גם מעורבות היא ענין של גיאוגרפיה

דצמבר 22, 2011

בסדנה שקיימתי לפני כמה שבועות הרבתי להשתמש במושג פרואקטיביות. לפתע אחד המשתתפים שאל: "למה אתה משתמש במילה לועזית ולא בעברית"? הטלתי עליו משימה למצוא לי את המילה העברית המתאימה להחליף את "פרואקטיביות" (ובאותה הזדמנות שימצא גם מלים עבריות ל"גיאוגרפיה", "פורנוגרפיה","רדיו", "טלביזיה" ואולי גם ל"אוטובוס", "סלולר" וגם "אינטרנט", ולא – "מרשתת" זה לא באמת מילה). דילגנו מעל לאתגר הלשוני והמשכנו. הסדנה הסתיימה, נכנסתי לאוטו (מכונית, בעברית) והטלפון ("שיח רחוק") צלצל.   על הקו הייתה מנהלת משאבי אנוש של סניף ישראלי של חברה אמריקאית. ביקשו ממנה להעביר את תוכנית המקומית בנושא Employee Engagement. לקראת הדיון בהנהלה בארץ היא שאלה אותי איך מתרגמים engagement לעברית. לא כי אני כזה מומחה לתרגום אבל היא זכרה שהזכרתי את המושג הזה באחד ממפגשי המנהלים בהם השתתפה. שתי התקפות בלתי צפויות תוך כמה שעות זה קצת יותר מדי. בכל זאת,  הצעתי לה לדבוק בביטוי האנגלי. הם בלאו הכי מדברים במין שפה "אנגרית", אז למה להתעקש דווקא לגבי המונח הזה, שמאחוריו מסתתרת דוגמה מעניינת של השפעת מגבלות השפה.

המושג  Engagement לא מיתרגם טוב לעברית. בלי שפה מדויקת קשה להטמיע עקרונות מדויקים. כשמילה לא קיימת בשפה מסוימת זה אומר משהו על התרבות של המקום, על הדרך בה בני התרבות הזו תופשים ומפרשים את המציאות. בסדרה של שני מאמרים (כאן, וכאן) אדיג'ס כותב ניתוח בלשני מרתק על תופעת קיומן / העדרן של מלים בשפות שונות. כך למשל: בשוודית אין מילה ל"יזמות" ובשפות רבות אין מילה ל"ניהול", ובעברית הניהולית אין מילה ל – Engagement. באנגלית יש למילה הזו לא מעט משמעויות. בבילון מציע את האפשרויות "התחייבות; אירוסין; תקופת עבודה, תקופת תעסוקה; קרב, מלחמה; השתלבות (בפסיכולוגיה)". אלה לא כל הפרושים למלה ואף אחד מהם לא מתאים להקשר עליו מדובר כאן.

בעשרים השנים האחרונות נראה לי שזה אחד המושגים ה"בוערים" בתחום ניהול המשאב האנושי. כשהוא החל להופיע בספרות המקצועית והכאילו מקצועית האנגלית, המונח תורגם לעברית כ"שיתוף עובדים". מאוחר יותר החלה להופיע וריאציה עברית נוספת: מעורבות. אבל "שיתוף" ו"מעורבות" זה לא engagement. כשאומרים employee engagement מתכוונים ל: "חיבור רגשי עמוק שהעובד חש למקום עבודתו וגורם לו להשקיע מאמץ מודע רב יותר בביצוע תפקידו". לפי ויקיפדיה מדובר בכך שהעובד יפעל למקסם את טובתו של הארגון, תוך התלהבות ומעורבות מלאה בעבודתו. העובדים האלה מחויבים יותר, נלהבים יותר ונמשכים יותר לעשות את עבודתם.

הבדלי השפה יצרו הבדלי תפיסה: בעוד שהמנהל האמריקאי מבין ש: "I have to engage my workers" המנהל הישראלי מסתפק ב:"אני צריך לשתף את העובדים שלי", או אולי "לערב את העובדים". קיבלנו שני דברים שונים לגמרי. המינוח הישראלי מתעלם מהפן הרגשי של המונח. אולי מילה טובה יותר הייתה "רתימה" שרק לאחרונה החלה לחדור לז'רגון הניהולי הישראלי, אבל גם היא לא נאמנה למקור ולי אישית בכל אופן מזכירה משום מה התעסקות עם סוסים, חמורים ושאר בעלי חיים שנגזר עליהם להרתם.

אבל המושג החמקמק הזה, engagement, לא מסתבך רק בגלל בעיות תרגום ומחסור במלים בשפה העברית. גם במקור הוא מבולבל, עמום ועמוס לעייפה בבעיות קונספטואליות. המסחור העצום של המושג הוריד אותו לדרגת קלישאה. כל כך הרבה אומרים אותו, כל כך מעט מבינים אותו. זו כמובן לא הפעם הראשונה וכנראה גם לא האחרונה בה מדעי ההתנהגות מספקים לעולם הניהול מושגים לא מוגדרים דיו. אינטלגינציה ומנהיגות הם רק דוגמה למושגים בעלי השפעה חזקה והגדרה חלשה.

למרות הכל, המושג Employee Engagement הפך בשנים האחרונות לבאזז גדול. ומאות מחקרים ואלפי פסאודו מחקרים ניסו לפצח את הגורמים היוצרים את אותה "מעורבות נילהבת".אחד המחקרים האחרונים בתחום הוא Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance שפורסם ב – the academy of management journal ביוני 2010 (הכניסה למנויים בלבד אבל בכל זאת זה הקישור). אולי  הממצא המעניין במחקר הזה הוא שכאשר בודקים את השפעת ה- engagement על הביצועים לצד השפעת גורמים קלאסיים כמו מעורבות (job involvement) שביעות רצון בתפקיד וקיומם של גורמים מוטיבציוניים אינטרינסיים הוספת ה – engagement מייתרת את שאר המשתנים. החוקרים גם מספקים הגדרה למושג engagement: “a multidimensional motivational concept reflecting the simultaneous investment of an individual’s physical, cognitive, and emotional energy in active, full work performance”. או בניסוח פשוט יותר: “engagement involves investing the hands, head, and heart in active, full work performance”.

אם נעבור לפסים יותר ממסוחרים של המושג נמצא את "המודל" של גאלופ.  שמונת הגורמים המרכזיים הם: 1.  אמון ואינטגריטי (עוד מילה עם בעיות תרגום…למי שלא קונה את הסירבול של "יושרה"): הנוצרים על ידי תקשורת גלויה מצד ההנהלה (פתיחות, כנות, הוגנות וכו') ומנהלים שהתנהגותם תואמת את הצהרותיהם. 2. עבודה מאתגרת 3. העובד מבין ומסוגל לייצר קשר ברור וזיקה ישירה בין עבודתו ובין ביצועי הארגון 4. אפשרויות להתפתחות וצמיחה 5. גאווה בהשתייכות לארגון (קשור למיתוג בכלל ולמיתוג פנימי בפרט ) 6. איכות היחסים עם עמיתים / חברי הצוות 7. התפתחות אישית – המאמץ שמשקיע הארגון בפיתוח המיומנויות והיכולות של העובד ו – 8. היחסים עם המנהל הישיר – שנמצא בכל המחקרים כגורם החשוב מכל!!!

סיכום כולל מודל יישומי, מימדי המשתנה  ונתונים נוספים ניתן למצוא במאמר הזה מבית היוצר של גאלופ.

אבל המודל של גאלופ ראוי לביקורת, וגם זוכה לה. Bret Simmons יועץ ומרצה לניהול מאוניברסיטת נבאדה מסמן את הקו הביקורתי המרכזי על המודל של גאלופ בסדרה של פוסטים כמו זה, וגם בפוסט הזה וגם בזה בבלוג שלו. הוא מרסק את אבני היסוד מהם נבנה "המודל" של גאלופ וטוען בגדול שהמודל והכלים היישומיים שלו כלל לא מגדירים נכון ולא מודדים נכון את המושג. ברקע הוא גם מפרק את הסוציולוגיה של בניית ומסחור המודל שכולל שימוש בהרבה כוח וכסף של גאלופ כדי להגן על המודל מביקורת אקדמית ואמפירית.

נסיון להגדיר את המושג (שכאמור, גם באנגלית כוונתו לא תמיד ברורה וארגונים שונים נותנים לו הגדרות שונות) ודיון בהשפעת ה-  engagement על ביצועים ותוצאות ארגוניות אפשר לקרוא כאן. המודל המוצג כאן רציני ומלא בהרבה מזה של גאלופ, אבל, כמה לא מפתיע, פופולרי הרבה פחות בעיקר משום שמאחוריו לא עומדת חברת ייעוץ עם אינטרסים שיווקיים ומסחריים.

