ג'ובס. סטיב ג'ובס.

אוקטובר 6, 2011

מעט מאוד אנשים יכולים להכנס למועדון המצומצם של אנשים ששינו את העולם. ועוד פחות יכולים להכלל במועדון החברים של האנשים ששינו את העולם לטובה. סטיב ג'ובס יהיה חבר כבוד במועדון הזה. גו'בס פרש מניהול אפל כשהיא בשיאה, גם טכנולוגית וגם פיננסית. עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לאפל (על זה כתבתי עם יציאתו של ג'ובס לחופשת המחלה הראשונה שלו, כאן). עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לתעשיה שלמה. עכשיו זה הזמן לעצור לרגע לזכרו של אדם שגרם לעולם שלם לעצור את נשימתו ולהתרגש יותר מפעם אחת. אפל הייתה חברה אלגנטית אבל גם אגרסיבית, היה לה מועדון מעריצים שמזכיר יותר קבוצות כדורגל ולהקות רוק וגם עדת מבקרים לא קטנה, היא פתחה לנו עולמות חדשים של שימושיות וחוויה אבל גם נעלה אותם בתת – עולם אותו היא ניהלה ובו היא שלטה ביד רמה. הרוב הצביע ברגלים ובאצבעות והתמסר מרצון (ובהתלהבות ובאהבה) לשליטתה. הסתירות והפערים האלה יצרו סיפור מרתק של מנהיגות, שיווק, עיצוב, ניהול חווית לקוח והשפעה. סיפור שעוד ילמד וינותח.

לפני כחצי שנה קיבלתי בקשה לכתוב אחרית דבר לספר על ג'ובס שתורגם לעברית ויצא לאור לקראת שבוע הספר. קיבלתי לידי את כתב היד של הספר בלא מעט חשש. אני לא אוהב במיוחד ספרים שמנסים להכליל וללמד את כולם איך להיות כמו סטיב, לחשוב כמו סטיב, לעצב כמו סטיב (או כל גאון או "מנהיג" אחר לצורך הענין). מנהיגות וגאונות הם שני דברים (מני רבים) שלא עובדים עם copy & paste. למזלי הספר התברר כלא שייך לז'אנר הזה. הוא מציג ניתוח מעניין של דרכי הפעולה והחשיבה של סטיב בלי לנסות להפוך את העקרונות האלה למרשמי ספר בישול.

הספר יצא לאור בארה"ב ב – 2008, כתיבתו הושלמה במהלך 2007. במונחי התעשיה זה הרבה זמן. הצורך באחרית הדבר היה לתת השלמה קצרה למה שהתרחש בשלוש השנים שחלפו מהשלמת כתיבת הספר ועד יציאתו בעברית. הנה אחרית הדבר כפי שנכתבה במרץ 2011. עמדתי בפיתוי לא לעדכן אותה למרות שהיא ראויה לעדכונים פה ושם.

 כתבתי שם בין השאר:

"… בחשיבה חדשנית יוצאת דופן אפל הגדירה מחדש את השוק הסלולרי עם השקת האיפון והמציאה שוק חדש באמצעות האייפד. זה לא טלפון, זה לא מחשב, אז מה זה? נדרשו כמה חודשים כדי לעכל את המהפיכה. כמו האייפון, גם האייפד מדגים את עומק החשיבה האסטרטגית ואת החדשנות של סטיב ג'ובס ואפל. לא מדובר רק בחדשנות טכנולוגית אלא ואולי בעיקר בשילוב המערכתי בין טכנולוגיה, שימושיות ומודל עסקי.

האיפוד לא רק הגדיר מחדש את חווית השימוש בנגני מוסיקה, אלא הגדיר גם את אופן צריכת המוסיקה בעידן הדיגיטלי והציע מודל עסקי חדש לתעשיית המוסיקה כולה. האייפון לא רק הגדיר חווית שימוש חדשה בטלפון סלולרי אלא הציע מודל עסקי לתעשיית הסלולרית ששנים התחבטה בשאלה כיצד לייצר הכנסות מתוכן ולא רק משיחות. חנות האפליקציות של אפל היא מהפיכה צרכנית נוספת, ומשמשת מודל חיקוי לענף כולו. האייפד נולד מתוך כוונה לחולל את המהפיכה הצרכנית ביחס לתכנים דיגיטליים נוספים ובעיקר עיתונות, ספרים וסרטים. בעולם הדיגיטלי קיים פער מובנה בין החידושים הטכנולוגיים ובין גיבושם לכלל מוצרים שימושיים ולמודל עסקי יציב ורווחי. אין חברה שהצליחה לשלב בין הפערים האלה טוב יותר מאפל. השילוב בין חומרה, תוכנה, חנויות דיגיטליות כמו האיטיונס והאפפסטור, חנויות פיזיות וחווית שימוש וצריכה עקבית וייחודית הפכו את אפל לא רק לחברה טכנולוגית מובילה אלא לחברה קמעונאית פורצת דרך שהשפיעה על תעשיה שלמה ועל הדרך בה כל אחד מאיתנו יחיה כצרכן דיגיטלי.

