להמציא את הניהול מחדש

יולי 21, 2011

העולם משתנה ועולם הניהול משתנה יחד איתו. מודלים, תיאוריות, כלים ועקרונות שהיוו את ליבת הניהול עד לפני עשור או שניים דוהים ונעשים לא רלוונטיים. הניהול המודרני, אחת ההמצאות החשובות של המין האנושי, הגיע לנקודת המיצוי. צריך להמציא אותו מחדש.

גארי האמל הוא בין נביאי הזעם העומדים בשער וצועקים את קריאת ההתעוררות (תרגום עילג משהו ל wake-up call). הרצאה קצרה שלו, מסכמת את הנושא ובו זמנית גם פותחת אותו:

מעידן בו היו "למומחים" תשובות (שאח"כ תורגמו בין השאר לכל מיני "הכשרות ניהוליות", מירשמים "וספרי בישול" ניהוליים) עברנו לעידן של שאלות. תשובות מתפתחות מנסיון נצבר בטיפול בבעיות דומות שחוזרות על עצמן. אבל מה קורה כשכל יום צצות בעיות חדשות שאיש עוד לא פתר? מפתחים הרבה "מודלים אלטרנטיביים" שמתחרים זה בזה. זה היופי של העידן הזה. הכל פתוח והרשות נתונה. הנחות היסוד הותיקות כבר לא תקפות. המודלים הידועים כבר לא מספקים פתרונות. צריך לחשוב. לכתוב את ספר הניהול מחדש.

Harvard Business Review בשיתוף עם McKinsey  חרגו ממנהגם "לספק פתרונות" ויצאו במיזם משותף שמנסה להתמודד עם הכאוס הקונספטואלי בו שרוי עולם הניהול. הדרך שהם בחרו מבוססת על open innovation כי זה בדיוק המצב בו צריך את חכמת הרבים. זה שלב היצירה. השוק נפתח. רעיונות. דוגמאות. סיפורים. בשלב זה הכמות חשובה מהאיכות. העיקר לא להפסיק לחשוב. לא להפסיק לחפש.

המיזם MIX : Management Innovation eXchange הוא זירה וירטואלית להעלאה ושיתוף של רעיונות, כלים ומודלים חדשים וחדשניים בניהול. נקודת מפגש מרתקת ומאתגרת. כל אחד יכול להשתתף בשיחה שמחולקת לשלושה אזורים: סיפורים, רעיונות וחסמים. תוך חודשים ספורים הזירה הפכה למעבדה שוקקת ובועטת של רעיונות, דוגמאות ובעיקר שאלות שיחד מתחילים לייצר דפוסים ובעיקר שפה חדשה לעולם הניהול.

החומר שהצטבר עצום בהיקפו והשיטוט בנבכי הרעיונות, השאלות, הדוגמאות והתגובות יכול להמשך ימים. החומר מוגש לקורא בצורה גולמית. את התובנות והאינטגרציה נצטרך לגבש לבד בתקווה שהפסיפס המרהיב הזה יתגבש לתמונה משמעותית. לא בטוח שזה יקרה מהר, או יקרה בכלל במסגרת המיזם הזה. בינתיים אנחנו עסוקים בגיבוש השאלות. ויש הרבה. השוק שוקק. צבעוני ורועש. מה שנראה במבט ראשון כערבוביה לא מסודרת של ידע יראה כך גם במבט שני. ושלישי. ככה נראה ידע שמתעקש להיות רלוונטי. לא תמצאו שם את דעתנות היתר של "מומחים" יודעי כל. תמצאו לרוב הצעות ודוגמאות לסדר יום חדש. סימון אזורים המצריכים פרוק. הסדר ומהמבנה מתגבשים מתוך התוכן ולא מכתיבים את התוכן. אלה הזרעים של מה שאולי יצמח ויהיה פעם.

המקום הטוב ביותר להתחיל את המסע בשוק הזה הוא באזור שמכונה moonshots, סוג של "מבט על" על הנושאים סביבם מתגבשת השיחה המשותפת. הנה חלק קטן מהנושאים והשיחות, רק כדי לתת מושג על מה שמתרחש בזירה הזו:

אולי במקום לארגן את העבודה באופן בלעדי סביב מטרות, משימות וכסף ניתן לארגן את העבודה סביב  (Communities of Passion (CoPs), תחת הנושא של משמעות בעבודה למשל הסיפור של מארווה פארוק, יועצת ארגונית מדובאי (שדי בזה כדי לעורר את הסקרנות, שלי לפחות), שכתובת על Humanizing the organization. תחת הנושא המדליק Humanize the language of business אפשר למצוא את הסיפור שמגיע ממיקרוסופט על מתודולוגיה לבניית אמון Organizational Trust 2.0: 42projects.

