חווית לקוח על פי zappos

מאי 9, 2009

 טרם נתקלתי במנהל שלא הסכים ששירות ובניית מערכת יחסים עם הלקוחות היא נושא חשוב. לא ראיתי גם הרבה מנהלים שלא הצהירו בשלב כזה או אחר  שחשוב מאוד להשקיע בגיוס והדרכה, שתרבות ארגונית היא גורם מפתח להצלחה וכמובן ששקיפות, חדשנות, חווית לקוח, שיווק חוויתי, שיווק רגשי וכו' וכו' הם הדבר הנכון ובדיוק מה שהחברה שלו מתכוונת לעשות או כבר עושה. אבל כמו שזקני השבט  כבר יודעים  ברוב המקרים קיים פער לא קטן בין ההצהרות לכוונות האמתיות, וכשהכוונות הן כבר אמיתיות קיים פער בינן ובין הביצוע וההתנהגות בפועל. כשצריך לבחור בין מימוש הכוונות והערכים ובין התקציב, בין מודלים חדשניים לבין המודלים העסקיים הקיימים, בין הצורך לשמור על הרלוונטיות של הארגון לאורך זמן לבין הצורך לעמוד ביעדי המכירות של הרבעון / החודש / השבוע הקרוב – לרוב הטווח הקצר והשורה התחתונה במאזן מנצחים.

קשה מאוד לשכנע מנהלים שהשקעה בשירות היא כנראה הציר האסטרטגי המשתלם ביותר לאורך זמן. קשה מאוד לשכנע מנהלים לשנות משהו שהם חושבים שהם כבר עושים. קשה מאוד לשכנע מנהלים שמה שהם חושבים שהם עושים נכון רחוק מאוד מהדבר האמיתי. הפיכת ארגון לממוקד לקוח באמת הוא שינוי שעולה לא מעט זמן וכסף, השקעה שצריך להשקיע הרבה לפני שרואים את התוצאות. בנוסף לעלות החומרית, יצירת ארגון המבוסס על שירות וניהול חווית לקוח משמעותית ומבדלת מחייב כישורי ניהול מורכבים, שינוי תהליכים, ובעיקר שינוי בדרך החשיבה ובהנחות היסוד של הארגון. קל יחסית לגרום לעובד במוקד שירות להצמד לתסריט שיחה ולנהלים, אפשר אפילו עם עוד קצת מאמץ להוביל את אותו נציג ליצירת שיחה אדיבה ושירותית. קשה מאוד להביא את העובדים לקחת כל אינטראקציה עם הלקוח ולהפוך אותה לחוויה משמעותית, מרגשת, מפתיעה ויוצאת דופן. בהתחלה זה נשמע מפחיד, בלתי אפשרי אפילו. בהמשך הם מגלים שזה אפשרי ובסוף זה אפילו פשוט. אבל מעט מאוד ארגונים מגיעים לשלב הזה כי מעט מאוד ארגונים מוצאים את האומץ לצאת באמת למסע הזה מלכתחילה.

אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי לשנות את התרבות הארגונית, ושינוי תרבות ארגונית היא משימה שאי אפשר לבצע אם הערכים האלה הם לא באמת הערכים שמניעים את ההתנהגות בארגון. אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי להשקיע הרבה מאוד בהכשרה והדרכה של המנהלים והעובדים, והדרכה היא משאב יקר (בעיקר כשרוצים לעשות אותה כמו שצריך).

למען אלו שרוצים לדעת איך בכל זאת עושים את זה, לקבל הוכחה שזה עובד ולראות איך ארגון מבין לעומק את הסביבה העסקית החדשה ומתרגם אותה להתנהגות, הנה הדוגמה של zappos.com.

בגדול zappos מוכרת נעליים. באופן קצת יותר מפורט, היא מוכרת נעליים באינטרנט. ואם אתם ממש רוצים את כל הסיפור, היא חברת סחר אלקטרוני שכנראה הבינה יותר טוב מכל חברה אחרת בינתיים איך בונים ארגון המבוסס כולו על חווית שירות, נאמנות לקוחות ורתימה רגשית של לקוחות. זה הארגון שהפך  את ה- WOW לאסטרטגיה מנצחת. זו החברה שלקחה את ה- bazz words והקלישאות של עולם השירות והשיווק והפכה אותן למציאות אותנטית.