בקישור הבא אפשר למצוא אוסף הפניות לסוגיות שונות בנושא. לא יודע כמה זה יעזור להבנה אבל אולי יכניס קצת פרופורציות וזהירות בצריכת באזזים בניהול. ודילברט, כהרגלו מיטיב להאיר את הבעייתיות.


אז מה המטרות שלכם?

ספטמבר 12, 2011

מבין כל כלי הניהול "הצבת מטרות" נחשב ובצדק לאחד הכלים הבסיסיים והאפקטיביים ביותר. כל תוכנית עבודה, פרויקט או פעולה ניהולית אחרת מתחילים בשאלה "מה המטרה?". המטרות עמדו גם בבסיס תיאוריות ומודלים להנעת עובדים, שיפור ביצועים, למידה וניהול שינויים. באינספור מחקרים נמצא שוב ושוב קשר חיובי בין מטרות ספציפיות ומאתגרות (בהשוואה למטרות קלות מדי ועמומות) ובין שיפור ביצועים ומוטיבציה. הקשר מוסבר בתמציתיות כך: מטרות ספציפיות מובילות למיקוד המאמץ ומטרות מאתגרות מובילות להשקעת האמץ. התוצאה הסופית של מיקוד ומאמץ הוא כמובן שיפור בביצועים ובתוצאות. לא חושב שיש מנהל (או יועץ לצורך הענין) שלא מכיר את S.M.A.R.T. (הקלדת הביטוי "smart + goals" בגוגל תניב כמעט 400,000 תוצאות). הכוונה בקיצור היא לכך שמטרות צריכות להיות: ספציפיות, מדידות, ברות השגה, ריאליסטיות ותחומות בזמן (למרות שהתפתחו גם כמה וריאציות מתחכמות).  נשמע הגיוני ופשוט. אבל הטבע האנושי מסרב להכפיף את עצמו למודלים, בעיקר כשאלה הגיוניים ופשוטים. זו הסיבה ששום "כלי" אינו מושלם וכל "כלי", אפילו  אם הוא "כלי – כלי!", יכול לייצר תוצרי לוואי, לפעמים אפילו תוצרי לוואי מפתיעים, בעיקר כשהוא נופל לידים הלא נכונות.

בנייר עבודה שפורסם בשנת 2009,  תחת השם Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting  חבורת פרופסורים לניהול ממוסדות מכובדים (קלוג, וורטון והרוורד בין השאר) החליטה לנענע קצת את מדף הכלים בו מונח כבר שנים כלי "הצבת המטרות".

האפקט השלילי של מטרות מאתגרות וספציפיות יכול לבוא לידי ביטוי בכמה דרכים:

מיקוד יתר (מטרות צרות מדי) יכול להוביל להתעלמות מ"התמונה השלמה" או מגורמים נוספים שנמצאים מחוץ למרחב הצר בו המטרות ממקדות אותנו.

לי איאקוקה (כמנכ"ל פורד, טרם ימיו כמושיע של קרליזר, שם בנה את עצמו יותר מאשר את קרייזלר) הציב יעד שאפתני בסוף שנות ה- 60: לייצר מכונית שתשקול פחות מ -1000 ק"ג ותעלה פחות מ – 2000$, עד שנת 1970. מהנדסי פורד עמדו ביעד והשיקו את ה"פינטו". אבל המחיר בטווח הארוך היה יקר ומכאיב. היעד השאפתני הוביל להתרופפות בתהליכי בדיקות האיכות מה שהוביל לנטיה המוזרה של הפינטו לעלות באש במצבי תאונה מסויימים. מהנדסי פורד המשיכו להצמד ליעדי הייצור במקום לתקן את התקלה בהתבסס על חישובים שהראו שתיקון התקלה יעלה יותר מהתביעות המשפטיות.

כמות על חשבון איכות: כאשר אנשים מתבקשים להתמקד בכמה מטרות במקביל הם מבצעים "הכרעה סמויה" המעדיפה סוג אחד של מטרות על פני סוג אחר. כאשר הם מתבקשים להתמקד גם במטרות איכותיות וגם במטרות כמותיות הם יעדיפו תמיד את הכמות על חשבון האיכות.

כך למשל, רשת מוסכים אמריקאית שהציבה יעד הכנסות גבוה מדי הובילה לכך שבוצעו תיקונים לא נחוצים ולחיובי יתר של לקוחות. בסופו של דבר הלקוחות שהרגישו מרומים החלו להתלונן ולנטוש.

טווח קצר מול טווח ארוך: כאשר מטרות תחומות בטווחי זמן קצרים מדי (למשל רבעון) הן יסיתו את המיקוד מהטווח הארוך לטווח הקצר. הדבר מוביל בין השאר להגברת הנטיה לנטילת סיכונים, כפי שראינו בשידור חי במשבר הכלכלי של 2008. דוגמה ממחוזותינו אפשר למצוא בפיאסקו העלאת המחירים של תנובה, מהלך שהסתמך בין היתר על המלצות של מקינזי. (להבנת התמונה הרחבה של הסתמכות על מקינזי, קראו כאן).

כמובן שלפני הכל צריך לבחור את המטרות הנכונות. טעות בזיהוי והגדרת המטרה הנכונה תוביל למיקוד הפעילות בדברים הלא נכונים. דוגמה מפורסמת להטיה זו היא מערכת היעדים של אנרון שהתבססה על הכנסות (ולא רווחים) ונתפסת כגפרור שהצית את ההונאה הגדולה בהסטוריה של התאגידים. כן, לפעמים S.M.A.R.T יכול להיות סתם stupid.

למטרות מאתגרות מדי או ספציפיות מדי יש השפעות שליליות על מגוון נוסף של תחומים ובהם: למידה (מטרות מאתגרות מעכבות או בולמות למידה. לעובדים יש פחות זמן ומוטיבציה לנסות דרכי פעולה חלופיות או להתמקד בלמידה תוך כדי התנסויות משום שהם ממוקדים מדי בעמידה ביעדים), תחרותיות (שפוגמת בתרבות של שיתוף פעולה) ואפילו פגיעה במוטיבציה עצמה (מטרות מאתגרות מגבירות את ההנעה החיצונית extrinsic motivation אך מפחיתות את המוטיבציה הפנימית – הנובעת מעצם המעורבות בפעילות עצמה Intrinsic motivation).

אף אחד כמובן לא חושב שאפשר בכלל לנהל משהו ללא מטרות. הענין הוא אופן השימוש בכלי. כמו שכותבים מחברי המאמר: "במקום לראות  בהצבת מטרות תרופת מדף  ("תרופה ללא מרשם") צריך להתייחס להצבת מטרות כאל 'תרופת מרשם' הניתנת בזהירות ובאופן סלקטיבי בצרוף דף אזהרות וניתור צמוד". נכון לגבי מטרות ונכון לגבי כל כלי ניהולי. ניהול מייצר מורכבות שלא מתאימה ל"תרופות ללא מרשם". אז בפעם הבאה שאתם נתקלים ב"כלי", קראו קודם את הוראות השימוש, והזהרו מתופעות הלוואי.

על עוד סיבות למה הצבת מטרות (במיוחד ממשפחת  smart) יכולה להוביל לתוצאות לא צפויות (או בכלל לא להוביל לתוצאות) אפשר לקרוא בפוסט הזה, וגם הזה, וגם בכתבת הזו בבוסטון גלוב.


להמציא את הניהול מחדש

יולי 21, 2011

העולם משתנה ועולם הניהול משתנה יחד איתו. מודלים, תיאוריות, כלים ועקרונות שהיוו את ליבת הניהול עד לפני עשור או שניים דוהים ונעשים לא רלוונטיים. הניהול המודרני, אחת ההמצאות החשובות של המין האנושי, הגיע לנקודת המיצוי. צריך להמציא אותו מחדש.

גארי האמל הוא בין נביאי הזעם העומדים בשער וצועקים את קריאת ההתעוררות (תרגום עילג משהו ל wake-up call). הרצאה קצרה שלו, מסכמת את הנושא ובו זמנית גם פותחת אותו:

מעידן בו היו "למומחים" תשובות (שאח"כ תורגמו בין השאר לכל מיני "הכשרות ניהוליות", מירשמים "וספרי בישול" ניהוליים) עברנו לעידן של שאלות. תשובות מתפתחות מנסיון נצבר בטיפול בבעיות דומות שחוזרות על עצמן. אבל מה קורה כשכל יום צצות בעיות חדשות שאיש עוד לא פתר? מפתחים הרבה "מודלים אלטרנטיביים" שמתחרים זה בזה. זה היופי של העידן הזה. הכל פתוח והרשות נתונה. הנחות היסוד הותיקות כבר לא תקפות. המודלים הידועים כבר לא מספקים פתרונות. צריך לחשוב. לכתוב את ספר הניהול מחדש.