עוד נושא מרכזי בזירה מכונה "לשחרר יכולות": מאז המצאת הניהול המודרני והחשיבה "הארגונית", ארגונים והנהלות היו עסוקים ביצירת סוציאליזציה. הפיכת הפרט (העובד) לחלק יעיל של המכונה. ואולי עכשיו צריך לחשוב הפוך? אולי המודלים הקלאסיים של ניהול top-down צריכים להיות מוחלפים במודלים פתוחים, ואולי בכלל שאלת השליטה של הארגון בעובדיו נעשית לא רלוונטית? הנה כאן, אוסף הרעיונות שעוסקים בשאלת ההמצאה מחדש של אמצעי השליטה והבקרה בארגונים ובעצם האתוס של "היררכיה" בארגונים.

ב"מתחם החסמים"  מנסים לזהות ולמפות את החסמים לשינוי ולחדשנות ניהולית. אנחנו היועצים מעדיפים לראות את מחלקות משאבי אנוש כשותפות, כמקדמות וכתומכות בשינוי. אבל אולי הן חסם? תקראו את  the department of no  כדי לראות הדגמה של תהליך פרוק – והרכבה מחדש. עוד אפשר למצוא בזירת ה- MIX את אזור הבלוגים ואת ה- mixTV אוסף של הרצאות וראיונות עם רעיונאי – ניהול. כמובן שהקוראים יכולים להגיב, לדרג ולהוסיף לכל פריט ידע בזירה.

הידע הנצבר ב – MIX הוא תערובת מאתגרת של רעיונות, דוגמאות ואנשים. אבל הסיפור האמיתי הוא הזירה עצמה. השיח הבלתי פוסק שמייצר ידע מעצם קיומו. שווה להתחבר לזירה הזו ולעקוב אחרי הקולות הבוקעים ממנה. מהתערובת הזו יצמח משהו. וגם אם לא, זה עדין יהיה ניסוי מדהים ומאתגר. השיח עצמו, המפגש לו שותפים אנשי אקדמיה, יועצים, מנהלים ואפילו סתם עוברי אורח מעניין וחשוב יותר מהתשובות. כי עכשיו זה לא הזמן לתשובות בעולם הניהול, זה הזמן לחשבון נפש ולחיפוש. האתגר הוא להכניס חומרים חדשים לעיסה ולתת למיקסר לעשות את שלו.

ולסיום, עוד כמה בעיות לא פתורות…


אם זה לא פה, אולי זה שם

נובמבר 14, 2010

המגזין BARRON'S נחשב למוביל בעולם בתחום ההשקעות הפיננסיות. בשנת 1999 הוא כתב את הדברים הבאים על AMAZON:

Amazon is looking more and more like a traditional retailer, complete with an expensive network of warehouses loaded down with inventory….Bezos has not really revolutionized the book industry at all. In essence, he is a middleman, and he will likely be outflanked by companies that sell their wares directly to consumers….

את ההמלצה לגבי המניה מסכם המגזין המכובד כך: " אמזון היא בועה…אין לה זכות קיום". זה היה כאמור ב- 1999. מאז אמזון הגדירה מחדש את שוק הקמעונות והכפילה פי 8 את כספם של אלה שהחליטו להשקיעה בה לפני עשור, למרות בארונ'ס. ב- 2009 בארונ'ס כבר נשמעים כמובן אחרת לגמרי ביחס להשקעה באמזון. (את הסיפור המלא אפשר לקרוא כאן). אבל המומחים של בארונ'ס אינם לבד בסיפור הזה. והסיפור הזה אינו עוסק דווקא ביועצי השקעות, או בהשקעות בכלל.

Philip Tetlock מבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת ברקלי פרסם ב – 2005 ספר שביקש לבדוק את הדיוק והאמינות של תחזיות שנותנים מומחים. טטלוק ביקש מ 248 מומחים שעיסוקם היה לנבא מגמות פוליטיות וכלכליות לנבא את ההסתברות להתרחשותם של אירועים שונים בתחומי התמחותם. לגבי כל נושא הוא ביקש מהמומחים להעריך את ההסתברות של התרחשות אירוע מסויים בהתייחס לאחת משלוש אפשרויות: המצב הקיים ימשך, או שיתגבר (יותר תחרות, הסלמת עימות) או שיפחת (מיתון, אבטלה) בסיום המחקר היו לטטלוק מעל 80,000 תחזיות. התוצאות היו חד משמעיות. ברוב המקרים תחזית המומחים החטיאה את המציאות. למעשה, לו היו מחלקים הסתברות שווה לכל אחת משלוש האפשרויות תוצאותיהם היו מדוייקות יותר. כלומר, למומחים לא היה כל יתרון מעבר להסתברות האקראית. אם כבר, הם ביצעו פחות טוב. תחזיות המומחים היו פחות מדוייקות גם בהשוואה לאלו של "לא מומחים". ממצא נוסף היה הבטחון המופרז של המומחים בתחזיותיהם. ככל שהמומחה "נחשב" יותר בתחומו כך הוא נטה לתת הערכות יתר לגבי דיוק תחזיותיו.

