עולם הניהול צריך מערכת הפעלה חדשה

מרץ 10, 2011

בסוף ינואר השנה יצא לאור בהוצאת Harvard Business Review Press ספרו של Umair Haque בשם The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business . בשנים האחרונות Umair Haque מסתמן כאחד היועצים ומחוללי הדעות היותר מעניינים בזירה. בספר  הוא מתמודד עם הצורך להתאים את החשיבה הניהולית לכללי המשחק החדשים והמשתנים, וחוזר לנקודת ההתחלה, לבסיס של המשחק העסקי – לקפיטליזם.  הספר שלו אכן מערער מוסכמות, אבל למי שעוקב אחר השינויים הפרדיגמטיים שעולם העסקים עובר, הספר הוא דבר מתבקש ולבטח לא המלה האחרונה שתאמר בדיון על העיצוב מחדש של עולם הניהול והעסקים. אולי חשוב לא פחות מהספר הוא ההוצאה בה הוא יצא. ל – HBR חלק לא מבוטל בביסוס המודלים הקלאסיים בניהול. אולי הרבה אומץ, אולי חופש אקדמי ואולי קצת אשמה התלכדו לכך שוודקא המקדש הניהולי הקלאסי מוביל כבר שנתיים את השיח הביקורתי המשמעותי ביותר בתחום הניהול.

המשבר שאנו חווים אינו משבר פיננסי, הוא משבר של מודלים עסקיים, כלכליים וניהוליים. זהו משבר שמערער את  הנחות היסוד ואת כללי הפעולה הבסיסיים שמניעים את המערכת העסקית בעולמנו. המודלים שנבנו על גלי המהפיכה התעשייתית ושימשו אותנו למעלה ממאה שלמה לא מתאימים עוד לכללי המשחק החדשים. הקלקולים הלכו והצטברו עד שלא נותרה עוד ברירה וצריך לטפל במערכת ההפעלה עצמה.

הנה ראיון קצר עם האק, ממנו אפשר ללמוד על חלק מתפיסתו:

ועוד ראיון המתמקד בספרו החדש:

בהקדמה לספרו של האק גארי האמל מציין כמה הנחות יסוד של עולם העסקים והניהול שמצריכות בחינה והגדרה מחדש, ביניהן:

1. האמונה שהמטרה המרכזית של העסק היא לייצר כסף. זו אולי הנחת היסוד הרווחת ביותר בעולם העסקים ואולי הקשה ביותר לשינוי. אבל לא, זו לא המטרה המרכזית של העסק, המטרה המרכזית והראשונה של עסק היא לייצר ערך, לייצר תועלת לרווחת הלקוחות והחברה (society). אחת התוצאות של עשיה כזו, אם תיעשה בדרכים יעילות תהיה גם כסף.

2. הגישה לפיה המנהלים נושאים באחריות רק לגבי התוצאות המיידיות של העסק, בעוד שהם צריכים להיות אחראים גם כלפי ההשלכות ארוכות הטווח ולכלל הנגזרות של המרדף שלהם אחר רווח אישי וסיפוק אינטרסים צרים. מגישה זו נגזר גם מודל התגמול של המנהלים המבוסס כולו על רווחים בטווח הקצר במקום תגמול המבוסס על יצירת ערך לאורך זמן. (הנרי מינצברג הלך רחוק עוד יותר ומציע לבטל לחלוטין את שיטת הבונוסים. את הנימוקים אפשר לקרוא כאן). דוגמה לגישה הזו אפשר למצוא ממש כאן, ליד הבית. חברות כרטיסי האשראי בישראל גילו את שוק האשראי החוץ בנקאי. למה לתכנן? למה להתנהל לפי היכולות הכספיות האמיתיות, אם בקלי קלות אפשר לקבל הלוואה ולצרוך, לקנות ולבזבז? תמורת הכסף הזה הן גובות ריבית שערורייתית הגובלת בשיעורי הריבית של השוק האפור. מי צורך אשראי כזה במחיר כפול ומשולש מהעלות של הלוואה בנקאית רגילה? אלה שלא יכולים לקבל הלוואה בבנק. אלה שאין להם. אלה שנמצאים בסיכון אשראי (אותו מבטחת חברת כרטיסי האשראי בשיעורי הריבית שהיא גובה). אבל מה זה חשוב. זה מעלה את הרווחיות של החברה, מגדיל את הצמיחה של החברה, מגדיל את הבונוסים של מנהליה ואם תתפוצץ הבועה הזו, זו תהיה בעיה של הלקוחות ולא של המנהלים.