Harvard Business Review בשיתוף עם McKinsey  חרגו ממנהגם "לספק פתרונות" ויצאו במיזם משותף שמנסה להתמודד עם הכאוס הקונספטואלי בו שרוי עולם הניהול. הדרך שהם בחרו מבוססת על open innovation כי זה בדיוק המצב בו צריך את חכמת הרבים. זה שלב היצירה. השוק נפתח. רעיונות. דוגמאות. סיפורים. בשלב זה הכמות חשובה מהאיכות. העיקר לא להפסיק לחשוב. לא להפסיק לחפש.

המיזם MIX : Management Innovation eXchange הוא זירה וירטואלית להעלאה ושיתוף של רעיונות, כלים ומודלים חדשים וחדשניים בניהול. נקודת מפגש מרתקת ומאתגרת. כל אחד יכול להשתתף בשיחה שמחולקת לשלושה אזורים: סיפורים, רעיונות וחסמים. תוך חודשים ספורים הזירה הפכה למעבדה שוקקת ובועטת של רעיונות, דוגמאות ובעיקר שאלות שיחד מתחילים לייצר דפוסים ובעיקר שפה חדשה לעולם הניהול.

החומר שהצטבר עצום בהיקפו והשיטוט בנבכי הרעיונות, השאלות, הדוגמאות והתגובות יכול להמשך ימים. החומר מוגש לקורא בצורה גולמית. את התובנות והאינטגרציה נצטרך לגבש לבד בתקווה שהפסיפס המרהיב הזה יתגבש לתמונה משמעותית. לא בטוח שזה יקרה מהר, או יקרה בכלל במסגרת המיזם הזה. בינתיים אנחנו עסוקים בגיבוש השאלות. ויש הרבה. השוק שוקק. צבעוני ורועש. מה שנראה במבט ראשון כערבוביה לא מסודרת של ידע יראה כך גם במבט שני. ושלישי. ככה נראה ידע שמתעקש להיות רלוונטי. לא תמצאו שם את דעתנות היתר של "מומחים" יודעי כל. תמצאו לרוב הצעות ודוגמאות לסדר יום חדש. סימון אזורים המצריכים פרוק. הסדר ומהמבנה מתגבשים מתוך התוכן ולא מכתיבים את התוכן. אלה הזרעים של מה שאולי יצמח ויהיה פעם.

המקום הטוב ביותר להתחיל את המסע בשוק הזה הוא באזור שמכונה moonshots, סוג של "מבט על" על הנושאים סביבם מתגבשת השיחה המשותפת. הנה חלק קטן מהנושאים והשיחות, רק כדי לתת מושג על מה שמתרחש בזירה הזו:

אולי במקום לארגן את העבודה באופן בלעדי סביב מטרות, משימות וכסף ניתן לארגן את העבודה סביב  (Communities of Passion (CoPs), תחת הנושא של משמעות בעבודה למשל הסיפור של מארווה פארוק, יועצת ארגונית מדובאי (שדי בזה כדי לעורר את הסקרנות, שלי לפחות), שכתובת על Humanizing the organization. תחת הנושא המדליק Humanize the language of business אפשר למצוא את הסיפור שמגיע ממיקרוסופט על מתודולוגיה לבניית אמון Organizational Trust 2.0: 42projects.

עוד נושא מרכזי בזירה מכונה "לשחרר יכולות": מאז המצאת הניהול המודרני והחשיבה "הארגונית", ארגונים והנהלות היו עסוקים ביצירת סוציאליזציה. הפיכת הפרט (העובד) לחלק יעיל של המכונה. ואולי עכשיו צריך לחשוב הפוך? אולי המודלים הקלאסיים של ניהול top-down צריכים להיות מוחלפים במודלים פתוחים, ואולי בכלל שאלת השליטה של הארגון בעובדיו נעשית לא רלוונטית? הנה כאן, אוסף הרעיונות שעוסקים בשאלת ההמצאה מחדש של אמצעי השליטה והבקרה בארגונים ובעצם האתוס של "היררכיה" בארגונים.

ב"מתחם החסמים"  מנסים לזהות ולמפות את החסמים לשינוי ולחדשנות ניהולית. אנחנו היועצים מעדיפים לראות את מחלקות משאבי אנוש כשותפות, כמקדמות וכתומכות בשינוי. אבל אולי הן חסם? תקראו את  the department of no  כדי לראות הדגמה של תהליך פרוק – והרכבה מחדש. עוד אפשר למצוא בזירת ה- MIX את אזור הבלוגים ואת ה- mixTV אוסף של הרצאות וראיונות עם רעיונאי – ניהול. כמובן שהקוראים יכולים להגיב, לדרג ולהוסיף לכל פריט ידע בזירה.

הידע הנצבר ב – MIX הוא תערובת מאתגרת של רעיונות, דוגמאות ואנשים. אבל הסיפור האמיתי הוא הזירה עצמה. השיח הבלתי פוסק שמייצר ידע מעצם קיומו. שווה להתחבר לזירה הזו ולעקוב אחרי הקולות הבוקעים ממנה. מהתערובת הזו יצמח משהו. וגם אם לא, זה עדין יהיה ניסוי מדהים ומאתגר. השיח עצמו, המפגש לו שותפים אנשי אקדמיה, יועצים, מנהלים ואפילו סתם עוברי אורח מעניין וחשוב יותר מהתשובות. כי עכשיו זה לא הזמן לתשובות בעולם הניהול, זה הזמן לחשבון נפש ולחיפוש. האתגר הוא להכניס חומרים חדשים לעיסה ולתת למיקסר לעשות את שלו.

ולסיום, עוד כמה בעיות לא פתורות…


עולם הניהול צריך מערכת הפעלה חדשה

מרץ 10, 2011

בסוף ינואר השנה יצא לאור בהוצאת Harvard Business Review Press ספרו של Umair Haque בשם The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business . בשנים האחרונות Umair Haque מסתמן כאחד היועצים ומחוללי הדעות היותר מעניינים בזירה. בספר  הוא מתמודד עם הצורך להתאים את החשיבה הניהולית לכללי המשחק החדשים והמשתנים, וחוזר לנקודת ההתחלה, לבסיס של המשחק העסקי – לקפיטליזם.  הספר שלו אכן מערער מוסכמות, אבל למי שעוקב אחר השינויים הפרדיגמטיים שעולם העסקים עובר, הספר הוא דבר מתבקש ולבטח לא המלה האחרונה שתאמר בדיון על העיצוב מחדש של עולם הניהול והעסקים. אולי חשוב לא פחות מהספר הוא ההוצאה בה הוא יצא. ל – HBR חלק לא מבוטל בביסוס המודלים הקלאסיים בניהול. אולי הרבה אומץ, אולי חופש אקדמי ואולי קצת אשמה התלכדו לכך שוודקא המקדש הניהולי הקלאסי מוביל כבר שנתיים את השיח הביקורתי המשמעותי ביותר בתחום הניהול.

המשבר שאנו חווים אינו משבר פיננסי, הוא משבר של מודלים עסקיים, כלכליים וניהוליים. זהו משבר שמערער את  הנחות היסוד ואת כללי הפעולה הבסיסיים שמניעים את המערכת העסקית בעולמנו. המודלים שנבנו על גלי המהפיכה התעשייתית ושימשו אותנו למעלה ממאה שלמה לא מתאימים עוד לכללי המשחק החדשים. הקלקולים הלכו והצטברו עד שלא נותרה עוד ברירה וצריך לטפל במערכת ההפעלה עצמה.

הנה ראיון קצר עם האק, ממנו אפשר ללמוד על חלק מתפיסתו:

ועוד ראיון המתמקד בספרו החדש:

בהקדמה לספרו של האק גארי האמל מציין כמה הנחות יסוד של עולם העסקים והניהול שמצריכות בחינה והגדרה מחדש, ביניהן:

1. האמונה שהמטרה המרכזית של העסק היא לייצר כסף. זו אולי הנחת היסוד הרווחת ביותר בעולם העסקים ואולי הקשה ביותר לשינוי. אבל לא, זו לא המטרה המרכזית של העסק, המטרה המרכזית והראשונה של עסק היא לייצר ערך, לייצר תועלת לרווחת הלקוחות והחברה (society). אחת התוצאות של עשיה כזו, אם תיעשה בדרכים יעילות תהיה גם כסף.