 best practices או next practices

מומחים נעשים מומחים כי הם מכירים מצויין את העבר. הם נעשו מומחים ככל שתחום התמחותם הלך ונעשה צר יותר ויותר. לדעת הרבה מאוד על מעט מאוד זו מומחיות. יש לזה יתרונות עצומים, כל עוד העתיד דומה לעבר וכל עוד גבולות הידע של תחום התמחותם אינם משתנים.  אם העתיד מחליט מסיבות שונות ומשונות לסטות מהמסלול, או שמלכתחילה כמות המשתנים המשפיעים כה רבה שאי אפשר לשקלל את כולם, המומחים נחשפים במערומיהם. 

best practices היא אחת המתודולוגיות הפופולריות בעולם הייעוץ. במלים פחות מגוהצות הפרוש של best practices הוא "ככה עושים כולם". המשמעות המעשית היא – אם ככה עושים כולם אז גם לך כדאי לעשות את זה. זו מתודולוגיה מצוינת להבאת ארגונים שנמצאים מתחת לממוצע אל הממוצע. זו שיטה להדבקת פערים תוך התבססות על נסיונם של אחרים הפועלים בתעשיה שלך. אין בכל כל רע כל עוד אתה עסוק בהדבקת הפער. אם אתה רוצה להוביל, להצטיין, לחדש המתודולוגיה הזו חסרת ערך. עבור ארגונים מובילים השאלה הרלוונטית אינה מהן ה – best practices אלא מהן ה – next practices.

גם כאשר ארגונים רוצים לחדש  הנטיה הטבעית היא להתבונן בסביבתם הקרובה. כשארגונים רוצים ללמוד הם יתסכלו על ארגונים דומים להם. בנקאים מסתכלים על בנקאים אחרים, רשת קמעונאית תתרכז במעשיה של רשת קמעונאית מתחרה. זה נראה רלוונטי. זה נגמר בהעתקה, והעתקה גם אם היא לגיטימית (והיא לא תמיד כזו) היא בסך הכל העתקה. העתקה תשמור על שוויון, תמנע הפסד, אבל לא תביא לנצחון. חדשנות נוצרת מאימוץ זוויות ראיה חדשות לבעיות מוכרות. למצוא זווית כזו מחייב אותך להפנות את המבט למקומות אחרים מאלה אליהם אתה מתבונן תמיד. אבל אנחנו מה יש לנו בכלל לחפש במקומות אחרים.

ככה ארגונים מפתחים את "הדרך בה עושים את הדברים". כשזה לא עובד הם ינסו לעשות את אותם דברים יותר טוב או יותר זול או יותר חזק. אבל בסוף זה יגמר רק ב"עוד מאותו דבר". לפעמים זה מספיק. לפעמים לא. גם כשעוד מאותו דבר לא עובד, רק מעטים ינסו לעשות דברים אחרים. מעטים עוד יותר ינסו ללמוד ממקומות מרוחקים ולא קשורים לכאורה לעשייתם. קשה למנהלים לראות שיש בעיות בסיסיות המשותפות לארגונים הפועלים בתחומים שונים ורחוקים זה מזה. כדי לזהות את קווי הדמיון צריך להתסכל עמוק, מעבר לפעילות הגלויה לעין. שם, עמוק ביסודות, מסתתר הדמיון. כדי להתגבר על מלכודת המומחים צריך פשוט להתרחק מהם וללכת להסתכל כיצד מישהו אחר (שאינו מומחה בתחום שלך) פותר את הבעיה.

ספק אם ארגון צדקה למשל, עמותה חברתית או מלכ"ר כלשהו חושבים שיש להם מה ללמוד מקוקה קולה. הרי קוקה קולה רחוקה שנות אור מעולמם של קרנות הצדקה והפעילים החברתיים וההומניטריים. ובכל זאת אולי יש משהו שאפשר ללמוד ממישהו שממש לא קרוב למה שאתה עושה? אם תלמד לשאול את השאלות הנכונות אולי תגלה גם את התשובות הנכונות. מלינדה גייטס (אשתו של) מדגימה שיעור ב"איך לומדים מארגונים אחרים" בסרטון הבא מתוך TED:

 