3. הגישה לפיה מותג נבנה על ידי פעילות שיווקית ופרסומית. אכן היו ימים. משום מה היו פרסומאים שהצליחו לשכנע את המנהלים (המפרסמים) שהמציאות היא מה שהם מראים בפרסומת, שאפשר לבנות "ערכי מותג" המנותקים מערכי הארגון וש"הסיפור" השיווקי הוא הסיפור המרכזי. בפועל כמובן, מה שקובע זו ההתנהגות של הארגון ועובדיו. עשרות מליוני דולרים ששפכו חברות הסלולר בארץ כדי לספר לנו שהעתיד נשמע מצוין ושככה זה כשאוהבים, לא הצליחו למנוע את גלי השנאה, חוסר האמון והציניות של הציבור כלפי החברות האלה. כל ערך מוסף שמותג אמור לייצר, כמו נאמנות, נכונות לשלם פרמיית מחיר, בידול ומעורבות רגשית התמוסס ונמוג מול ההתנהגות בפועל של החברות האלה. לו היו מושקעים תקציבי השיווק ביצירת מערכת יחסים הוגנת, שקופה ואמינה ההחזר על ההשקעה היה גבוה בהרבה והסנטימנט השלילי הגורף כלפיהן כמו גם נחת זרועו של הרגולטור היו כנראה נחסכים מהן. בעולם הדיגיטלי בו כל אחד אוחז כלי תקשורת המוני בכיסו, חלק גדול מהשיח על מותגים ומוצרים מתרחש בערוצים שאינם בשליטת אנשי השיווק. דוגמה מעניינת התרחשה בשבועות לאחר שדיוויד אדלמן ממקינזי פרסם ב – HBR מאמר בעל הכותרת המבטיחה: Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places. במאמר אדלמן מציע מודל המסיט את התהליך המיתוגי מהזירה הפרסומית ("שיטת המשפך") לניתוח "מסע ההחלטות של הצרכן". אבל המאמר הוא לא הסיפור כאן. הסיפור הוא התגובות של הקוראים, שזיהו מייד שהמאמר אינו יותר ממיחזור ואריזה מחודשת של מודל לא ממש חדש, ובעצם הוא מאמר שיווקי של מקינזי. ככה הכותב נופל בדיוק על הבעיה אותה לכאורה רצה לפתור, ו"מומחיותו" מתגלה במערומיה. זה השיווק החדש. עכשיו אפילו המותג "מקינזי" לא יכול לזייף.

4.  לגיטמי שחברה תנצל לרעה את הבורות של לקוחותיה תוך צמצום יכולת הבחירה שלהם. (מענין איך גארי האמל שמע על חברות הסלולר, הכבלים, הביטוח, הבנקים ורשתות המזון שלנו…). אנחנו כולנו מוקפים מבחירה ובלית ברירה בעשרות ארגונים ומוסדות שמספקים לנו שירותים, תשתיות ומוצרים. באופן מובנה קיימת אסימטריה במערכות היחסים האלה, אסיטמטריה שפועלת לרעת הלקוחות. אנחנו לעולם נדע פחות, נבין פחות ונשלוט פחות במוצרים, בשירותים או בתהליכים הצרכניים בהשוואה לארגון שמספק לנו את המוצרים ואת השרותים. ככל שהשירות או המוצר מרוכבים יותר (כמו בריאות או טכנולוגיה) האדם הממוצע ימצא מוחלש מול נותן השירות או איש המכירות. הדרך הפשוטה להגביר את האסימטריה היא – לסבך. לסבך את החשבונית, לסבך את התהליך (למשל את תהליך המעבר לספק אחר) לסבך את החוזה (תקראו את החוזה שלכם עם הבנק, אם תמצאו אותו), לסבך את "חבילת השירותים" כך שתהיה בלתי ניתנת להשוואה. זה ששזה לא טוב ללקוחות אנחנו יודעים. עכשיו צריך לשכנע את המנהלים שזה גם לא טוב לעסקים.