2. הגישה לפיה המנהלים נושאים באחריות רק לגבי התוצאות המיידיות של העסק, בעוד שהם צריכים להיות אחראים גם כלפי ההשלכות ארוכות הטווח ולכלל הנגזרות של המרדף שלהם אחר רווח אישי וסיפוק אינטרסים צרים. מגישה זו נגזר גם מודל התגמול של המנהלים המבוסס כולו על רווחים בטווח הקצר במקום תגמול המבוסס על יצירת ערך לאורך זמן. (הנרי מינצברג הלך רחוק עוד יותר ומציע לבטל לחלוטין את שיטת הבונוסים. את הנימוקים אפשר לקרוא כאן). דוגמה לגישה הזו אפשר למצוא ממש כאן, ליד הבית. חברות כרטיסי האשראי בישראל גילו את שוק האשראי החוץ בנקאי. למה לתכנן? למה להתנהל לפי היכולות הכספיות האמיתיות, אם בקלי קלות אפשר לקבל הלוואה ולצרוך, לקנות ולבזבז? תמורת הכסף הזה הן גובות ריבית שערורייתית הגובלת בשיעורי הריבית של השוק האפור. מי צורך אשראי כזה במחיר כפול ומשולש מהעלות של הלוואה בנקאית רגילה? אלה שלא יכולים לקבל הלוואה בבנק. אלה שאין להם. אלה שנמצאים בסיכון אשראי (אותו מבטחת חברת כרטיסי האשראי בשיעורי הריבית שהיא גובה). אבל מה זה חשוב. זה מעלה את הרווחיות של החברה, מגדיל את הצמיחה של החברה, מגדיל את הבונוסים של מנהליה ואם תתפוצץ הבועה הזו, זו תהיה בעיה של הלקוחות ולא של המנהלים.

3. הגישה לפיה מותג נבנה על ידי פעילות שיווקית ופרסומית. אכן היו ימים. משום מה היו פרסומאים שהצליחו לשכנע את המנהלים (המפרסמים) שהמציאות היא מה שהם מראים בפרסומת, שאפשר לבנות "ערכי מותג" המנותקים מערכי הארגון וש"הסיפור" השיווקי הוא הסיפור המרכזי. בפועל כמובן, מה שקובע זו ההתנהגות של הארגון ועובדיו. עשרות מליוני דולרים ששפכו חברות הסלולר בארץ כדי לספר לנו שהעתיד נשמע מצוין ושככה זה כשאוהבים, לא הצליחו למנוע את גלי השנאה, חוסר האמון והציניות של הציבור כלפי החברות האלה. כל ערך מוסף שמותג אמור לייצר, כמו נאמנות, נכונות לשלם פרמיית מחיר, בידול ומעורבות רגשית התמוסס ונמוג מול ההתנהגות בפועל של החברות האלה. לו היו מושקעים תקציבי השיווק ביצירת מערכת יחסים הוגנת, שקופה ואמינה ההחזר על ההשקעה היה גבוה בהרבה והסנטימנט השלילי הגורף כלפיהן כמו גם נחת זרועו של הרגולטור היו כנראה נחסכים מהן. בעולם הדיגיטלי בו כל אחד אוחז כלי תקשורת המוני בכיסו, חלק גדול מהשיח על מותגים ומוצרים מתרחש בערוצים שאינם בשליטת אנשי השיווק. דוגמה מעניינת התרחשה בשבועות לאחר שדיוויד אדלמן ממקינזי פרסם ב – HBR מאמר בעל הכותרת המבטיחה: Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places. במאמר אדלמן מציע מודל המסיט את התהליך המיתוגי מהזירה הפרסומית ("שיטת המשפך") לניתוח "מסע ההחלטות של הצרכן". אבל המאמר הוא לא הסיפור כאן. הסיפור הוא התגובות של הקוראים, שזיהו מייד שהמאמר אינו יותר ממיחזור ואריזה מחודשת של מודל לא ממש חדש, ובעצם הוא מאמר שיווקי של מקינזי. ככה הכותב נופל בדיוק על הבעיה אותה לכאורה רצה לפתור, ו"מומחיותו" מתגלה במערומיה. זה השיווק החדש. עכשיו אפילו המותג "מקינזי" לא יכול לזייף.

4.  לגיטמי שחברה תנצל לרעה את הבורות של לקוחותיה תוך צמצום יכולת הבחירה שלהם. (מענין איך גארי האמל שמע על חברות הסלולר, הכבלים, הביטוח, הבנקים ורשתות המזון שלנו…). אנחנו כולנו מוקפים מבחירה ובלית ברירה בעשרות ארגונים ומוסדות שמספקים לנו שירותים, תשתיות ומוצרים. באופן מובנה קיימת אסימטריה במערכות היחסים האלה, אסיטמטריה שפועלת לרעת הלקוחות. אנחנו לעולם נדע פחות, נבין פחות ונשלוט פחות במוצרים, בשירותים או בתהליכים הצרכניים בהשוואה לארגון שמספק לנו את המוצרים ואת השרותים. ככל שהשירות או המוצר מרוכבים יותר (כמו בריאות או טכנולוגיה) האדם הממוצע ימצא מוחלש מול נותן השירות או איש המכירות. הדרך הפשוטה להגביר את האסימטריה היא – לסבך. לסבך את החשבונית, לסבך את התהליך (למשל את תהליך המעבר לספק אחר) לסבך את החוזה (תקראו את החוזה שלכם עם הבנק, אם תמצאו אותו), לסבך את "חבילת השירותים" כך שתהיה בלתי ניתנת להשוואה. זה ששזה לא טוב ללקוחות אנחנו יודעים. עכשיו צריך לשכנע את המנהלים שזה גם לא טוב לעסקים.

5. ארגונים יכולים לנצל את כוחם בשוק ולמנף את השפעתם הפוליטית כדי לפגוע במתחרים או להשיג לעצמם תנאי תחרות משופרים. בגרסה הישראלית קוראים לזה "הון – שלטון" ובעברית " שיטת השקשוקה".

6. העובדים הם "משאבי אנוש" ורק אחר כך בני אנוש. ואולי, במקום שהארגון יראה את העובדים "כמשאב", העובדים צריכים לראות את הארגון "כמשאב" כפי שהאמל מרחיב בפוסט הזה.  

7. עסקים זה ענין של מיקוד, בידול, יתרון תחרותי, מצוינות (ולא כבוד, הוגנות, יופי, שמחה, אהבה…). רגע, רגע, אהבה ועסקים? כן. ועוד פעם כן.

גארי האמל מכנה את ההנחות האלה כאיום האמיתי והמשמעותי על הקפיטליזם. הניצול לרעה של כוח תאגידי, חוסר הגינות, התעללות בלקוחות על ידי שקרים, קשירתם באמצעות חוזים דרקוניים לא שקופים ולא ישרים, פגיעה מכוונת במוצרים או שירותים, מניפולציה פסיכולוגית, ועוד…הקלות בה הפרקטיקות האלה מיושמות ממכרות את המנהלים. התמכרות מסוכנת ממנה עוד יצטרכו להגמל.

אפשר להסתכל על הרשימה ולאמר שהיא נאיבית, אוטופית, רומנטית מדי ולא רלוונטית לעולם העסקים. זה נכון. היא לא רלוונטית לעולם העסקים המוכר, זה שמיצה את עצמו. היא מאוד רלוונטית לעולם עסקים אחר, שבנייתו ועיצובו הם הכרח עסקי, ניהולי וחברתי. דווקא הרגולטורים בישראל (המכונים גם "פקידים") היטיבו להבין את כללי המשחק החדשים ובשורה של חוקים והוראות מנסים לתקן את הקלקולים במערכת ההפעלה. חבל שזה בא בצורה של חקיקה. ככה הארגונים החמיצו הזדמנות להוביל ולהנהיג את השוק ולגרוף את אהדת לקוחותיהם. עכשיו, הם מצטיירים כרעים בסיפור הזה והרגולטור הוא המושיע. במקום לבכות ולהלחם ברגולציה, המנהלים צריכים להפנים שהרגולציה עושה להם טובה. היא מאלצת אותם לצאת מאזורי הנוחות ולהתחיל לנהל באמת. חלק גדול מהרווחים של התאגידים הגדולים בארץ אינו תוצאה של פעולות ניהוליות מבריקות אלא של כשל שוק. כשל השוק הוליד מנהלים רדודים, עצלים ושבלוניים. עכשיו הם יצטרכו ללמוד איך באמת מייצרים ערך. כמובן שהמלאכה לא פשוטה, אבל המסע החל.