חדשנות: מיתוסים ועובדות

ספטמבר 20, 2010

כמו עם הרבה מושגים וטרנדים ניהוליים אחרים (עיין ערך "עבודת צוות", "שירות", "מצוינות"), גם חדשנות הפכה לבון טון ניהולי. הרבה מאוד ארגונים אוהבים לראות את עצמם ולחשוב על עצמם כחדשניים. וכמו שקורה הרבה פעמים עם דימוי עצמי (אישי וארגוני), התמונה בראשנו יפה בהרבה מזו הנשקפת מהמראה. כלומר: יותר מדי הצהרות ופחות מדי מעשים ותוצאות. קצת מזכיר את הבדיחה הסטטיסטית שרוב האנשים תופסים עצמם כבעלי אינטליגנציה מעל לממוצע, מה שכמובן לא יכול להיות כיוון שאינטליגנציה מתפלגת נורמלית (מה שמחייב תמיד ש50% מהאוכלוסיה יהיו מתחת לממוצע).

חדשנות: שפת אם או שפה זרה

בעוד שיש ארגונים בהם החדשנות היא חלק מה- DNA ומוטבעת עמוק בתרבות הארגונית ובארסנל הכישורים הארגוניים, ארגונים אחרים נאלצים לרכוש את היכולת הזו במאמץ המורכב מהרבה יזע וזמן. במסע לרכישת חדשנות התפתחו כמה מיתוסים, שלמרות הפופולריות שלהם עדויות אמפיריות מצדיקות בחינה מחודשת שלהם. לרוכשי החדשנות כשפה זרה, התובנות האלה יכולות להקל אולי במשהו את קשיי הדקדוק של תהליכי חדשנות.

מיתוס ראשון: מעורבות ההנהלה.

קל לנו להאמין שתהליכים שמובילה ההנהלה הבכירה יוטמעו ביתר קלות ונחישות מתהליכים המתנהלים ללא מעורבות כזו. מחקר חדש של חברת המחקר Nielsen (המחקר המלא לא זמין ברשת) מצא שעדיף דווקא לא לערב את ההנהלה הבכירה כשמדובר בחדשנות. המחקר בדק פיתוח מוצרים חדשים ב – 30 חברות צריכה אמריקאיות. המחקר מצא שבחברות בהן ההנהלה הבכירה לא הייתה מעורבת, ההכנסות ממוצרים חדשים היו גבוהות ב – 80% בהשוואה לחברות בהן הייתה מעורבות גבוהה של ההנהלה. אפילו הקירבה הפיזית למטה החברה מפחיתה את האפקטיביות של "צוותי חדשנות": צוותים שפעלו מחוץ למטה החברה היו אפקטיביים יותר מצוותים שפעלו בתוך מטה החברה. מה שמפתיע אפילו עוד יותר הוא שארגונים שהפעילו צוותי חדשנות בתוך מטה החברה היו אפקטיביים פחות (על פי מדידת הכנסות ממוצרים חדשים) מצוותים שלא הפעילו כלל צוותי חדשנות. הנה המספרים:

בארגונים עם צוותי חדשנות שפעלו מחוץ למטה החברה ההכנסות ממוצרים חדשים היו 5.7% מהמחזור, לעומת 4.8% בארגונים שלא הפעילו צוותי חדשנות כלל ולעומת 2.7% בארגונים בהם צוותי החדשנות פעלו בתוך מטה החברה.

למה זה קורה? לטענת עורכי המחקר, המנהלים הבכירים נוטים להתערב בתהליך היצירתי מוקדם מדי, ובעיקר כאשר התהליך נראה כתקוע. עצם הנוכחות שלהם והידיעה שהם יתערבו (או ההבנה שהם לא מסוגלים להכיל את התהליך לכל אורכו ומורכבותו) מפחיתה את החשיבה החופשית והנכונות של הצוות להעיז ולהעלות רעיונות "פרועים". ההעזה לפרוץ גבולות מחשבתיים ולהכיל מצבי תקיעות הם כה קריטיים לתהליך שכאשר הם לא מתאפשרים התהליך כולו נדון לכשלון.

מנהלים בכירים הם מוטי "תוצאות מהירות" ולא תמיד מסוגלים להכיל את העמימות, הסיכון וההעזה שהם הקרקע עליה צומחת החדשנות. נראה לי שאיפוק היא דווקא תכונה שאמנם לא נלמדת בבתי הספר למינהל עסקים אבל בהחלט יכולה להועיל למנהלים בכירים (ובכלל), לא רק כשמדובר בחדשנות.