5. ארגונים יכולים לנצל את כוחם בשוק ולמנף את השפעתם הפוליטית כדי לפגוע במתחרים או להשיג לעצמם תנאי תחרות משופרים. בגרסה הישראלית קוראים לזה "הון – שלטון" ובעברית " שיטת השקשוקה".

6. העובדים הם "משאבי אנוש" ורק אחר כך בני אנוש. ואולי, במקום שהארגון יראה את העובדים "כמשאב", העובדים צריכים לראות את הארגון "כמשאב" כפי שהאמל מרחיב בפוסט הזה.  

7. עסקים זה ענין של מיקוד, בידול, יתרון תחרותי, מצוינות (ולא כבוד, הוגנות, יופי, שמחה, אהבה…). רגע, רגע, אהבה ועסקים? כן. ועוד פעם כן.

גארי האמל מכנה את ההנחות האלה כאיום האמיתי והמשמעותי על הקפיטליזם. הניצול לרעה של כוח תאגידי, חוסר הגינות, התעללות בלקוחות על ידי שקרים, קשירתם באמצעות חוזים דרקוניים לא שקופים ולא ישרים, פגיעה מכוונת במוצרים או שירותים, מניפולציה פסיכולוגית, ועוד…הקלות בה הפרקטיקות האלה מיושמות ממכרות את המנהלים. התמכרות מסוכנת ממנה עוד יצטרכו להגמל.

אפשר להסתכל על הרשימה ולאמר שהיא נאיבית, אוטופית, רומנטית מדי ולא רלוונטית לעולם העסקים. זה נכון. היא לא רלוונטית לעולם העסקים המוכר, זה שמיצה את עצמו. היא מאוד רלוונטית לעולם עסקים אחר, שבנייתו ועיצובו הם הכרח עסקי, ניהולי וחברתי. דווקא הרגולטורים בישראל (המכונים גם "פקידים") היטיבו להבין את כללי המשחק החדשים ובשורה של חוקים והוראות מנסים לתקן את הקלקולים במערכת ההפעלה. חבל שזה בא בצורה של חקיקה. ככה הארגונים החמיצו הזדמנות להוביל ולהנהיג את השוק ולגרוף את אהדת לקוחותיהם. עכשיו, הם מצטיירים כרעים בסיפור הזה והרגולטור הוא המושיע. במקום לבכות ולהלחם ברגולציה, המנהלים צריכים להפנים שהרגולציה עושה להם טובה. היא מאלצת אותם לצאת מאזורי הנוחות ולהתחיל לנהל באמת. חלק גדול מהרווחים של התאגידים הגדולים בארץ אינו תוצאה של פעולות ניהוליות מבריקות אלא של כשל שוק. כשל השוק הוליד מנהלים רדודים, עצלים ושבלוניים. עכשיו הם יצטרכו ללמוד איך באמת מייצרים ערך. כמובן שהמלאכה לא פשוטה, אבל המסע החל.

בינתיים, ארגונים שמבינים שכבר אי אפשר להמשיך ללכת בדרכים הישנות עושים קולות של כאילו. בעזרת עדת יועצים הם מכסים את פניהם בשכבות של מייק אפ שיווקי ויח"צני.  כך נולדו כמה ענפים שתכליתם לסמא את עיני הציבור ולהרוויח עוד זמן להתנהלות בדרכים הישנות, המוכרות והקלות. אחד הענפים האלה למשל הוא "מעורבות חברתית", או "תרומה לקהילה". כאשר לארגון יש בעיה עם זיהום סביבתי כי תהליכי הייצור שלו מזהמים, נראה אותו "מעורב בפעילות סביבתית", זוכה ב"תקנים ירוקים" ומבצע פרויקטים או תרומות בנושא. (וכמובן, צובע את הלוגו שלו בירוק). אם לארגון יש בעיה מוסרית קשה בליבת עסקיו הוא כנראה יהיה מעורב באיזה פרויקט של "מעורבות חברתית / קהילתית", יתרום פה לבית ספר ושם לשכונת מצוקה. אלה פתרונות מתועשים וציניים. עכשיו, את זה לא אני אומר,  את זה אומר לא אחר מאשר מייקל פורטר, אחד מאבות הגישה התחרותית הקלאסית. כאן אפשר לקרוא ולראות את תמצית דבריו על הצורך בשינוי מהותי ועמוק בנושא של יחסי הארגון עם סביבתו וקהילתו. פורטר רוצה להגדיר מחדש את הדרך בה ארגונים חושבים על "ערך" ומגדירים הצלחה. הבמה שבחר להציג את רעיונותיו החדשים הייתה בכנס דאבוס האחרון. (פוסט נוסף בענין פורטר בבלוג של HBR, וטור מרתק שמסכם אף הוא את הנושא כתב גיא רולניק ב- theMarker).