בינתיים, ארגונים שמבינים שכבר אי אפשר להמשיך ללכת בדרכים הישנות עושים קולות של כאילו. בעזרת עדת יועצים הם מכסים את פניהם בשכבות של מייק אפ שיווקי ויח"צני.  כך נולדו כמה ענפים שתכליתם לסמא את עיני הציבור ולהרוויח עוד זמן להתנהלות בדרכים הישנות, המוכרות והקלות. אחד הענפים האלה למשל הוא "מעורבות חברתית", או "תרומה לקהילה". כאשר לארגון יש בעיה עם זיהום סביבתי כי תהליכי הייצור שלו מזהמים, נראה אותו "מעורב בפעילות סביבתית", זוכה ב"תקנים ירוקים" ומבצע פרויקטים או תרומות בנושא. (וכמובן, צובע את הלוגו שלו בירוק). אם לארגון יש בעיה מוסרית קשה בליבת עסקיו הוא כנראה יהיה מעורב באיזה פרויקט של "מעורבות חברתית / קהילתית", יתרום פה לבית ספר ושם לשכונת מצוקה. אלה פתרונות מתועשים וציניים. עכשיו, את זה לא אני אומר,  את זה אומר לא אחר מאשר מייקל פורטר, אחד מאבות הגישה התחרותית הקלאסית. כאן אפשר לקרוא ולראות את תמצית דבריו על הצורך בשינוי מהותי ועמוק בנושא של יחסי הארגון עם סביבתו וקהילתו. פורטר רוצה להגדיר מחדש את הדרך בה ארגונים חושבים על "ערך" ומגדירים הצלחה. הבמה שבחר להציג את רעיונותיו החדשים הייתה בכנס דאבוס האחרון. (פוסט נוסף בענין פורטר בבלוג של HBR, וטור מרתק שמסכם אף הוא את הנושא כתב גיא רולניק ב- theMarker).

העולם העסקי מתקשה לעמוד בקצב השינויים של כללי המשחק. לפעמים זו חוסר העמקה בחשיבה האסטרטגית, לפעמים זה נסיון להאחז בפרדיגמה הקיימת (והרווחית) על חשבון שינוי מעמיק ומתבקש בראיה לטווח ארוך. אבל לעולם העסקי לא תהיה ברירה. בכל היבט של ניהול, השינוי הוא בלתי נמנע. ניהול מערכת היחסים של הארגון עם לקוחותיו וסביבתו תצטרך להתייחס לערכים של הוגנות, אי ניצול לרעה של כוח תאגידי, ומחויבות חברתית וערכית אמיתית לא רק לבעלי המניות אלא לכלל בעלי הענין. ארגונים יצטרכו לשנות את גישתם לניהול עובדים. כוח העבודה נמצא במעבר בין דורי מתמיד. עובדי דור ה- Y מצפים ממקום העבודה שלהם וממנהליהם לדברים שגישות ניהול מסורתיות לא יכולות לספק. ובעוד אנו לומדים את דור ה- Y הנה כבר מגיע דור ה- C.

גליון חודש מארס של המגאזין דהמרקר נקרא "גליון בהפרעה", תמצאו שם יותר מכתבה אחת המנסה לאפיין את השלכות "ההפרעה" על העולם העסקי. מי שחושב שמדובר בהפרעה מאמין שזו תופעה חולפת, ועוד מעט ההפרעה תיעלם והסדר והשקט ישובו לשרור בעולם העסקי. אבל לא מדובר בהפרעה ולא מדובר ברעש, ככה נשמעת ונראית מערכת ההפעלה החדשה. ממש בימים אלה יצא ספרו החדש של סת' גודין Poke the Box. (אפשר להוריד בחינם את חוברת העבודה הנלווית לספר) כנראה שכש"חשיבה מחוץ לקופסא" כבר לא עוזרת באמת הגיע הזמן לטפל בקופסה עצמה.


נקיון וסדר

ינואר 11, 2011

מדי פעם צריך לנער את האבק, לעשות קצת סדר במגירות, לעבור על הניירת שהצטברה ולהחליט מחדש האם שווה לשמור או כדאי לזרוק. תחילת שנה היא זמן טוב לעשות קצת סדר (האמת, גם סוף שנה היא זמן טוב באותה מידה, אבל לא היה לי זמן לטפל בזה). מה שנכון למגירות, חפצים, תיקיות וארונות נכון גם לגבי המושגים והמונחים המקצועיים בהם אנחנו משתמשים. מה הם אומרים? האם הם עוד או בכלל רלוונטיים? האם לשמור? למחוק? לעדכן?

מאחר והרבה פעמים קשה לנו "לעשות סדר" לבד, רצוי להעזר במישהו חיצוני. מישהו שיתרום זוית ראיה אחרת, שיהיה מרוחק מספיק כדי להכות ללא רחם אך קרוב מספיק כדי לדעת במה לגעת. Geoffrey James  הוא בדיוק האיש שמתאים לעשות קצת סדר במילון המונחים הניהולי שלנו. גם אם לעתים הוא חוטא בציניות יתר, נקודת המבט הפרובוקטיבית שלו לא מותירה לנו ברירה אלא לפשפש עמוק במגירות מחשבותינו, לערר ולהרהר מחדש על הנחות היסוד והמשמעות שמאחורי הביטויים והמונחים המקצועיים שלנו. שפה היא הכלי המרכזי בניהול (ובייעוץ), אז כדאי לבחון אותה מדי פעם.

בדצמבר האחרון הוא פרסם מאמר מתריס ומתסיס תחת השם: "חמשת המושגים הניהוליים הטפשיים ביותר בכל הזמנים". גם אם פה ושם הוא מפריז בגישתו הצינית, הוא לא עושה לעולם הניהול הנחות. הוא מחדיר למיקרוסקופ 5 מושגים ניהוליים מרכזיים, ומה שאנחנו רואים מערער ומעורר. בהחלט מראה שחשוב להתבונן בה. אם אנחנו רוצים ש – 2011 תהיה שונה במשהו, המושגים האלה הם מקום לא רע להתחיל את החיפוש.

הנה האלתורים שלי על הפרזות של ג'ימס ביחס לחמשת המושגים שמהם הוא ממליץ לנו להפטר.

1. downsizing  – שנתרגם פחות או יותר כ"צמצומים". (בפועל זה יגמר באנשים שמסיימים את עבודתם). על פי הספר – זהו מהלך בו המנכ"ל מבטא את מחויבותו לבעלי המניות, ועושה את "הצעדים הכואבים" שיחזירו את החברה לרווחיות. נשמע טוב? לא ממש. איך בכלל הגיעה החברה למצב בו היא נזקקת "לצמצומים" כדי להשאר תחרותית? גי'מס רואה בכך הודאה בכשלון. כשלון של ההנהלה לחזות שינויים, להיערך, לעשות את מה שצריך. אבל על הכשלון הזה ישלמו העובדים. "צמצומים" או עדיף downsizing גורמים לכשלון להראות כאסטרטגיה. ההנהלה יוצאת בשלום, וממשיכה לזכות בתגמולים העודפים – כי עכשיו הם בתהליך "הבראה".

2. מנהיגות. אולי המושג הנפוץ והשגור ביותר בעולם העסקים. כאן ג'ימס צריך להעזר בפיטר דרוקר ואמירתו המפורסמת שעולם העסקים לא זקוק למנהיגים אלא למנהלים. "מנהיגות"  היא דרך טובה לגרום למנהלים להרגיש חשובים, כריזמטיים וסקסיים. אבל מנהיגות היא פעולה והתנהגות ולא תפקיד או תואר. אני זוכר כנס בו השתתפתי בתחילת 2008 בחסות אחד המוסדות הפיננסיים הגדולים במדינה. זה היה כנס פנימי שנקלעתי אליו עקב עבודתי עם אותו מוסד. כותרת הכנס הייתה "מפגש עם מנהיגי שוק ההון". הופיעו בו אי אילו אייקונים שהעיתונות הפיננסית אהבה במיוחד באותה תקופה. הקשבתי להם קשב רב, אבל מנהיגים לא שמעתי שם ולא ראיתי שם. ראיתי מנכ"לים מלאי בטחון עצמי וחשיבות עצמית שדקלמו מנטרות מקובלות באותה עת על חשיבות האשראי החוץ בנקאי, על שוק הון בריא ולא מנופח, על מוצרים מתוחכמים שיחליפו את עולם המוצרים האפור של המאה ה- 20. אנחנו יודעים איך זה נגמר. אפשר לעשות את אותו תרגיל על "מנהיגנו" הפוליטיים. אלי ישי הוא מנהיג ש"ס, ואהוד ברק הוא "מנהיג" העבודה. וכמובן שביבי "מנהיג" את הממשלה. וציפי היא "מנהיגת" האופוזיציה. אתם מבינים כבר שאין שום קשר בין התואר ובין "מנהיגות". אולי אם ישי היה עסוק פחות "בהנהגת" ש"ס ויותר בניהול משרד הפנים היה נחסך מאיתנו מחדל (אולי אפילו שניים). ג'ימס כמובן נאלץ להסתפק בדוגמאות אחרות, אבל הרעיון הוא אותו רעיון.