מיתוס שני: עבודה קבוצתית

ברוב המקרים בהם נדרשים רעיונות חדשים הטייס האוטומטי יוביל אותנו לתהליך קבוצתי. בין אם נקרא לא "צוות חשיבה" או "סיעור מוחות" או כל שם אחר בסופו של דבר נמצא קבוצת אנשים סגורה בחדר ומנסה במאמץ משותף להתמודד עם הסוגיה שהונחה לפיתחה. עם מנחה חיצוני או בלי מנחה חיצוני הרעיונות יתחילו לעוף באויר, עד שימצא פתרון, או שלא. זה בסדר גמור, גם אם זה לפעמים "לא", אבל אנחנו רוצים לשפר את הסיכויים ל"כן". הרעיון של העדפת התהליך הקבוצתי מתבסס על הנחת יסוד המעדיפה כמות על איכות. החינוך הניהולי מלמד אותנו להעדיף 10 מכונות שעובדות טוב על פני 9 מכונות שלא עובדות ואחת שעובדת מצוין. החשיבה הזו נכונה לגבי מכונות או אולי עובדים אבל לא נכונה לגבי חדשנות. בחדשנות 10 רעיונות בינוניים לא יעזרו לנו. אנחנו צריכים להעדיף 9 רעיונות רעים ואחד מעולה. זו תהיה פריצת הדרך.

מחקר שפורסם ב – management science מצא שהרעיון של עבודה קבוצתית כבסיס לתהליכי חדשנות הוא טוב אבל ניתן לשפר אותו.

44 סטודנטים חולקו ל- 4 קבוצות שהתבקשו לעבוד למשך 30 דקות כדי לייצר רעיונות למוצרים ושירותים חדשים למועדון הספורט של האוניברסיטה וליצרן של מוצרים לשימוש ביתי. חלק מהקבוצות עבדו לפי המודל הקלאסי של סיעור מוחות – העלאת רעיונות משותפים בתהליך קבוצתי. חלק אחר עבר לפי מודל שהחוקרים כינו "המודל ההיברידי". במודל הזה, למשך 10 דקות כל סטודנט התבקש להעלאות ראיונות בעבודה אישית ובלתי תלויה בשאר חברי הקבוצה. לאחר מכן נתנו להם 20 דקות לתהליך הקבוצתי.

הרעיונות הוערכו על ידי שלושה פאנלים של מומחים שהעריכו אותם על פי הפוטנציאל העסקי שלהם, האטרקטיביות ללקוחות ואיכות כוללת (היתכנות, נתח שוק פוטנציאלי ומקוריות). התוצאות של הניסוי הראו שהרעיונות שפותחו בתהליך ההיברידי קיבלו ציונים גבוהים ב – 30% מהרעיונות שפותחו בתהליך הקבוצתי הרגיל. בנוסף, המודל ההיברידי הוביל ליצירת פי שלושה רעיונות מאשר המודל הקבוצתי. עוד ממצא מענין הוא שהפער בין "הרעיון הטוב ביותר" לבין "הרעיונות הממוצעים" היה גבוה יותר בקבוצה ההיברידית.

החוקרים מסבירים את יתרונות המודל ההיברידי בכך שהוא מפצה על חסרונות מובנים בתהליך הקבוצתי: התהליך הקבוצתי מפעיל לחץ לשמירה על הסטטוס קוו מה שגורם לחברי הקבוצה לצנזר רעיונות הנראים להם חריגים או קיצוניים מדי. כמו כן, בעבודה קבוצתית נוצר לחץ של זמן שכן אנשים רבים רוצים וצריכים להשתתף, לכן לא נוצר מספיק זמן למיצוי הפוטנציאל האישי ולביטוי אישי מלא של כל המשתתפים. בנוסף, התהליך הקבוצתי מאפשר לחלק מהמשתתפים להתאמץ פחות, שכן הם סומכים על אחרים שיעשו את העבודה.

מיתוס שלישי: להקשיב ללקוח

הקשבה ללקוח היא ערך בסיסי בכל ארגון (או לפחות אמור להיות כזה, או לפחות מוצהר ככזה). למרות ההכרח והיתרונות בהקשבה ללקוח, ההקשבה הזו רלוונטית לשיפור מוצרים ושירותים קיימים, היא חסרת ערך כשמדובר בחדשנות.

אדם הרטונג פרסם מאמר במגזין forbes בו הוא בוחן את הסוגיה הזו בדיוק. בשלל דוגמאות הוא מראה כיצד הקשבה ללקוח יכולה להמית אסון על הארגון.