העולם העסקי מתקשה לעמוד בקצב השינויים של כללי המשחק. לפעמים זו חוסר העמקה בחשיבה האסטרטגית, לפעמים זה נסיון להאחז בפרדיגמה הקיימת (והרווחית) על חשבון שינוי מעמיק ומתבקש בראיה לטווח ארוך. אבל לעולם העסקי לא תהיה ברירה. בכל היבט של ניהול, השינוי הוא בלתי נמנע. ניהול מערכת היחסים של הארגון עם לקוחותיו וסביבתו תצטרך להתייחס לערכים של הוגנות, אי ניצול לרעה של כוח תאגידי, ומחויבות חברתית וערכית אמיתית לא רק לבעלי המניות אלא לכלל בעלי הענין. ארגונים יצטרכו לשנות את גישתם לניהול עובדים. כוח העבודה נמצא במעבר בין דורי מתמיד. עובדי דור ה- Y מצפים ממקום העבודה שלהם וממנהליהם לדברים שגישות ניהול מסורתיות לא יכולות לספק. ובעוד אנו לומדים את דור ה- Y הנה כבר מגיע דור ה- C.

גליון חודש מארס של המגאזין דהמרקר נקרא "גליון בהפרעה", תמצאו שם יותר מכתבה אחת המנסה לאפיין את השלכות "ההפרעה" על העולם העסקי. מי שחושב שמדובר בהפרעה מאמין שזו תופעה חולפת, ועוד מעט ההפרעה תיעלם והסדר והשקט ישובו לשרור בעולם העסקי. אבל לא מדובר בהפרעה ולא מדובר ברעש, ככה נשמעת ונראית מערכת ההפעלה החדשה. ממש בימים אלה יצא ספרו החדש של סת' גודין Poke the Box. (אפשר להוריד בחינם את חוברת העבודה הנלווית לספר) כנראה שכש"חשיבה מחוץ לקופסא" כבר לא עוזרת באמת הגיע הזמן לטפל בקופסה עצמה.


חדשנות: מיתוסים ועובדות

ספטמבר 20, 2010

כמו עם הרבה מושגים וטרנדים ניהוליים אחרים (עיין ערך "עבודת צוות", "שירות", "מצוינות"), גם חדשנות הפכה לבון טון ניהולי. הרבה מאוד ארגונים אוהבים לראות את עצמם ולחשוב על עצמם כחדשניים. וכמו שקורה הרבה פעמים עם דימוי עצמי (אישי וארגוני), התמונה בראשנו יפה בהרבה מזו הנשקפת מהמראה. כלומר: יותר מדי הצהרות ופחות מדי מעשים ותוצאות. קצת מזכיר את הבדיחה הסטטיסטית שרוב האנשים תופסים עצמם כבעלי אינטליגנציה מעל לממוצע, מה שכמובן לא יכול להיות כיוון שאינטליגנציה מתפלגת נורמלית (מה שמחייב תמיד ש50% מהאוכלוסיה יהיו מתחת לממוצע).

חדשנות: שפת אם או שפה זרה

בעוד שיש ארגונים בהם החדשנות היא חלק מה- DNA ומוטבעת עמוק בתרבות הארגונית ובארסנל הכישורים הארגוניים, ארגונים אחרים נאלצים לרכוש את היכולת הזו במאמץ המורכב מהרבה יזע וזמן. במסע לרכישת חדשנות התפתחו כמה מיתוסים, שלמרות הפופולריות שלהם עדויות אמפיריות מצדיקות בחינה מחודשת שלהם. לרוכשי החדשנות כשפה זרה, התובנות האלה יכולות להקל אולי במשהו את קשיי הדקדוק של תהליכי חדשנות.

