים, מול כולם הוא צריך לפתח יכולות ופתרונות. בכל יכולותיו הוא צריך להגיע לרמת ביצוע מספקת המאפשרת את פעילותו, אבל רק כמה יכולות ספציפיות, לפעמים אפילו יכולת אחת ויחידה, הן יכולות קריטיות, בהן עליו להצטיין ועליהן מבוססת הצלחתו. אלה הן יכולות הליבה, כל השאר הן "יכולות מעטפת". יכולות המעטפת הכרחיות לקיום ותפעול הארגון אבל לא יבדלו אותו ולא יהוו גורם אסטרטגי מכריע בהצלחתו. כאשר נוצר שוויון אסטרטגי ביכולות ליבה, ארגון יכול להחליט לבדל את עצמו באמצעות פיתוח יוצא דופן של יכולות מתוך המעטפת, אבל רק בתנאי שהשיג מצוינות ביכולות הליבה שלו, ואז אותה יכולת מעטפת שהחליט לפתח הופכת בעצמה לחלק מיכולות הליבה.

יכולות המעטפת קלות למיסוד ולשחזור. את יכולות הליבה לא כל ארגון מצליח למסד ולשחזר לאורך זמן ומעבר לאנשים. בדר"כ הן גם קשות יותר לחיקוי ושכפול על ידי מתחרים, ובכך מקנות לארגון יתרון אסטרטגי ומבדל.

מורכבות ונדירות

אחד השלבים המרכזיים בכל תהליך אסטרטגי הוא זהוי ואפיון מדויק  של יכולות הליבה. עד כמה יכולות אלה מורכבות, ועד כמה הן נדירות. יכולת ליבה יכולה להיות נוסחה סודית כמו במקרה של קוקה קולה או הבייגלה המיתולוגי של אבולעפיה. אלה יכולות נדירות אבל קלות לשחזור. לכן למתחרים קשה לחקות אותן אבל לארגון עצמו אין בעיה לשכפל אותן ללא סוף. ככל שהסביבה העסקית נעשית מורכבת יותר, הטכנולוגיה לכשעצמה לא מספקת יתרון אסטרטגי לטווח ארוך והארגון נזקק ליכולות מופשטות יותר: ניהול המותג (אורנג'), יצירת חווית לקוח (דיסני), בחירת מיקום (מקדונלדס) או הפקת סדרות טלביזיה (HBO). יכולות אלה הן מורכבות יותר, וגם נדירות יותר, אבל עם מידה פחותה של ודאות עדין ניתנות לשחזור – כל עוד נצמדים לנוסחה שפוצחה על ידי הארגון.  הן גם קלות יותר לחיקוי על ידי מתחרים (אם כי המתחרים יאלצו להסתפק בעמדת ה- follower הפחות מחמיאה, ובדרך כלל גם הפחות רווחית). אבל יש עוד סוג של יכולות ליבה, יכולות ליבה המקנות יתרון אסטרטגי בשל נדירותן. יכולות אלה מבוססות על כשרון יוצא דופן, ייחודי ולעתים חד פעמי. יכולות אלה יוצרות בדר"כ הצלחה פנומנלית אבל גם תלות מאוד גבוהה בבעל הכשרון.  בהרבה חברות ראיתי את "הגורו" ששום החלטה לא יכולה להתקבל בלעדיו. לא בגלל הסמכות הפורמלית שלו אלא בגלל הערך המוסף הייחודי שהוא מביא עמו לכל צומת החלטה. סטיב ג'ובס כל כך מזוהה עם אפל ומוצריה עד שקשה מאוד להפריד ביניהם. אבל לא מדובר רק בסימביוזה בין שני מותגי העל האלה שטישטשה לחלוטין את ההפרדה בין הפרזנטור והמוצר. אפל היא רוחו וחזונו של ג'ובס. הטאץ' השיווקי שלו יצר את הקסם. מה שהוביל את fast magazine להכתיר את ג'ובס כמוצר החשוב ביותר של אפל.

מספר שבועות לפני השקת ה- iPhone הגיע צוות הפיתוח כדי להציג את הגרסה הסופית של המוצר לסטיב ג'ובס. ג'ובס החזיר אותם לשולחנות העיצוב והפיתוח עם רשימה של שינויים ושיפורים. מבחינתם הם היו מוכנים לצאת לשוק, אבל היה שם משהו שהוא ראה והם לא הצליחו לראות. המשהו הזה, אותה יכולת לראות עוד משהו שאיש לא רואה הפכה להיות יכולת הליבה של אפל. אבל בעצם זו לא הייתה יכולת של אפל, זו הייתה יכולת של ג'ובס. העסק עבד כי לג'ובס הייתה היכולת ולאפל היה את ג'ובס.