3. "משאבי אנוש". כאשר מכנים אנשים "משאב" קל מאוד גם להתייחס אליהם כאל "משאב".  משאב הוא לא אישי, הוא לא מרגיש, לא חושב, לא חולם ולא מתאכזב. משאב הוא בסך הכל משאב. דלק, אויר, בנין, חומר גלם או סתם שולחן, כסא או כסף. משאבים מבזבזים. משאבים צריך לנצל. משאבים נוהגים להתכלות. משאבים הם רק משאבים. ג'ימס מציע מבחן קטן לבחון את מחלקת משאבי אנוש. לכו תגידו להם שיש לכם בעיה עם המנהל שלכם ותראו מה יקרה.

4. empowerment ולהלן: העצמה. מילה חביבה במיוחד על בעלי עוצמה. ג'ימס מתייחס במאמרו בעיקר להבטחת השווא שהטכנולוגיה מעצימה. קל לארוז תוכנות ותשתיות טכנולוגיות כ"מעצימות". אבל כפי שיודע כל סטודנט לסוציולוגיה, בעלי העוצמה בדרך כלל לא ששים לחלוק את עוצמתם עם אחרים. ג'ימס מציג לנו את “the law of inverse relevance” שאומר שככל שאתה מתכוון לעשות פחות לגבי משהו כך אתה צריך לדבר עליו יותר…כך אנחנו מוצאים את עצמנו "מעצימים" שכבות מצוקה, ו"מעצימים" נשים (תקישו בגוגל את צמד המלים "העצמת נשים" ותראו במה מדובר). בכל מקום בו לא מדובר בהעברת עוצמה בפועל מבעל עוצמה למי שחסר עוצמה, כנראה שמדובר במכבסת מלים יותר מאשר ב"העצמה".

5. Business Warfare – "מלחמת העסקים": הרבה מהטרמינולוגיה של עולם העסקים שאובה מעולם המלחמה. "מלחמות השיווק", "פרזנטציה מנצחת" (את מי לכל הרוחות היא מנצחת?), "כיבוש שווקים", "לנצח בקרב על כיסו / ליבו של הלקוח"…ומתברר שזה לא רק בארצנו המיליטריסטית. אם מנהלים חושבים על העסק שלהם במונחים צבאיים הם ינהלו אותו בסגנון צבאי. הם יחשבו על אחוות לוחמים, ונצחונות, וגאוות יחידה, והקרבה, ומסירות, וכיבוש היעד. אפילו המושגים הכל כך שגורים כמו "מטה – שטח" שאובים משם. התרבות גברית, הערכים הם "שלטה ובקרה" (או בקיצור הצבאי "שו"ב") ועל היררכיה, ועל "תפוס פיקוד". ג'ימס (ואני מצטרף אליו) מעדיף "מערכות יחסים", "משא ומתן", "הסכמות", "דיאלוג", ואולי אפילו רגשות ורגישות במקום נחישות ונחרצות.

אז זהו. עשינו סדר במגירה. סידרנו את המדפים. הסרנו אבק. מה שהיה צריך להזרק נזרק. מה שצריך היה לחזור למקומו הקודם חזר למקומו הקודם. נראה קצת יותר טוב. זמנית. כמו שיודע כל מנקה מתחיל, האבק יחזור, וגם הבלגן.

מי שרוצה עוד קצת פרובוקציות אינטלקטואליות מוזמן לעבור ל"8 האופנות הניהוליות הטפשיות ביותר בכל הזמנים" ול- "10 ספרי הניהול הגרועים בכל הזמנים".

 

 

 


מראה מראה שעל הקיר, מי המנהל הכי יפה בעיר?

אוקטובר 26, 2010

לפני קצת יותר משנה הוא הגיע. המנכ"ל החדש. בעיני הוא לא כל כך הצליח בתפקידו הקודם, כמנכ"ל חברה אחרת. בעיני בעלי המניות שמינו אותו לתפקיד החדש כנראה שכן. אפשר ללמוד הרבה על מנכ"ל מהדרך בה הוא נכנס לתפקיד. המנכ"לים המקצוענים מיומנים מספיק כדי לעבור את שלב הנאומים וההצהרות המקובלות: "באתי לארגון מצוין…בלי העובדים והמנהלים הנפלאים שאני רואה כאן לא הייתם מגיעים לאן שהגעתם…נעבוד יחד…." וכל הממבו ג'מבו המקובל. אבל מה הוא באמת חושב? מה הוא באמת עושה? כמובן שתוך כמה חודשים חלק גדול מההנהלה הקודמת הוחלפה "באנשיו" של המנכ"ל החדש. הלהקה הקבועה שנודדת איתו מארגון לארגון. הם רגילים אליו. הם לא יגידו לו לא. חלקם אפילו מעריצים אותו. אחרי הכל הוא בנה אותם, או שהם נבנו בצילו. נוח לו איתם. את אלה שלא הצליח להחליף ולא היה לו נוח איתם הרחיק מעצמו, מידר, עקף, התחמק. אולי קיווה שכך יבינו את הרמז ויעזבו "מרצונם". חלקם אכן הבין. זו הייתה הטעות הראשונה ולא האחרונה שלו. צריך הרבה העזה או עוורון כדי לחשוב שניתן להבין ארגון חדש בלי חיבור טוב למנהליו הותיקים. שאלת הנוחות אינה רלוונטית, ואם כבר מדברים עליה, נוחות רבה מדי בהנהלה צריכה להטריד. אבל למי יש זמן, ולמי יש סבלנות. לו לא הייתה.

רוב זמנו עניינו אותו שני דברים: שורת הרווח בדוח הרבעוני והדימוי שלו (מול בעלי המניות ובתקשורת). הוא לא באמת התחבר לאנשים בארגון הזה, הוא לא באמת התלהב ממה שהארגון הזה עושה. הוא בהחלט היה כריזמטי. במובן הייצוגי של כריזמה. אנשים הלכו אחריו כמו שהולכים אחרי מנכ"ל. כי צריך. כי מפחדים. כי אין ברירה. בלי התלהבות. בלי שמחה. לפני חודש הוא עבר לתפקידו הבא, מנכ"ל. עוד תחנה. אין קשר בין הארגון הקודם לארגון החדש. לא אותו תחום, לא אותו שוק. אבל מספרים הם מספרים. מה זה משנה.

פגישה ראשונה של יועץ עם מנכ"ל חדש היא פגישה לא פשוטה. לא משנה מה עשית כיועץ עד לאותו רגע. הכל נפתח מחדש. האם תהיה כימיה. האם יאמץ פרויקטים ותהליכים שקודמו התחיל. האם יהיה חיבור. מנכ"ל חכם מנצל את הפגישה הזו, גם אם זו תהיה הפגישה האחרונה שלכם, כדי לדלות מידע. כל מה שהוא צריך לעשות זה לשאול שאלות ולהקשיב. מנכ"ל טוב מבין שהיועץ הזה הוא אולי המקור הכי אובייקטיבי שהוא יפגוש בשבועות הראשונים שלו בתפקיד. אבל המנכ"ל בסיפור שלנו לא נפגש איתי כדי להקשיב. הוא נפגש איתי כדי לספר לי כמה הוא יודע. מבין כל סוגי המנהלים המסוכנים ביותר הם אלה שבטוחים שהם יודעים הכל טוב יותר מאחרים. הם בטוחים שהם מבינים גם בתחומים שברור שאינם מבינים בהם דבר. המנכ"לים הטובים יותר הם אלה שיודו שאינם יודעים, שהם צריכים ללמוד, שאולי הם לא חייבים לדעת הכל אלא לסמוך על אחרים. אבל הרי הדימוי שלו בנוי על היותו "יודע כל", ו"כל יכול". בדימוי הזה אין מקום לספק או לאי ידיעה.