מיתוס ראשון: מעורבות ההנהלה.

קל לנו להאמין שתהליכים שמובילה ההנהלה הבכירה יוטמעו ביתר קלות ונחישות מתהליכים המתנהלים ללא מעורבות כזו. מחקר חדש של חברת המחקר Nielsen (המחקר המלא לא זמין ברשת) מצא שעדיף דווקא לא לערב את ההנהלה הבכירה כשמדובר בחדשנות. המחקר בדק פיתוח מוצרים חדשים ב – 30 חברות צריכה אמריקאיות. המחקר מצא שבחברות בהן ההנהלה הבכירה לא הייתה מעורבת, ההכנסות ממוצרים חדשים היו גבוהות ב – 80% בהשוואה לחברות בהן הייתה מעורבות גבוהה של ההנהלה. אפילו הקירבה הפיזית למטה החברה מפחיתה את האפקטיביות של "צוותי חדשנות": צוותים שפעלו מחוץ למטה החברה היו אפקטיביים יותר מצוותים שפעלו בתוך מטה החברה. מה שמפתיע אפילו עוד יותר הוא שארגונים שהפעילו צוותי חדשנות בתוך מטה החברה היו אפקטיביים פחות (על פי מדידת הכנסות ממוצרים חדשים) מצוותים שלא הפעילו כלל צוותי חדשנות. הנה המספרים:

בארגונים עם צוותי חדשנות שפעלו מחוץ למטה החברה ההכנסות ממוצרים חדשים היו 5.7% מהמחזור, לעומת 4.8% בארגונים שלא הפעילו צוותי חדשנות כלל ולעומת 2.7% בארגונים בהם צוותי החדשנות פעלו בתוך מטה החברה.

למה זה קורה? לטענת עורכי המחקר, המנהלים הבכירים נוטים להתערב בתהליך היצירתי מוקדם מדי, ובעיקר כאשר התהליך נראה כתקוע. עצם הנוכחות שלהם והידיעה שהם יתערבו (או ההבנה שהם לא מסוגלים להכיל את התהליך לכל אורכו ומורכבותו) מפחיתה את החשיבה החופשית והנכונות של הצוות להעיז ולהעלות רעיונות "פרועים". ההעזה לפרוץ גבולות מחשבתיים ולהכיל מצבי תקיעות הם כה קריטיים לתהליך שכאשר הם לא מתאפשרים התהליך כולו נדון לכשלון.

מנהלים בכירים הם מוטי "תוצאות מהירות" ולא תמיד מסוגלים להכיל את העמימות, הסיכון וההעזה שהם הקרקע עליה צומחת החדשנות. נראה לי שאיפוק היא דווקא תכונה שאמנם לא נלמדת בבתי הספר למינהל עסקים אבל בהחלט יכולה להועיל למנהלים בכירים (ובכלל), לא רק כשמדובר בחדשנות.

מיתוס שני: עבודה קבוצתית

ברוב המקרים בהם נדרשים רעיונות חדשים הטייס האוטומטי יוביל אותנו לתהליך קבוצתי. בין אם נקרא לא "צוות חשיבה" או "סיעור מוחות" או כל שם אחר בסופו של דבר נמצא קבוצת אנשים סגורה בחדר ומנסה במאמץ משותף להתמודד עם הסוגיה שהונחה לפיתחה. עם מנחה חיצוני או בלי מנחה חיצוני הרעיונות יתחילו לעוף באויר, עד שימצא פתרון, או שלא. זה בסדר גמור, גם אם זה לפעמים "לא", אבל אנחנו רוצים לשפר את הסיכויים ל"כן". הרעיון של העדפת התהליך הקבוצתי מתבסס על הנחת יסוד המעדיפה כמות על איכות. החינוך הניהולי מלמד אותנו להעדיף 10 מכונות שעובדות טוב על פני 9 מכונות שלא עובדות ואחת שעובדת מצוין. החשיבה הזו נכונה לגבי מכונות או אולי עובדים אבל לא נכונה לגבי חדשנות. בחדשנות 10 רעיונות בינוניים לא יעזרו לנו. אנחנו צריכים להעדיף 9 רעיונות רעים ואחד מעולה. זו תהיה פריצת הדרך.