המנהיג כגורו או כבונה תשתיות

אם גו'בס היה "בונה תשתיות" הוא לא היה פותר לצוות שלו את הבעיה אלא שולח אותם חזרה כדי שהם ימצאו את הפתרון. נכון, היציאה לשוק הייתה מתעכבת. הפתרון הסופי היה אולי פחות מושלם, אבל הצוות שלו היה נאלץ ללמוד את "רוח השיטה" ולא את יישום השיטה. אבל ג'ובס הוא גורו יותר מאשר בונה תשתיות. הוא פרפקציוניסט, אגוצנטרי, וממוקד במימוש התמונה המדויקת שמרצדת במוחו. אנשים הם פחות הקטע שלו. הוא יורד לפרטים, מתערב בהחלטות ברזולוציות גבוהות מאוד ובעצם מעסיק לצידו חבורה מוכשרת ומעריצה של עושי דברו. זו מנהיגות מסוג מאוד מסוים. כריזמטית. על אנושית כמעט. עוצמתית וידענית. קל להתמכר לה וליפול בשבי קסמיה. קשה לבנות עליה ארגון העומד בפני עצמו.

לעומת הקולות האלה, יש גם קולות אחרים. לדעתם אפל אינה ג'ובס, והיא יכולה להצליח בלי ג'ובס. אמנם השפעתו ניכרת אבל רוב הצלחתה לא הייתה תלויה בו ישירות. העיצוב המדהים נוהל על ידי Jonathan Ive סגן נשיא לעיצוב באפל. את הקונספט של החנויות (עוד הצלחה מטאורית של אפל) פיתוח והוביל Ron Johnson סגן נשיא בכיר לקמעונות באפל. השיווק (עוד הצלחה) מנוהל על ידי Philip Schiller  (כן, סגן נשיא בכיר לשיווק). לפי הגרסה הזו, ג'ובס אמנם התמקד בתפירת החזון ובפרזנטציות שיווקיות מופלאות, אבל את הניהול השוטף ואת תרגום החזון הוא הותיר בידי כוורת מוכשרת של אנשים מוכשרים שיודעים לעשות את העבודה גם בלעדיו.

איזו משתי התחזיות צודקות לא נוכל לדעת לפי שעה. אני מקווה שאת קבלת התשובה נאלץ לדחות לעוד שנים רבות. השוק בכל מקרה חושב שדווקא התיזה הראשונה סבירה יותר ודואג להוריד את מניות אפל עם כל ידיעה, שמועה או רמז הקשור למצב בריאותו של ג'ובס. אבל השוק הוא רק שוק. אפל כבר הוכיחה יותר מפעם בעבר שהיא יודעת להכות את התחזיות של השוק. או אולי היה זה דווקא ג'ובס שהוכיח את זה?

עוד קריאה בנושא:

על הצדדים הפחות מחמיאים ומוכרים באישיותו, סגנון הנהגתו וניהולו וכתמים בעברה של אפל, אפשר לקרוא בכתבה מקיפה ומעמיקה ב – fortune :

http://money.cnn.com/2008/03/02/news/companies/elkind_jobs.fortune/index.htm

תקציר ודיון תמציתי בתאוריות הסמכות של מכס ובר שהזכרתי בפוסט, העקרונות המרכזיים במודל ויישומם:

http://www.absoluteastronomy.com/topics/Charismatic_authority

 


פחות זה יותר, גם בפרזנטציות

נובמבר 23, 2007

הרעיון של less is more מייצג את האחת האסטרטגיות המענינות והמאתגרות בניהול, שיווק ועיצוב. העקרון הזה עובד גם בפרזנטציות. שקפים עמוסים, "רועשים", מלאי bullets, טקסט, איורים ותרשימים לא מוסיפים כלום, בדר"כ הם גורעים מעוצמת המסר. דוגמה מצוינת לשימוש בעקרון הזה אפשר לראות במצגות הנפלאות של סטיב ג'ובס, שגם בתחום הזה עושה בית ספר למתחרה הגדול מרדמונד. גר ריינולדס מנתח את ההבדלים בין גייטס וג'ובס כפרזנטורים וכמשתמשים במצגות ומתיחס בפירוט להשלכות העצובות של נטייתו של גייטס למורכבות יתר במצגות בפוסט הזה. גם המגאזין businessweek הקדיש כתבה המסבירה למה סטיב ג'ובס עושה את זה נכון. לאחרונה ריינולדס שב והמשיך לנתח את ההבדלים בין הצמד בפוסט המעמיק והמקיף ביותר שכתב בנושא.