אז איך הם מצליחים? הם מצליחים כי הם חכמים. סוג של חכמת רחוב שיודעת לשדר את הביטחון הדרוש לבעלי המניות כדי שיפקידו בידם את המפתחות. הם בטוחים בעצמם. פעמים רבות באופן לא ריאלי. זה נתפס כסוג של אומץ שמשרה בטחון על סביבתם. הרבה פעמים הם מצליחים כי היה להם מזל וכשרון להקיף את עצמם באנשים מוכשרים וסלחנים. הרבה פעמים הטייס האוטומטי יעשה את רוב העבודה. בתנאי התחרותיות המוגבלת של מגזרים רבים וגדולים במשק הישראלי לא באמת צריך לנהל באופן יוצא דופן כדי להגיע לתוצאות. ואם לא מגיעים לתוצאות כבר ימצא מישהו או משהו שאפשר יהיה לתלות בו את האשם. המיתון, השוק, הרגולטור, שער הדולר, הלקוחות, המתחרים. לא חשוב שמנכ"ל טוב צריך להצליח למרות התנאים ולא בזכות התנאים.

אם אתם מאלה שיוצא להם להסתובב מספיק בקומת ההנהלה ולעבוד ישירות עם מנהלים בכירים יש סיכוי לא רע שגם אתם נתקלתם במנהלים המאופיינים בהתנהגות יהירה ואדישה לרגשות אחרים, בעלי תחושת ייחודיות וערך עצמי מוגזם. מנהלים שמסרבים לקבל ביקורת ובטוחים שמגיעות להם פריבילגיות מיוחדות (בונוסים חריגים למשל). הם לא כל כך מקשיבים לאחרים (כולל לאלה שהם משלמים להם כדי לקבל מהם עצות), הם בטוחים שהם יודעים טוב יותר מאחרים או שהם סתם יותר טובים מאחרים. הם עסוקים ביצירת הצלחות לעצמם, גם אם אלה לא תמיד זהות לצרכים של הארגון. הם חרדים לשמם, ולמרות הרושם של בטחון עצמי הם כמהים לביקורת חיובית, בעיקר ממי שנתפס בעיניהם כבעל כוח. אם המאפיינים האלה מוכרים לכם, יתכן וניתקלתם באישיות הנרקיסיסטית. כשמדובר במנהלים, האישיות הזו מציבה תמונה מורכבת הרחוקה מלהיות "שחור או לבן". היא גם שחור וגם לבן.

בסדרת מחקרים שמסוכמים כאן נמצא שבעלי מאפיינים נרקיסיסטיים לא רק רואים עצמם כמנהיגים ומקבלים על עצמם משימות הובלה בקבוצה, אלא שגם חברי הקבוצה רואים בהם את המנהיגים הטבעיים. מחקר אחר מצא שהנרקיסיזם גובר ככל שממלאים תפקידים בכירים יותר בארגון וככל שממלאים תפקידים כאלה יותר זמן.

אבל לא תמיד צריך לחכות הרבה זמן כדי שהנרקיסיזם יתפתח. בשני מחקרים שטרם פורסמו אך מסוקרים בכתבה ב – businessweek נמצא שסטודנטים למנהל עסקים מקבלים ציונים גבוהים יותר במבחן NPI הבודק נרקיסיזם. השאלה האם בעלי האישיות הנריסיסטית נמשכים ללימודי מינהל עסקים או שלימודי מינהל עסקים מגבירים את התכונות הנרקיסיסטיות נשארה בינתיים פתוחה.

במאמר קלאסי Michael Maccoby טוען שמנהלים בעלי אישיות נרקיסיסטית מתאימים למצבים בהם נדרשים חזון, פריצת דרך, לקיחת סיכונים. בשל האמונה המוגזמת ביכולות וחוסר הרגישות לביקורת – האישיות הנרקיסיסטית היא בדיוק זו שמסוגלת להתנהל ולהוביל במצבים אלה. אבל התכונות האלה בדיוק יכולות להוביל את הארגון לאסון: עודף בטחון, חוסר הקשבה לדעות של אחרים יכולים להוביל לנטילת סיכונים מופרזים. סיכום על היתרונות והחסרונות של הנקיסיסט כמנהל אפשר לקרוא במצגת הזו.

לא משנה כמה סדנאות "אינטליגנציה רגשית" יועברו, כמה מאמרים וספרים יכתבו על חשיבות היחסים הבינאישיים בניהול, ולא חשוב כמה נמשיך להטיף לצניעות ולדבר על אמפתיה. הנרקיסיסטיים לא יעלמו כל כך מהר. מי שבכל זאת ימשיך לפגוש אותם ולעבוד מולם אולי ימצא כמה רעיונות להתמודדות כאן.

אבל הנרקיסיסטים אינם לבד במועדון המפוקפק של מנהלים דפוקים. עוד על הפרעות אישיות אצל מנהלים אפשר לקרוא בכתבה הזו, אליה הגעתי בעקבות הפוסט של ידידי ועמיתי יוסי קורן. אי אפשר לסיים את העיסוק בנושא המופרעות במקום העבודה בלי להזכיר את Bob Sutton שהקדיש לנושא גם ספר. אפשר לראות את בוב סאטון בהרצאה כאן.


חדשנות: מיתוסים ועובדות

ספטמבר 20, 2010

כמו עם הרבה מושגים וטרנדים ניהוליים אחרים (עיין ערך "עבודת צוות", "שירות", "מצוינות"), גם חדשנות הפכה לבון טון ניהולי. הרבה מאוד ארגונים אוהבים לראות את עצמם ולחשוב על עצמם כחדשניים. וכמו שקורה הרבה פעמים עם דימוי עצמי (אישי וארגוני), התמונה בראשנו יפה בהרבה מזו הנשקפת מהמראה. כלומר: יותר מדי הצהרות ופחות מדי מעשים ותוצאות. קצת מזכיר את הבדיחה הסטטיסטית שרוב האנשים תופסים עצמם כבעלי אינטליגנציה מעל לממוצע, מה שכמובן לא יכול להיות כיוון שאינטליגנציה מתפלגת נורמלית (מה שמחייב תמיד ש50% מהאוכלוסיה יהיו מתחת לממוצע).

חדשנות: שפת אם או שפה זרה

בעוד שיש ארגונים בהם החדשנות היא חלק מה- DNA ומוטבעת עמוק בתרבות הארגונית ובארסנל הכישורים הארגוניים, ארגונים אחרים נאלצים לרכוש את היכולת הזו במאמץ המורכב מהרבה יזע וזמן. במסע לרכישת חדשנות התפתחו כמה מיתוסים, שלמרות הפופולריות שלהם עדויות אמפיריות מצדיקות בחינה מחודשת שלהם. לרוכשי החדשנות כשפה זרה, התובנות האלה יכולות להקל אולי במשהו את קשיי הדקדוק של תהליכי חדשנות.

מיתוס ראשון: מעורבות ההנהלה.

קל לנו להאמין שתהליכים שמובילה ההנהלה הבכירה יוטמעו ביתר קלות ונחישות מתהליכים המתנהלים ללא מעורבות כזו. מחקר חדש של חברת המחקר Nielsen (המחקר המלא לא זמין ברשת) מצא שעדיף דווקא לא לערב את ההנהלה הבכירה כשמדובר בחדשנות. המחקר בדק פיתוח מוצרים חדשים ב – 30 חברות צריכה אמריקאיות. המחקר מצא שבחברות בהן ההנהלה הבכירה לא הייתה מעורבת, ההכנסות ממוצרים חדשים היו גבוהות ב – 80% בהשוואה לחברות בהן הייתה מעורבות גבוהה של ההנהלה. אפילו הקירבה הפיזית למטה החברה מפחיתה את האפקטיביות של "צוותי חדשנות": צוותים שפעלו מחוץ למטה החברה היו אפקטיביים יותר מצוותים שפעלו בתוך מטה החברה. מה שמפתיע אפילו עוד יותר הוא שארגונים שהפעילו צוותי חדשנות בתוך מטה החברה היו אפקטיביים פחות (על פי מדידת הכנסות ממוצרים חדשים) מצוותים שלא הפעילו כלל צוותי חדשנות. הנה המספרים:

בארגונים עם צוותי חדשנות שפעלו מחוץ למטה החברה ההכנסות ממוצרים חדשים היו 5.7% מהמחזור, לעומת 4.8% בארגונים שלא הפעילו צוותי חדשנות כלל ולעומת 2.7% בארגונים בהם צוותי החדשנות פעלו בתוך מטה החברה.