מחקר שפורסם ב – management science מצא שהרעיון של עבודה קבוצתית כבסיס לתהליכי חדשנות הוא טוב אבל ניתן לשפר אותו.

44 סטודנטים חולקו ל- 4 קבוצות שהתבקשו לעבוד למשך 30 דקות כדי לייצר רעיונות למוצרים ושירותים חדשים למועדון הספורט של האוניברסיטה וליצרן של מוצרים לשימוש ביתי. חלק מהקבוצות עבדו לפי המודל הקלאסי של סיעור מוחות – העלאת רעיונות משותפים בתהליך קבוצתי. חלק אחר עבר לפי מודל שהחוקרים כינו "המודל ההיברידי". במודל הזה, למשך 10 דקות כל סטודנט התבקש להעלאות ראיונות בעבודה אישית ובלתי תלויה בשאר חברי הקבוצה. לאחר מכן נתנו להם 20 דקות לתהליך הקבוצתי.

הרעיונות הוערכו על ידי שלושה פאנלים של מומחים שהעריכו אותם על פי הפוטנציאל העסקי שלהם, האטרקטיביות ללקוחות ואיכות כוללת (היתכנות, נתח שוק פוטנציאלי ומקוריות). התוצאות של הניסוי הראו שהרעיונות שפותחו בתהליך ההיברידי קיבלו ציונים גבוהים ב – 30% מהרעיונות שפותחו בתהליך הקבוצתי הרגיל. בנוסף, המודל ההיברידי הוביל ליצירת פי שלושה רעיונות מאשר המודל הקבוצתי. עוד ממצא מענין הוא שהפער בין "הרעיון הטוב ביותר" לבין "הרעיונות הממוצעים" היה גבוה יותר בקבוצה ההיברידית.

החוקרים מסבירים את יתרונות המודל ההיברידי בכך שהוא מפצה על חסרונות מובנים בתהליך הקבוצתי: התהליך הקבוצתי מפעיל לחץ לשמירה על הסטטוס קוו מה שגורם לחברי הקבוצה לצנזר רעיונות הנראים להם חריגים או קיצוניים מדי. כמו כן, בעבודה קבוצתית נוצר לחץ של זמן שכן אנשים רבים רוצים וצריכים להשתתף, לכן לא נוצר מספיק זמן למיצוי הפוטנציאל האישי ולביטוי אישי מלא של כל המשתתפים. בנוסף, התהליך הקבוצתי מאפשר לחלק מהמשתתפים להתאמץ פחות, שכן הם סומכים על אחרים שיעשו את העבודה.

מיתוס שלישי: להקשיב ללקוח

הקשבה ללקוח היא ערך בסיסי בכל ארגון (או לפחות אמור להיות כזה, או לפחות מוצהר ככזה). למרות ההכרח והיתרונות בהקשבה ללקוח, ההקשבה הזו רלוונטית לשיפור מוצרים ושירותים קיימים, היא חסרת ערך כשמדובר בחדשנות.

אדם הרטונג פרסם מאמר במגזין forbes בו הוא בוחן את הסוגיה הזו בדיוק. בשלל דוגמאות הוא מראה כיצד הקשבה ללקוח יכולה להמית אסון על הארגון.