הבעיה המרכזית בהקשבה ללקוחות, עד כמה שהדבר ישמע מוזר, היא שלקוחות לא תמיד יודעים מה הם באמת רוצים או צריכים. הם רגילים למה שיש. הלקוחות לא דרשו את המחשב האישי, וגם לא את הטלפון הסלולרי. הלקוחות לא רצו את הווקמן של סוני, מה שגרם לאנשי השיווק להתעלם למשך כמה שנים מהטייפ המוזר ללא רמקולים ששכב במרתפי מחלקת הפיתוח. אמרתו המפורסמת של הנרי פורד שאמר "לו הייתי שואל את הלקוחות מה הם רוצים הם היו עונים לי שהם רוצים סוסים יותר מהירים", מדגימה את הסוגיה הזו. מעט מאוד חדשנות אסטרטגית יכולה לצמוח מהקשבה ללקוח. הלקוחות בהחלט יכולים להציע שיפורים במוצרים ושירותים קיימים, אבל רק לעתים נדירות אם בכלל יזהו את "הדבר הבא". את אותו הדבר שיחסל את השוק העכשווי בו הארגון פועל או יצמיח את הדור הבא של מוצרים ושירותים.  הרטונג נחרץ בטענתו שכשעל הפרק ישנן שאלות אסטרטגיות לא צריך להקשיב ללקוחות אלא צריך להקשיב לשוק. השוק כולל את המתחרים, את המגמות ההתנהגותיות, את הטכנולוגיה. אחת הדוגמאות המאלפות בכתבה של הרטונג מביאה את סיפורו של ה- tribune – רשת עיתונים מובילה ואיתנה (במאה שעברה), עד ש…התחילה ירידה במספר הקוראים. מנהלי הטריביון פנו ללקוחות שלהם – המפרסמים הגדולים. הלקוחות הציעו סדרה שלמה של הצעות שיפור: להגדיל את הקשר בין תוכן ומיקום מודעות, לאפשר מגוון רחב יותר של סוגי מודעות וכד'. הנהלת הטריביון יישמה את כל מה שהלקוחות ביקשו, מה שלא מנע את פשיטת הרגל. במקום להקשיב ללקוחות היה עדיף לו היו מקשיבים לשוק: איפה קוראים היום חדשות? מי מתחרה בעיתונות? לאן הולכים תקציבי הפרסום? הדוגמה הזו מציגה את הטעות הכפולה שעשו מנהלי הטריביון – גם שאלו את הלקוחות הלא נכונים (את המפרסמים במקום את הקוראים) וגם שאלו את השאלות הלא נכונות.

סוף פתוח

כל מי שהתנסה בתהליכי חדשנות יודע עד כמה המסע יכול להיות מפרך, מתיש ומתסכל. לכל שיפור ולו הקטן ביותר, בתהליך, בסטינג או בטכניקה יכולה להיות השפעה משמעותית על התוצאות, בעיקר בגלל המורכבות והקשיים האינהרנטיים לתהליכי חדשנות.  Dee Hock  אמר פעם, "שהבעיה אינה לייצר רעיונות חדשים אלא להפטר מרעיונות ישנים".  גם אם קוראים להם מעורבות הנהלה, סיעור מוחות או הקשבה ללקוח.


איך לא חשבתי (גם) על זה קודם

אפריל 11, 2010

נתחיל בוידוי: אני מכור לקפה (ולעוד כמה דברים מביכים יותר ופחות). קפה הוא כידוע טעם נרכש. כמו כל דבר נרכש, הרכישה עצמה מתונית בהתנסויות רבות ומגוונות. כדי להבין בקפה צריך לשתות הרבה סוגים, עד שאתה מגלה שיש סוגים בהם אתה לא נוגע ויש כאלה שתהיה מוכן להשקיע עוד קצת מאמץ כדי להגיע אליהם. ועוד וידוי: יועצים ארגוניים נמצאים הרבה בתנועה, מה שהוליד את הצורך ללגום קפה בתנועה. כל מי שמכיר את החוויה הזו מכיר גם את בעית החום. הבעיה זניחה במקרה של קפוצ'ינו אבל אם תנסו לשתות אמריקנו ללא חלב בכוס חד פעמית תגלו עד כמה הבעיה בוערת וכואבת.  אבל אל דאגה, ידידי לוגמי הקפה בדרכים, מסתמן פתרון. המעצב והממציא Scott Amron מציע בשלב זה דמו (ולכן גם איכות הביצוע החובבנית שתיכף תראו) אבל עם קצת מעוף וחזון אפשר לקבל מושג איך יראה המוצר הסופי. (ולסקפטיים, אל דאגה, לטענת הממציא הפתרון הזה אפילו זול מזה הקיים).

חדשנות במיטבה מציעה דרך לפתור בעיה בדרך פשוטה יותר (למשתמש) מהפתרון הקיים. זה הרגע בו עולה השאלה "איך לא חשבו על זה קודם". השאלה הזו מבהירה שאכן הייתה בעיה, ושהפתרון שונה (לטובה) ממה שאנחנו מכירים. אבל השאלה המטרידה באמת היא איך אני, אחרי אלפי ספלי קפה בדרכים, לא חשבתי על זה קודם. טוב, אני בעצם מבין איך זה שלא אני המצאתי את זה.  יותר מדי קפה, כנראה.

וכאן יש לכם עוד מידע כולל הזדמנות להשקיע.


הסנדלר שהולך יחף בסוף הולך הבייתה

נובמבר 1, 2009

כמה נחמד ונעים להיות גורו עולמי שכותב על חדשנות, מנהיגות, ניהול, הובלה ואסטרטגיה. לעתים המציאות מזמנת לנו אפשרות להעמיד את הגורו'ס האלה במבחן. הזדמנות כזו הגיעה לפני כמה שבועות כאשר קבוצת McGraw-Hill העמידה את המגזין businessweek למכירה שתסגר כנראה בקרוב. אחרי 80 שנים, שבחלקן המגזין היה מהמובילים בתחומו בעל הבית התייאש והרים ידיים. ירידה במכירת פרסומות, ירידה במספר המנויים, ירידה ברווחיות שהפכה במהרה להפסדים הובילו את המגזין הזה לסוף דרכו בגרסה הנוכחית.

זה לא חדש ואפילו לא יוצא דופן על רקע הצונמי ששוטף את כל העיתונות הכתובה בכלל, אבל מ BW היינו מצפים למשהו אחר. אחרי הכל, אחד התחומים הבולטים במגזין בשנים האחרונות היה ההטפה הכמעט היסטרית לחדשנות ככלי אסטרטגי. עורך תחום החדשנות של העיתון וחבר המערכת, Bruce Nussbaum נחשב לאחד הגורו'ס הבולטים בתחום.

אז הנה הנאום לאומה בו הוא מסביר למה לדעתו קרה מה שקרה. אחרי שראיתי את הנאום הקצר שלו הבנתי מיד מה קרה. באופן פרדורכסלי נאום "ההצדקה" שלו מדגים לנו בדיוק מה קרה בהנהלת BW.

איך נוסבאום מסביר את הכשלון? ובכן הוא מוצא מספר "סיבות": הראשונה היא כמובן "תרבות" – כאן נוסבאום מומחה החדשנות מגלה על בשרו או כיסו שהעולם השתנה. לא בשביל זה אתה מומחה לחדשנות? האם זו לא ההזדמנות שהעולם החדש והמשתנה פותח לנו? תפקידה של הנהלה ובעיקר תפקידה של מנהיגות הוא בדיוק זה: להתאים את הארגון לעולם המשתנה ולא לנסות להתאים את העולם לארגון, ובטח שלו לבכות על זה שמישהו הזיז את העולם שלי.

אחרי "התרבות" יש לנוסבאום עוד כמה הסברים: "הסקרים הטעו אותנו" – שימו לב לשפה הסבילה – הוא לא אומר "טעינו בהבנת / פיענוח הסקרים", אלא הסקרים – שוב כוח עליון, "הטעו אותנו". עוד סיבה הוא תולה בעולם הפרסום, אבוי – גם הוא השתנה. הפרסומאים התחילו לדבר על דברים מוזרים כמו מדיה דיגיטלית ורשתות חברתיות. מה לזה ולעיתון?

the magazin was misled – שוב כוח חיצוני פעל והטעה את "המגזין" – והמגזין הוא כמובן יישות נפרדת שלא קשורה לאנשים שניהלו אותה.

עכשיו הכל ברור: BW נכשל כי מנהליו חשבו בדיוק כמו נוסבאום: יחוס סיבתי חיצוני, אין אחריות ניהולית, כל מה שקורה לנו קורה בחוץ ומבחוץ ולנו אין השפעה על כך. לאורך השנים BW השתמש בכל הבאזז הנכון. גם בטקסט המלווה את הסרטון של נוסבאום עדין מופיעות "המלים הנכונות" technology, innovation, management, global, leadership, רק שאין לזה שום קשר להסברים של נוסבאום. אפשר לאמר שהנאום שלו הוא היפוך של מנהיגות, חדשנות והבנת העולם הטכנולוגי (לא, העלאת המגזין המודפס לרשת – בתשלום, זה לא להבין את העולם הטכנולוגי / תרבותי / שיווקי).

יש לו גם המלצות לבעלים החדשים:

Leveraging those audiences and their interests into a new series of businesses that includes both social medial digital engagements in webinars, customized curating of business information and insight, etc., as well as real-life engagement in salons, conferences, consortiums and “collaboratories” is the way to go

כמה קל לתת עצות לבעלים החדשים, אבל איפה היית עד עכשיו? (ונתעלם לרגע ממיחזור הקלישאות הניהוליות).

בתקופה האחרונה אנחנו עדים להרבה מאוד טייקונים שעברו לפוזיצית "המסביר". שימו לב שרובם תולים את האשמה בגורמים חיצוניים: ,המשבר" "המצב", "שער הדולר", או בלה בלה כמו "שינויים בלתי צפויים ברמת הביקושים גררה האטה בקצב הצמיחה שהורגשה במיוחד בשווקים מתפתחים הרגישים לתנודתיות" (באמת שמעתי את זה במפגש מנכ"ליהם של חלק מהטייקונים שהתקיים לאחרונה).

הרבה לפני חדשנות באה המנהיגות – אותה יכולת להסיט את גלגלי ההסטוריה ולמנוע את הבלתי נמנע. אחד המאפיינים הבולטים של מנהיגות היא accountability – לקיחת אחריות. איך מזהים לקיחת אחריות? בשפה. אם ב- BW הייתה מנהיגות היא הייתה צריכה להשמע כך: "אנחנו טעינו בזיהוי השינויים בשוק התקשורת הכתובה… אנחנו לא הצלחנו לקרוא נכון את המפה שציירו לנו הסקרים שערכנו…לא הבנו את השינויים בעולם הפרסום…לא הצלחנו למצוא את הנוסחה שתאפשר לנו להתחבר לעולם התקשורת החדש…"

אם היינו שומעים את זה היינו מבינים שהם לפחות למדו משהו ממה שקרה להם. מצד שני, אם הם היו חושבים ככה מספיק מוקדם אולי היו מסיטים את ההסטוריה ממסלולה ומונעים את הבלתי נמנע. כשהכשל הזה קורה לטייקון נדל"ן או כריש השקעות אני מתאכזב כמו ילד מרדידות המנהיגות. כשזה קורה למי ששנים כותב על מנהיגות, ניהול ואסטרטגיה האכזבה קשה הרבה יותר. כאן לא נחשפת רק הרדידות אלא גם חולשתו של האדם, שיטיב לראות את העולם אבל לא את חולשותיו.


חדשנות 30X30

פברואר 28, 2009

מגזאין העסקים הטלביזיוני (NBR (Nightly Business Report  חגג 30 שנה ולרגל האירוע ביקש מצופיו לדרג את 30 ההמצאות/ חידושים החשובים ביותר ב – 30 השנים האחרונות. אלה היו השנים בהן העולם לא רק החליף "מאה" אלא גם החליף פרדיגמה. שנים של טרנספורמציה והשלמת המעבר מחברה תעשייתית לחברה מידעית. לא פלא שרוב החידושים שנבחרו קשורים ישירות או בעקיפין למהפיכה הדיגיטלית.

 הנה הזוכים במשאל של NBR שנערך בשיתוף בי"הס למנהל עסקים של וורטון. המצגת מאורגנת מהמקום ה- 30 ועד למקום הראשון, ונותנת מספיק זמן כדי שכל אחד יעשה לעצמו את הדרוג שלו, או לפחות ינסה להמר על המקום הראשון.

 


עוד דרך לחסוך בדלק

יוני 8, 2008

בכל חודש יש כמה ימים בהם אני מבלה שעות לא מעטות בכבישים רק כדי לתת הרצאה של שעה או שעתיים. עורכי הכנסים בארצינו מגלים חיבה מוזרה לאזורים כמו ים המלח, כפר בלום וכמובן אילת (לשם לפחות טסים, אבל גם זה לוקח יום עבודה). אבל בואו נעזוב אותי ואת ארצנו הקטנטונת. בואו נחשוב לרגע על אלפי האנשים שטסים מדי יום אלפי קילומטרים כדי להרצות שעה בכנס. עכשיו, נראה לי שסוף סוף מסתמנת ישועה .

 בתמונה הזו רואים שלושה אנשים על במה בכנס. משהו בתמונה נראה לכם מוזר? שןנה? כל מי שמכיר קצת את עולם הכנסים ראה כבר מאות תמונות כאלה. אבל בעצם, עד היום לא ראיתם תמונה כזו. הדבר המדהים בתמונה הזו הוא שאחד משלושת האנשים  (המראיין, מצד שמאל) נמצא ב Bangalore בהודו ושני האחרים נמצאים בסן חוזה, ארה"ב. אם לא הייתי יודע, לא הייתי מעלה בדעתי שהם לא נמצאים באותו מקום, על אותה במה. בהחלט קפיצת דרך בטכנולוגיות הוידאו קונפרנסינג, קוראים לה Holographic Video טכנולוגיה שפותחה על ידי סיסקו שמכנה אותה  ‘Cisco On-Stage TelePresence Experience’. איך זה נראה אפשר לראות בוידאו הזה

אחרי שראיתי את הוידאו הזה, החזון של המכונית החשמלית נראה לי פתאום מה זה מיושן.