אז איך עושים את זה?

1. הנחת היסוד: (יסלחו לי חמשת קוראי אבל אני לא יכול להמנע מעצירה פילוסופית קלה. אני מבטיח שזה יהיה קצר ויסתיים בסוף הפסקה הזו). רוב הארגונים פועלים על פי הנחת יסוד אגואיסטית של מקסום רווח מיידי מכל תהליך ואינטראקציה. ארגונים אלה מניחים שהאדם הוא יצור אגואיסטי המגיב בעיקר לתגמולים ותמריצים מוחשיים וחומריים. בנוסף, המודל הזה מניח שהאדם הוא בעיקרו יצור רציונלי הפועל על בסיס שקלול אופטימלי של תועלות. הנחות יסוד אלה הובילו ליצירת "מועדוני לקוחות" המנסים לקנות "נאמנות" בכסף, בנקודות ובהטבות שונות (ובדר"כ משונות). מאחר וזו הפרדיגמה הרווחת, קמו לא מעט חברות "יעוץ" התומכות בהפעלה, שכלול ויישום הנגזרות של המודל הזה. הארגונים האלה יכולים להתעלם מהלקוח שנים אבל ברגע שיזהו כוונת נטישה יפעילו את "מחלקת השימור" שתנסה לקנות מחדש את "נאמנותו" באמצעות סל הטבות, הנחות ומענקים – חומריים בלבד (שיפור מסלולים, הפחתת דמי מנוי, החזרים כספיים וכו'). בגרסה היותר נבזית הם יטמיעו חסמי יציאה מובנים (תקופת התחייבות, תהליך יציאה מייאש וכד'). זה המודל הרווח, וזה גם המודל השגוי.  מול הנחת היסוד האגואיסטית – רציונליסטית קיימת הנחת יסוד אחרת, שנקרא לה "אלטרואיסטית – רגשית". על פי הנחחת יסוד זו כדי לקבל צריך קודם כל לתת. כאן השאלה היא לא איך יוצרים לקוחות הנאמנים לארגון אלא איך יוצרים ארגון הנאמן ללקוחותיו. במודל הזה נאמנות היא תוצאה ולא מטרה. היא תוצאה של ניהול מערכת יחסים מיטיבה, הוגנת, מגוננת ומעצימה. בנוסף, במודל הזה מכירים בעובדה הפסיכולוגית הפשוטה שבני אדם הם קודם כל יצורים רגשיים, המונעים ומגיבים רגשית לא פחות, ולעתים אפילו יותר מאשר הם מונעים ומגיבים רציונלית. המערכת הרגשית קדומה יותר, קרובה יותר להשפעה מיידית על התנהגות וחזקה יותר לאורך זמן.

(תם הפרק הפילוסופי, ושוב אנו מתנצלים בפני הקוראים על שיבוש לוח השידורים הרגיל ומקווים שתקלה זו לא תישנה).

מה הרוב עושה: אחרי שלב המכירה בה יבטיחו לכם הכל…נסו להגיע למוקד שירות לקוחות, נסו להחזיר מוצר (וכן, היה צריך את התערבות הרגולטור כדי להכריח ארגונים לעשות את הדבר הכי אלמנטרי בהוגנות עסקית)…או נסו לשנות את תנאי העסקה. אתם הרי אנשים רציונלים, חתמתם על "חוזה", או ביצעתם רכישה מרצונכם החופשי…הייתם צריכים לחשוב על זה קודם. ומה עם הרגשות? מה עם הלקוח המתוסכל והעוין?