הבעיה המרכזית בהקשבה ללקוחות, עד כמה שהדבר ישמע מוזר, היא שלקוחות לא תמיד יודעים מה הם באמת רוצים או צריכים. הם רגילים למה שיש. הלקוחות לא דרשו את המחשב האישי, וגם לא את הטלפון הסלולרי. הלקוחות לא רצו את הווקמן של סוני, מה שגרם לאנשי השיווק להתעלם למשך כמה שנים מהטייפ המוזר ללא רמקולים ששכב במרתפי מחלקת הפיתוח. אמרתו המפורסמת של הנרי פורד שאמר "לו הייתי שואל את הלקוחות מה הם רוצים הם היו עונים לי שהם רוצים סוסים יותר מהירים", מדגימה את הסוגיה הזו. מעט מאוד חדשנות אסטרטגית יכולה לצמוח מהקשבה ללקוח. הלקוחות בהחלט יכולים להציע שיפורים במוצרים ושירותים קיימים, אבל רק לעתים נדירות אם בכלל יזהו את "הדבר הבא". את אותו הדבר שיחסל את השוק העכשווי בו הארגון פועל או יצמיח את הדור הבא של מוצרים ושירותים.  הרטונג נחרץ בטענתו שכשעל הפרק ישנן שאלות אסטרטגיות לא צריך להקשיב ללקוחות אלא צריך להקשיב לשוק. השוק כולל את המתחרים, את המגמות ההתנהגותיות, את הטכנולוגיה. אחת הדוגמאות המאלפות בכתבה של הרטונג מביאה את סיפורו של ה- tribune – רשת עיתונים מובילה ואיתנה (במאה שעברה), עד ש…התחילה ירידה במספר הקוראים. מנהלי הטריביון פנו ללקוחות שלהם – המפרסמים הגדולים. הלקוחות הציעו סדרה שלמה של הצעות שיפור: להגדיל את הקשר בין תוכן ומיקום מודעות, לאפשר מגוון רחב יותר של סוגי מודעות וכד'. הנהלת הטריביון יישמה את כל מה שהלקוחות ביקשו, מה שלא מנע את פשיטת הרגל. במקום להקשיב ללקוחות היה עדיף לו היו מקשיבים לשוק: איפה קוראים היום חדשות? מי מתחרה בעיתונות? לאן הולכים תקציבי הפרסום? הדוגמה הזו מציגה את הטעות הכפולה שעשו מנהלי הטריביון – גם שאלו את הלקוחות הלא נכונים (את המפרסמים במקום את הקוראים) וגם שאלו את השאלות הלא נכונות.

סוף פתוח

כל מי שהתנסה בתהליכי חדשנות יודע עד כמה המסע יכול להיות מפרך, מתיש ומתסכל. לכל שיפור ולו הקטן ביותר, בתהליך, בסטינג או בטכניקה יכולה להיות השפעה משמעותית על התוצאות, בעיקר בגלל המורכבות והקשיים האינהרנטיים לתהליכי חדשנות.  Dee Hock  אמר פעם, "שהבעיה אינה לייצר רעיונות חדשים אלא להפטר מרעיונות ישנים".  גם אם קוראים להם מעורבות הנהלה, סיעור מוחות או הקשבה ללקוח.


איפה ההנהלה?

יולי 19, 2010

ייעוץ ארגוני הוא בסיכומו של דבר עיסוק בלתי פוסק בשינוי. לעתים קרובות "שער הכניסה" של היועץ הוא דרך מחלקות ההדרכה / משאבי אנוש. שער הכניסה הזה מחייב משנה זהירות. כמו בכל פרויקט השאלה המרכזית היא "של מי הילד הזה"? מחלקות הדרכה / פיתוח ארגוני / משאבי אנוש הן במקרה הטוב מתכללות של תהליכי שינוי אבל בדרך כלל לא הבעלים של הנושאים והתהליכים שהם נושא השינוי.

כאשר היוזמה לשינוי מגיעה ממחלקת ההדרכה / פיתוח ארגוני, השלב הראשון בכל פרויקט ייעוצי צריך להיות "העברת הבעלות" למנהלים שהם הבעלים הטבעיים של נושא השינוי. ללא העברה כזו ורתימה מלאה של המנהלים הישירים ("ההורים הביולוגיים" אם תרצו), פרויקט השינוי ישאר יתום. במקרה כזה, סיכויי ההצלחה יהיו קלושים.