מהפיכות טכנולוגיות מצריכות מודלים עסקיים חדשניים. ג'ובס הצליח לשלב בין שלושה עולמות: טכנולוגיה, חווית משתמש וצרכנות, משימה שרק מעטים הצליחו בה והיא זו שהביאה את אפל למעמד של חברת – על המגדירה ומעצבת את הדרך בה אנו חיים את חיינו הדיגיטליים".

בכל פעם שאני פותח את ה – ipad שלי התחושה היא לא של הפעלת "אביזר אלקטרוני". משום מה יש לי תחושה שמתנהלת בינינו איזו מערכת יחסים. כל פעם סוג של ריגוש, הפתעה, גילוי של עוד פיצ'ר  שלא שמתי לב אליו. הוא ידידותי ואינטואיטיבי ופשוט אבל גם מסתורי ומלא הפתעות. זה סוג של magic שמרמז שאולי יותר מכל סטיב ג'ובס היה בכלל קוסם.


העתיד של העיתון כבר כאן (כמעט)

דצמבר 10, 2009

מדי פעם אני מתייאש מכמות הניר העיתונאי שמצטברת אצלי. מתייאש אבל ממשיך לצבור. 2 המנויים שלי (הארץ וגלובס) מבטיחים לי אספקה שוטפת של נייר. מיכל האיסוף של נייר למחזור המונח בפתח חדר האשפה של הבנין בו אני גר מקל על רגשות האשמה. ככה אני הופך לחוליה במעגל החיים המתקצר של העתונות הכתובה: מניר באת ולנייר תשוב. אבל עוד מעט כל זה עומד להשתנות. הנה הסיבה:

החדשות מגיעות מאפל, ואפשר לקרוא אותן בהרחבה כאן.


דילמת המנהיג והמקרה של אפל

ינואר 17, 2009

ההודעה בדבר יציאתו של סטיב ג'ובס לחופשה ללא תשלום מסיבות בריאותיות היא תחילתו של עידן חדש באפל. גם אם הכל יסתדר וג'ובס יחזור לכהן כמנכ"ל במשרה מלאה, המסע לקראת פרידה מהמנהיג יצא לדרך, גם אם (כמו שכולם מקווים) הוא יארך עוד שנים רבות.

אחת הנקודות המרתקות והמורכבות בצמיחה והשרדות של  ארגונים מגיעה ברגע בו היזם, המנהיג שהקים ובנה את הארגון או המנהיג הכריזמטי שהוביל אותו להצלחות לאורך זמן, צריך לפנות את מקומו למחליפו. התופעה מוכרת בעסקים משפחתיים (רובם המכריע לא מגיע לדור השלישי) ובעסקים המושתתים על גאונותו של איש אחד או מנהיג כריזמטי יוצא דופן. אפל, אחת החברות המדהימות בעשורים האחרונים מגיעה לרגע האמת שלה. האם היא "ארגון" או מופע של איש אחד? ההסטוריה של אפל לא מעודדת בהקשר של שאלה זו. העשור בו סטיב גו'בס היה בגלות היה הגרוע ביותר בתולדותיה ורק סכנת פשיטת רגל מאוד מוחשית הביאה להשבתו של המייסד "המושיע". העשור האחרון בהנהגתו של ג'ובס יכנס להסטוריה בשל המוצרים שאפל השיקה אך בעיקר בשל היכולת שלה להפוך מוצרים טכנולוגיים למוצרי צריכה וסגנון חיים (חזון של ג'ובס שלפני עשור נתפס על ידי לא מעט אנשים בתעשיה כהזוי). ג'ובס יכנס גם להסטוריה של הניהול. בשל הכריזמה, החדשנות והיכולת לפרוט חזון לפרטי פרטים וליישמו. אבל פעמוני ההסטוריה מצלצלים, לא בנסיבות משמחות כנראה (כמו בסרטים, רק לעתים נדירות צלצול הפעמונים הזה מנבא טובות), ושאלת ההשרדות של אפל משתלבת בשאלת השרדותו של האדם שהיה אפל. האם תהיה אפל גם בלעדיו?

בתאוריה, ארגון אמור להתקיים מעבר לאנשיו. כלומר, הוא לא אמור להיות תלוי באנשים הספציפיים המאיישים את שורותיו בהווה. בתאוריות הקלאסיות ארגון מורכב "מתפקידים" ולא מאנשים. כמובן שהיום אנחנו יודעים שהתאוריה הזו לא לגמרי מדויקת אבל אפילו היום, ועם כל חוסר הדיוק, מרבית הארגונים חסינים מתלות פרסונלית באנשיהם. גם אם יחליפו מחר את כל האנשים בבנק שלכם, בסופרמרקט בו אתם עושים את קניותיכם, בחברת התעופה בה אתם טסים ובחברה הסלולרית איתה אתם מדברים, אתם לא תרגישו דבר. כל הארגונים האלה השתחררו מהתלות במייסד. הם הצליחו במשימה לא סקסית אבל קריטית: מיסוד. הארגונים האלה פיתחו והטמיעו מתודולוגיה ארגונית יציבה, ברת שחזור והעברה לדורות על גבי דורות של עובדים. מקדונלדס חיה ובועטת הרבה אחרי ש – Dick and Mac McDonald הלכו לעולמם בשנות ה- 70 של המאה הקודמת. גם הפרקים של דיסני לא תלויים עוד בביקוריו של וולט. אפילו פרישתו המתוקשרת של הרב קלהר מ – southwest airlines לא הפריעה לה להמשיך להיות חברת התעופה המובילה בעולם. (כאן אפשר לקרוא איך הוא עשה את זה).