 ga_slide1.jpg 

 אני לא מתכוון אפילו לנסות להסביר את שיקולי בחירת הצבעים של מר גייטס, אבל למי יש כוח לשקפים כאלה? מעבר לדברים החכמים שכתב גר ריינולדס (כולל התיחסות מפורטת לשפת הגוף של גייטס), אחת הבעיות עם שקפים עמוסי טקסט היא שהם מתחרים על הקשב של הקהל שצריך לבחור במה להתמקד: בתכנים שהוא שומע בעל פה מהמציג או בטקסט הכתוב שמופיע בשקף. המצב הזה מוביל בסופו של דבר לירידה באפקטיביות של העברת המסרים, זכירות פחות טובה וקהל משועמם ועייף.

לעומתו, סטיב גו'בס עושה את זה כמו שצריך (וכמו שאפל עושה את זה לא רק בפרטנזטציות שלה…) יישום מושלם של "פחות זה יותר" בשקף הנפלא של ג'ובס.

go_slide1.jpggo_slide1.jpg

 go_slide1.jpg

השקף של ג'ובס משאיר לו את כל הבמה, הוא רק מטפורה המחזקת ומעמיקה את התכנים המילולים ולא תוכן מתחרה. זה מייצר השלמה, עומק, רב מימדיות ומחבר בין התכנים הלוגיים ובין התחושות שמעורר הדימוי הויזאולי. בשביל זה המציאו את השקפים.

דוגמה נוספת לפער בין שני הפרזנטורים ולעוצמה של "הפחות" לעומת העומס של "היותר" אפשר לראות בעוד דוגמה של הצמד:

gatesjobs2.jpg

 כמה טעויות אפשר לעשות בשקף אחד? אצל גייטס יש עודף, עומס, רקע מצועצע (והוא אפילו עומד לא במקום הנכון ומסתיר את הטקסט). ג'ובס מסתפק במינימליזם המאפיין את אפל כולה בעשור האחרון. הרקע נקי ופשוט, אין טקסט, רק דימויים ויזואליים המבטאים את הרעיון עליו הוא מדבר (והוא כמובן עומד בצורה מושלמת ביחס לשקף). גייטס (או המעצב שהכין לו את המצגת) לא התאפק והוסיף גריד המעמעם את צבע הטקסט בסופי משפטים (דוהה מלבן לאפרפר)…אכן דרך מעניינית לבטא עוצמה ונחישות.

להכנס לתבנית של power point ולמלא אותה בטקסט זה לא בדיוק להכין מצגת. גייטס שבוי כמובן בתבניות (תרתי משמע) של הכלי שהחברה שלו פיתחה. התבניות האלה ממש מזמינות את המשתמש לראות בשקף כלי להעברת טקסט. המצב מוחמר כשמתחילים להפעיל את תבניות העיצוב שמיקרוסופט טרחה להכין עבורנו. התוצאה תהיה פחות או יותר  דומה למה שיצא לביל. החוק הראשון הוא שככל ששמים בשקף יותר, מקבלים פחות. הפתרון: less is more. מעט מאוד טקסט, דימוי ויזואלי חזק, מסר אחד לשקף, וכל השאר…בדיוק בשביל זה אתה (המציג) נמצא שם.

 כשאני מציג את ההבדלים האלה כדוגמה בסדנאות שאני מעביר הרבה פעמים שואלים אותי את השאלה הפשוטה: "ומה…ביל גייטס לא יודע את זה?", הוא הרי יכול להעסיק את טובי המעצבים בעולם, את טובי המומחים לפרזנטציות…אז למה זה קורה? התשובה כמו בהרבה מאוד דברים אחרים אינה קשורה לידע, אפילו לא ליכולת היא קשורה למשהו הרבה יותר בסיסי…להבנה עמוקה, לטעם, לסגנון… ואת זה מומחים ויועצים חיצוניים כבר לא כל כך יכולים לסדר.

במקרה של ההשוואה בין אפל למיקרוסופט הבדלי הטעם, הסגנון והדיוק העיצוביים גולשים כמובן גם למוצרים עצמם. רוצים לדעת איך הייתה נראית האריזה (המדהימה) של iPod לו הייתה מעוצבת על ידי מיקרוסופט?