מה zappos עושה: אתם יכולים להחזיר את המוצר 365 יום מתום הרכישה. בכל מצב. בלי להסביר. בכל הנהלה סבירה, היה קם הפרנואיד עם הטיעון המנצח: הלקוחות ינצלו את האופציה הזו לרעה. ישתמשו במוצר כמה חודשים וכשימאס להם יחזירו לנו אותו. אתה צריך להאמין מאוד בלקוחות כדי לצאת עם האופציה הזו. אז מתברר שהלקוחות לא מנצלים את האופציה הזו לרעה. מתברר שכשנותנים אמון בסיסי באנשים הם מחזירים באמון. הנוהל הקטן הזה הוא ביטוי יוצא דופן לחברה שמבטאת נאמנות ללקוחות שלהם (זה בסדר, אתם יכולים להתחרט, אנחנו נשאר אתכם) ומקבלת בתמורה את נאמנותם. המודל האלטרואיסטי בפעולה.

2. תרבות ארגונית: מבחנה העליון של התרבות הארגונית היא באותנטיות. כאשר ארגון מדבר בקולות שונים כלפי חוץ וכלפי פנים התוצאה היא ציניות. לכל ארגון יש תרבות ארגונית, מעטים הארגונים המצליחים ליצר הלימה ברורה בין האסטרטגיה, הערכים וההתנהגויות. כאשר הלימה כזו נוצרת מתקיימת התשתית הערכית עליה יבנו ההתנהגויות. אם האסטרטגיה היא שירות וחווית לקוח, התרבות צריכה לבטא את זה, לחנך לזה ולהתכוון לזה. התרבות נבחנת בעיקר בפעולות ההנהלה על פי המידה בה ההתנהגות בפועל תומכת ומבטאת את ערכי התרבות. לפיכך צריך לבחון את ההצהרות המבוטאות בדר"כ על ידי מערכת ערכים מתוקשרת וגלויה, ועל ידי התנהגויות הנהלה (כולל הקצאת משאבים, גיוס, תמיכה וכו').

אז הנה הערכים של zappos:

עוד על הערכים אפשר לקרוא כאן.

בחירת ערכים זה דבר אחד, הטמעתם היא סיפור שונה לגמרי. 

מה הרוב עושה: בקליטת והכשרת עובדים חדשים רוב הארגונים עושים הבחנה מאוד ברורה בין מנהלים, עובדים ועובדי מוקד שירות לקוחות. המנהלים, בדר"כ לא עוברים הכשרה משמעותית או פורמלית עם קליטתם. עובדי המוקד עוברים הכשרה (לעתים בתשלום חלקי) ובסיומה הם מתחייבים לתקופת עבודה מינימלית (הרי השקענו בך…), חותמים על הסכמה לשלם קנס על עזיבה לפני המועד המינימלי (תהליך מקביל מענין ביישום "חסמי יציאה") ויאללה למשמרת.

 מה zappos עושה: אחרי מיון קפדני כל העובדים החדשים, גם אלה שמיועדים לשמש בתפקידי ניהול עוברים חודש של הכשרה בסיסית, אותה הכשרה שעוברים עובדי מוקד שירות הלקוחות. הם נדרשים לעבוד שבועיים במוקד השירות של החברה כחלק מאותה הכשרה. בסיום החודש, שכולו בתשלום מלא, החברה מציעה 2000 $ מענק לכל עובד שיחליט לעזוב עכשיו…תחשבו איזה מסר זה מעביר: אם אנחנו לא מתאימים לך, אתה לא מתאים לנו…וזה בסדר. אל תשאר כאן בכוח. (מזכיר גם את מדיניות החזרת המוצרים המוענקת ללקוחות). ככה יוצרים הלימה.

3. שיווק:  בחברה המבססת את עצמה על חווית לקוח האותנטיות של התרבות הארגונית לא נבחנת רק בעיני העובדים, אלא גם על ידי הלקוחות.

מה הרוב עושה: בונה "ערכי מותג" שונים ונפרדים מערכי התרבות הארגונית. במצב הזה כאשר הלקוח פוגש את הארגון שמאחורי המותג נוצר בדרך כלל פער בין הבטחת המותג ובין המציאות שחווה הלקוח. לחשוב שהלקוח עושה הפרדה בין המותג והחוויה הארגונית היא חשיבה שיווקית פרימיטיבית ומיושנת.