מחקר חדש ("How Leadership Matters: The effects of leaders' alignment on strategy implementation"  ) שערכו פרופ' Charles O'Reilly מאוניברסיטת סטנפורד בשיתוף David F. Caldwell, מאוניברסיטת סנטה ברברה ו – Jennifer A. Chatman ו – William Self שניהם מאוניברסיטת ברקלי בקליפורניה, ושפורסם ב- The Leadership Quarterly  (לצערי לינקוק לכתב העת הזה אינו אפשרי, הוא בתשלום למנויים בלבד. הגישה לגיליון הפיסי:  Vol. 21, Issue 1, 2010) מדגיש שוב את הקריטיות של מנהלים בהצלחת תהליכי שינוי. המחקר לא רק מדגיש את חשיבות מעורבות המנהלים כמובילי השינוי אלא מדגיש גם את החשיבות של "רצף הסמכות" – החיבור והאחידות בין כל דרגי הניהול. לא מספיק שההנהלה הבכירה תהיה רתומה, חשוב לא פחות תפקידם של מנהלי דרג הביניים. כאשר נוצרת עקביות והסכמה בין כל דרגי הניהול לגבי שינוי מסויים הסיכוי להטמיע בהצלחה את השינוי הזה עולים ומשך הזמן הנדרש להטמעת השינוי מתקצר בהשוואה למצבים בהם אין קונסיסטנטיות בין דרגי הניהול.

לפי טענת עורכי המחקר, חשוב שהמנהלים הבכירים יקדישו יותר זמן ומאמץ לגיוס המחויבות של המנהלים לשינוי מאשר בעיסוק בתוכן של השינוי.

המחקר בוצע בארגון שירותי בריאות (1,000,000 לקוחות, כ- 3,000 רופאים ב- 19 מרכזים) שביקש להטמיע אסטרטגיה חדשה הממוקדת בשיפור האיכות הקלינית והשירות כחלק מהתמודדות הארגון עם תחרות. מדד ההצלחה של התהליך השינוי היה עליה בשביעות רצון הלקוחות. חלק גדול מהשינוי כלל שינוי בהתנהגות של הרופאים עצמם (שינוי תהליכי הזימון לביקורים ובעיקר שינוי התנהגותם במהלך המפגש עם החולה). כמי שמלווה בשנים האחרונות שני ארגוני בריאות גדולים, אי אפשר להפריז בהדגשת הקושי ביצירת שינוי בקרב רופאים.

אפקטיביות ניהול השינוי נקבעה על פי המידה בה המנהלים בכל הדרגים ביצעו בהצלחה את הפעולות הבאות: הבהירות בה המנהלים הציגו את האסטרטגיה והרציונל של השינוי, הגדרת וביטוי החזון של השינוי (כולל היכולת לפרוט את החזון לשינויים קונקרטיים ומשמעותם), הגדרת יעדים מדידים, קביעת תגמולים להתקדמות ביישום השינוי, התמודדות עם התנגדויות והנעה להטעמת השינוי.

התוצאות, כמה לא מפתיע, היו חד משמעיות: ככל שהמנהלים היו אפקטיביים יותר בניהול השינוי (על פי המדדים הנ"ל) כך התקצר משך תהליך הטמעת השינוי והושגו יעדי השינוי (עליה בשביעות רצון הלקוחות).

התובנות ליועצים:

1. יועצים לא יכולים להוביל שינוי. הם יכולים רק לייעץ. יותר מדי פעמים יועצים נשאבים לתוך וואקומים ניהוליים ומנסים לבצע משימות ניהוליות: הם מציגים את חזון השינוי, מתמודדים (או לפחות מנסים) עם התנגדויות, מנסים לגייס מוטיבציה וכד'. אין סיכוי ליועץ חיצוני להצליח במשימות האלה. לא אחת, היועצים אף מחמירים את המצב וקופצים למים לפני שההנהלה סגרה את כל הפינות: הגדרת יעדים כמותיים, קישור בין השינוי ומערכת התגמולים, יצירת תוכנית מעורבות ונוכחות מנהלים בתהליך וכד'.

2. עיקר המאמץ של היועצים צריך להיות מופנה בעבודה מול ועם המנהלים וללוות אותם בהובלת התהליך. ללוות ולא להחליף.

פרקטית:

בכל פעילות הקשורה לשינוי יהיה נוכח בחדר מנהל רלוונטי. רצוי המנהל הישיר של המשתתפים במפגש.

בכל פעילות כזו, המנהל יוביל, ינחה ויעביר את המסרים וינהל את ההתמודדות עם התנגדויות. היועץ ינחה (facilitate) בלבד.

הרבה עבודת הכנה של המנהלים תחסוך הרבה כאבים במהלך המסע.

 

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine