ניהול שינויים לפי הספר

אפריל 28, 2010

סקר של מקינזי בקרב כ- 2500 מנהלים שביצעו טרנספורמציות ארגוניות (שינויים ארגוניים רחבי היקף או עמוקים) ביקש לזהות את הגורמים הקשורים להצלחת השינוי. חלק גדול מהממצאים אינו מחדש דבר אלא רק מאשש את מה שאנחנו כבר יודעים על ניהול שינויים מורכבים. בכל זאת הסקר שווה עיון בעיקר בגלל הרזולוציה: הוא הולך צעד אחד מעבר לעקרונות הכלליים ומפרט פעולות וטקטיקות קצת ממוקדות יותר.

ההבדלים בין הארגונים שהצליחו להטמיע את השינוי ובין אלה שלא מתמקדים בגורמים המרכזיים הבאים:

1. אבחון מקדים, גלוי ומפורט הממפה את הפער בין היכולות העכשוויות של הארגון ובין היכולות שידרשו בעקבות השינוי, מיפוי העמדות והנחות היסוד (mind – set) העומדות מאחורי הבעיות העכשוויות ושיצטרכו להשתנות כדי לאפשר את השינוי.

2. פרוק תהליך השינוי לתתי שלבים קטנים שמוגדרים היטב.

3. שיתוף ומעורבות העובדים מכל הדרגים כבר מהשלבים הראשונים של תכנון השינוי, שיתוף לא במובן של "להודיע להם" אלא לערב אותם בעיצוב השינוי והגדרתו. השיתוף התברר כקריטי ליצירת תחושת בעלות על התהליך (השינוי "שלנו" ולא של "ההנהלה").

4. ניהול תהליך השינוי: הגדרות ברורות של תחומי אחריות, מידע הגיע למנהלים בזמן אמת כדי שיוכלו לנתר את התקדמות השינוי ולהתערב מהר כדי לפתור בעיות שצצו תוך כדי התהליך, הייתה תוכנית שינוי מפורטת וברורה כולל יעדי ביניים וצורת המעקב אחריהם.

5. המנהלים היוו דוגמה אישית לשינוי אותו ביקשו להטמיע.

6. כבר בשלב המיפוי ואבחון הצורך בשינוי המנהלים דיברו גם על הצלחות ולא רק על הבעיות שהמהוות את הסיבה לשינוי. ארגונים שתקשרו ודיברו גם על הצלחות ועוצמות הצליחו יותר בהטמעת השינוי בהשוואה לארגונים שדיברו רק על הסיבות לשינוי.

כמה קישורים למטיבי לכת: מדריך מפורט לניהול שינויים, סיכום השוואתי של מודלים תיאורטיים על שינוי, ועוד סיכום, מקיף יותר. מאמר קלאסי של קרל וויק ורוברט קווין שהוא פריט חובה ליועצים שבינינו. לבסוף, מי שלא סופק עד כה חייב לצלול לפורטל הזה בניצוחו וניהולו של Holger Nauheimer .

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine


מה (באמת) מניע עובדים

פברואר 9, 2010

אחד הדברים הקשים בפיתוח מנהלים הוא לשחרר אותם מקבעונות. אותה היצמדות עיקשת לפרקטיקות, הנחות יסוד, תפיסות ותגובות של "ככה זה עובד ואין שום דרך אחרת". כשזה מגיע לענין המוטיבציה יותר מדי מנהלים וארגונים נאחזים שוב ושוב במנגנון הבונוסים והתמרוץ הכספי (החל מאופציות וכלה בדיוני שכר שנתיים). שנים ניסיתי (לא תמיד בהצלחה) לשכנע שארגז הכלים כולל הרבה יותר מאשר שטרות כסף. ענין, אתגר, משמעות, יחס, הערכה, הם רק דוגמה. ראיתי את העיניים המזדגגות, המבטים הציניים ("אתה לא באמת מבין איך הדברים עובדים כאן"). נקודתית הם צדקו. אם זה המנוע שלך אז זה המנוע שלך. מהותית הם כמובן טעו, אבל היה מאוד קשה לשכנע אותם בטעות. לא שכסף לא חשוב. הוא חשוב. לא שכסף לא משפיע על מוטיבציה. הוא משפיע. אבל ההשפעה שלו ניכרת בהעדרו. כשהתגמול הכספי לא הוגן הוא מפחית מוטיבציה. זה לא אומר שגם הכוון ההפוך נכון. למעשה הכוון ההפוך לא עובד – מהרגע שהשכר הגיע לנקודות איזון המורכבת מהוגנות פנימית וחיצונית, תוספת כסף לא מוסיפה מוטיבציה. תוספת כסף משפיעה כמו זריקת מרץ – לטווח קצר, ומהר מאוד צריך להזריק עוד מנה, ועוד אחת.

מחקר של מקינזי מראה שכל אחד משלושת התמריצים הלא כספיים: הערכת המנהל הישיר, תשומת לב מהנהגת הארגון והזדמנויות להוביל פרויקטים או צוותי משימה משפיעים יותר משלושת התמריצים הכספיים הנפוצים (בונוסים על ביצוע, העלאת שכר וחלוקת אופציות).

אז למה קשה כל כך להניע מנהלים להשתמש בכלים האלה? כי זה מחייב יכולות ניהוליות וארגוניות שלא תמיד קל ליישם (קל יותר להכניס את היד לכיס מאשר לגלות מעורבות, התיחסות והערכה), זה גוזל יותר זמן, ואולי את התוצאות רואים בטווח הארוך ואין למנגונים האלה את השפעת "הבוסטר" המיידית (אך החולפת) של הבונוס הכספי. מזכיר לכם את ההורה שבמקום להתיחס לילדים שלו קונה להם מתנות? די דומה.

זו הזדמנות למי שעוד לא ראה להפנות שוב להרצאה הנפלאה של דן פינק ב – TED, (אפשר לבחור גם תרגום לעברית בלשונית השפות), וכמובן לרוץ לאמזון ולרכוש את הספר.