למה זה קורה? לטענת עורכי המחקר, המנהלים הבכירים נוטים להתערב בתהליך היצירתי מוקדם מדי, ובעיקר כאשר התהליך נראה כתקוע. עצם הנוכחות שלהם והידיעה שהם יתערבו (או ההבנה שהם לא מסוגלים להכיל את התהליך לכל אורכו ומורכבותו) מפחיתה את החשיבה החופשית והנכונות של הצוות להעיז ולהעלות רעיונות "פרועים". ההעזה לפרוץ גבולות מחשבתיים ולהכיל מצבי תקיעות הם כה קריטיים לתהליך שכאשר הם לא מתאפשרים התהליך כולו נדון לכשלון.

מנהלים בכירים הם מוטי "תוצאות מהירות" ולא תמיד מסוגלים להכיל את העמימות, הסיכון וההעזה שהם הקרקע עליה צומחת החדשנות. נראה לי שאיפוק היא דווקא תכונה שאמנם לא נלמדת בבתי הספר למינהל עסקים אבל בהחלט יכולה להועיל למנהלים בכירים (ובכלל), לא רק כשמדובר בחדשנות.

מיתוס שני: עבודה קבוצתית

ברוב המקרים בהם נדרשים רעיונות חדשים הטייס האוטומטי יוביל אותנו לתהליך קבוצתי. בין אם נקרא לא "צוות חשיבה" או "סיעור מוחות" או כל שם אחר בסופו של דבר נמצא קבוצת אנשים סגורה בחדר ומנסה במאמץ משותף להתמודד עם הסוגיה שהונחה לפיתחה. עם מנחה חיצוני או בלי מנחה חיצוני הרעיונות יתחילו לעוף באויר, עד שימצא פתרון, או שלא. זה בסדר גמור, גם אם זה לפעמים "לא", אבל אנחנו רוצים לשפר את הסיכויים ל"כן". הרעיון של העדפת התהליך הקבוצתי מתבסס על הנחת יסוד המעדיפה כמות על איכות. החינוך הניהולי מלמד אותנו להעדיף 10 מכונות שעובדות טוב על פני 9 מכונות שלא עובדות ואחת שעובדת מצוין. החשיבה הזו נכונה לגבי מכונות או אולי עובדים אבל לא נכונה לגבי חדשנות. בחדשנות 10 רעיונות בינוניים לא יעזרו לנו. אנחנו צריכים להעדיף 9 רעיונות רעים ואחד מעולה. זו תהיה פריצת הדרך.

מחקר שפורסם ב – management science מצא שהרעיון של עבודה קבוצתית כבסיס לתהליכי חדשנות הוא טוב אבל ניתן לשפר אותו.

44 סטודנטים חולקו ל- 4 קבוצות שהתבקשו לעבוד למשך 30 דקות כדי לייצר רעיונות למוצרים ושירותים חדשים למועדון הספורט של האוניברסיטה וליצרן של מוצרים לשימוש ביתי. חלק מהקבוצות עבדו לפי המודל הקלאסי של סיעור מוחות – העלאת רעיונות משותפים בתהליך קבוצתי. חלק אחר עבר לפי מודל שהחוקרים כינו "המודל ההיברידי". במודל הזה, למשך 10 דקות כל סטודנט התבקש להעלאות ראיונות בעבודה אישית ובלתי תלויה בשאר חברי הקבוצה. לאחר מכן נתנו להם 20 דקות לתהליך הקבוצתי.

הרעיונות הוערכו על ידי שלושה פאנלים של מומחים שהעריכו אותם על פי הפוטנציאל העסקי שלהם, האטרקטיביות ללקוחות ואיכות כוללת (היתכנות, נתח שוק פוטנציאלי ומקוריות). התוצאות של הניסוי הראו שהרעיונות שפותחו בתהליך ההיברידי קיבלו ציונים גבוהים ב – 30% מהרעיונות שפותחו בתהליך הקבוצתי הרגיל. בנוסף, המודל ההיברידי הוביל ליצירת פי שלושה רעיונות מאשר המודל הקבוצתי. עוד ממצא מענין הוא שהפער בין "הרעיון הטוב ביותר" לבין "הרעיונות הממוצעים" היה גבוה יותר בקבוצה ההיברידית.

החוקרים מסבירים את יתרונות המודל ההיברידי בכך שהוא מפצה על חסרונות מובנים בתהליך הקבוצתי: התהליך הקבוצתי מפעיל לחץ לשמירה על הסטטוס קוו מה שגורם לחברי הקבוצה לצנזר רעיונות הנראים להם חריגים או קיצוניים מדי. כמו כן, בעבודה קבוצתית נוצר לחץ של זמן שכן אנשים רבים רוצים וצריכים להשתתף, לכן לא נוצר מספיק זמן למיצוי הפוטנציאל האישי ולביטוי אישי מלא של כל המשתתפים. בנוסף, התהליך הקבוצתי מאפשר לחלק מהמשתתפים להתאמץ פחות, שכן הם סומכים על אחרים שיעשו את העבודה.

מיתוס שלישי: להקשיב ללקוח

הקשבה ללקוח היא ערך בסיסי בכל ארגון (או לפחות אמור להיות כזה, או לפחות מוצהר ככזה). למרות ההכרח והיתרונות בהקשבה ללקוח, ההקשבה הזו רלוונטית לשיפור מוצרים ושירותים קיימים, היא חסרת ערך כשמדובר בחדשנות.

אדם הרטונג פרסם מאמר במגזין forbes בו הוא בוחן את הסוגיה הזו בדיוק. בשלל דוגמאות הוא מראה כיצד הקשבה ללקוח יכולה להמית אסון על הארגון.

הבעיה המרכזית בהקשבה ללקוחות, עד כמה שהדבר ישמע מוזר, היא שלקוחות לא תמיד יודעים מה הם באמת רוצים או צריכים. הם רגילים למה שיש. הלקוחות לא דרשו את המחשב האישי, וגם לא את הטלפון הסלולרי. הלקוחות לא רצו את הווקמן של סוני, מה שגרם לאנשי השיווק להתעלם למשך כמה שנים מהטייפ המוזר ללא רמקולים ששכב במרתפי מחלקת הפיתוח. אמרתו המפורסמת של הנרי פורד שאמר "לו הייתי שואל את הלקוחות מה הם רוצים הם היו עונים לי שהם רוצים סוסים יותר מהירים", מדגימה את הסוגיה הזו. מעט מאוד חדשנות אסטרטגית יכולה לצמוח מהקשבה ללקוח. הלקוחות בהחלט יכולים להציע שיפורים במוצרים ושירותים קיימים, אבל רק לעתים נדירות אם בכלל יזהו את "הדבר הבא". את אותו הדבר שיחסל את השוק העכשווי בו הארגון פועל או יצמיח את הדור הבא של מוצרים ושירותים.  הרטונג נחרץ בטענתו שכשעל הפרק ישנן שאלות אסטרטגיות לא צריך להקשיב ללקוחות אלא צריך להקשיב לשוק. השוק כולל את המתחרים, את המגמות ההתנהגותיות, את הטכנולוגיה. אחת הדוגמאות המאלפות בכתבה של הרטונג מביאה את סיפורו של ה- tribune – רשת עיתונים מובילה ואיתנה (במאה שעברה), עד ש…התחילה ירידה במספר הקוראים. מנהלי הטריביון פנו ללקוחות שלהם – המפרסמים הגדולים. הלקוחות הציעו סדרה שלמה של הצעות שיפור: להגדיל את הקשר בין תוכן ומיקום מודעות, לאפשר מגוון רחב יותר של סוגי מודעות וכד'. הנהלת הטריביון יישמה את כל מה שהלקוחות ביקשו, מה שלא מנע את פשיטת הרגל. במקום להקשיב ללקוחות היה עדיף לו היו מקשיבים לשוק: איפה קוראים היום חדשות? מי מתחרה בעיתונות? לאן הולכים תקציבי הפרסום? הדוגמה הזו מציגה את הטעות הכפולה שעשו מנהלי הטריביון – גם שאלו את הלקוחות הלא נכונים (את המפרסמים במקום את הקוראים) וגם שאלו את השאלות הלא נכונות.

סוף פתוח

כל מי שהתנסה בתהליכי חדשנות יודע עד כמה המסע יכול להיות מפרך, מתיש ומתסכל. לכל שיפור ולו הקטן ביותר, בתהליך, בסטינג או בטכניקה יכולה להיות השפעה משמעותית על התוצאות, בעיקר בגלל המורכבות והקשיים האינהרנטיים לתהליכי חדשנות.  Dee Hock  אמר פעם, "שהבעיה אינה לייצר רעיונות חדשים אלא להפטר מרעיונות ישנים".  גם אם קוראים להם מעורבות הנהלה, סיעור מוחות או הקשבה ללקוח.