מה zappos עושה: מבינה שהתרבות הארגונית היא המותג ומבססת את חווית המותג על ההתנהגויות והמפגש עם הלקוח. החברה לא מפרסמת ורוב לקוחותיה מגיעים משיווק מפה לאוזן. לקוחותיה המאוד מרוצים פשוט ממליצים עליה לחבריהם. אין פרזנטור טוב יותר מלקוח נלהב. זה מייצר אומנם בעיה למחלקות השיווק המסורתיות ולמשרדי הפרסום השגרתיים, אבל מי הבטיח לכם שמה שהיה הוא מה שיהיה?

4. המפגש עם הלקוח: zappos בעצם לא פוגשת את לקוחותיה במפגש פנים אל פנים לעולם. כמו ענקית סחר אינטרנטי מצוינת נוספת amazon כל האינטראקציה היא בערוצים בלתי ישירים. לא פשוט.

מה הרוב עושה: מקים מוקד שירות טלפוני, מציע ערוצי פניה נוספים (אינטרנט, פקס), מקימים אתר ומנסים לייצר נוכחות באינטרנט. \

מה Zappos עושה: כשבכל מוקדי השירות המוכרים, אחד המדדים המרכזיים על פיהם נמדדים המוקדנים הוא משך השיחה, zappos כמובן משנה את כללי המשחק גם כאן: אין שום מדידה, יעד או הגבלה על משך השיחה. אני יודע שלא מעט מנהלי תפעול לא מסוגלים אפילו לשמוע את סיום המשפט הזה. זה מוציע אותם מדעתם וממקם את הדובר באזורים היותר אגרסיביים של המוח של אותם מנהלים. כמובן שהם טועים. שיחה של לקוח עם המוקד היא המפגש האמיתי שלו עם המותג. שם נוצרת החוויה ושם נבנה החיבור הרגשי. ב – zappos גם אין לנציגי השירות תסריטי שיחה.

בסרטון הבא אפשר לראות קצת מהתרבות של מוקד השירות ב- zappos. חלק מהדברים מוכרים כמעט בכל מוקד, אבל העדר מדידת משך השיחה, חדרי המנוחה והמדדים בהם הם כן משתמשים – מייצרים את ההבדל.

אבל הקשר של zappos עם לקוחותיה לא נגמר במוקד השירות. יותר מכל חברה אחרת הפועלת כיום zappos מבינה את המשמעות של triaballeadership ומיישמת אותה במפגש עם לקוחותיה. (את גרסת האודיו של הספר ניתן להוריד בחינם…מתנה מ – zappos כמובן). כולם יודעים שצריך לייצר בלוגים ארגוניים, לייצר נוכחות ברשות חברתיות, להיות ב – twitter כמובן, אבל אחרי שפתחת כרטיס בפייסבוק או ערוץ בלוגים ארגוניים, מה עם התוכן? כאן תוכלו למצוא אותו, והנה דוגמה: הבלוג של המנכ"ל, טוני הישה.

עוד קצת על zappos:

איך הכל התחיל. ראיון עם טוני הישה ב- INC.

mashable ביקרו והתלהבו.

ככה נראה הממשק האינטרנטי עם שירות הלקוחות.

זה מה שקוראים שם.

ולסיום: המצגת של טוני הישה, מנכ"ל ZAPPOS


לקוחות: הדרך לנאמנות או לנטישה

יולי 22, 2008

 כאן תוכלו לראות את התחנות לגן העדן (או לגיהנום). כל שלב הוא קריטי. כל שלב בנוי ממאות אינטראקציות, החלטות, תהליכים ופעולות. כל שלב יכול לקבוע את הדרך למעלה או למטה. כל שלב מחייב אסטרטגיה, תכנון, משאבים וניהול יום יומי. כל שלב הוא פוטנציאל לבידול, להעמקת הקשר עם הלקוח וליצירת ערך. כל שלב הוא גם פוטנציאל לכשלון – אם לא מנהלים אותו נכון או לא מנהלים אותו בכלל, אם לא מעצבים אותו נכון או לא מעצבים אותו בכלל ואם לא מיישמים אותו נכון (שזה המקום בו גם בעלי הכוונות הטובות בדר"כ נכשלים).