רוב הארגונים אמורים להיות חסינים מחילופי רוב עובדיהם, באמצעות פיתוח והטמעת תהליכים, שגרות, נהלים ושיטות עבודה "המתסרטים" את הסוגיות עימן יאלצו העובדים להתמודד. התיאוריה הארגונית הקלאסית מניחה שיחד עם "התסריטים" האלה ("הגדרות תפקיד") יוקצו הסמכויות, המשאבים, הידע והתשתיות שיאפשרו את מימושם. (לא אכנס עכשיו לדיון הראוי לכשעצמו בדבר אי התאמתן של הנחות אלה לארגונים פוסט תעשייתיים ולמרוכבות הנוצרת מהמפגש בין הגדרות התפקיד הקשיחות ובין אישיות העובדים וערכיהם, טיפול בחריגים ועוד סוגיות שאולי ידונו בהזדמנויות אחרות). בכל מקרה, כשמדובר בחילופי הנהגה הדבר מורכב יותר. כאן לא מדובר ב"מיישמי התסריטים" אלא באלה שאמורים לכתוב אותם, לעצב את התהליכים, את המוצרים ואת השירותים שהארגון יספק. הסוציולוג מכס ובר קרא לזה ROUTINIZATION OF CHARISMA – היכולת להפוך את השפעתו של המנהיג מהתנהגות אישית לתהליך ארגוני. הרבה מאוד נכתב בנסיון לפרש ולהתאים את המודל של ובר למציאות הארגונית והניהולית של ימינו. (כאן אפשר להוריד מחקר שבחן אמפירית את השאלה,  וכאן ניתן למצוא פיתוח מענין וקצת חדשני יותר של המודל).

יכולות ליבה ויכולות מעטפת

כל ארגון מתמודד עם מגוון עצום של אתגרים, מול כולם הוא צריך לפתח יכולות ופתרונות. בכל יכולותיו הוא צריך להגיע לרמת ביצוע מספקת המאפשרת את פעילותו, אבל רק כמה יכולות ספציפיות, לפעמים אפילו יכולת אחת ויחידה, הן יכולות קריטיות, בהן עליו להצטיין ועליהן מבוססת הצלחתו. אלה הן יכולות הליבה, כל השאר הן "יכולות מעטפת". יכולות המעטפת הכרחיות לקיום ותפעול הארגון אבל לא יבדלו אותו ולא יהוו גורם אסטרטגי מכריע בהצלחתו. כאשר נוצר שוויון אסטרטגי ביכולות ליבה, ארגון יכול להחליט לבדל את עצמו באמצעות פיתוח יוצא דופן של יכולות מתוך המעטפת, אבל רק בתנאי שהשיג מצוינות ביכולות הליבה שלו, ואז אותה יכולת מעטפת שהחליט לפתח הופכת בעצמה לחלק מיכולות הליבה.

יכולות המעטפת קלות למיסוד ולשחזור. את יכולות הליבה לא כל ארגון מצליח למסד ולשחזר לאורך זמן ומעבר לאנשים. בדר"כ הן גם קשות יותר לחיקוי ושכפול על ידי מתחרים, ובכך מקנות לארגון יתרון אסטרטגי ומבדל.

מורכבות ונדירות

אחד השלבים המרכזיים בכל תהליך אסטרטגי הוא זהוי ואפיון מדויק  של יכולות הליבה. עד כמה יכולות אלה מורכבות, ועד כמה הן נדירות. יכולת ליבה יכולה להיות נוסחה סודית כמו במקרה של קוקה קולה או הבייגלה המיתולוגי של אבולעפיה. אלה יכולות נדירות אבל קלות לשחזור. לכן למתחרים קשה לחקות אותן אבל לארגון עצמו אין בעיה לשכפל אותן ללא סוף. ככל שהסביבה העסקית נעשית מורכבת יותר, הטכנולוגיה לכשעצמה לא מספקת יתרון אסטרטגי לטווח ארוך והארגון נזקק ליכולות מופשטות יותר: ניהול המותג (אורנג'), יצירת חווית לקוח (דיסני), בחירת מיקום (מקדונלדס) או הפקת סדרות טלביזיה (HBO). יכולות אלה הן מורכבות יותר, וגם נדירות יותר, אבל עם מידה פחותה של ודאות עדין ניתנות לשחזור – כל עוד נצמדים לנוסחה שפוצחה על ידי הארגון.  הן גם קלות יותר לחיקוי על ידי מתחרים (אם כי המתחרים יאלצו להסתפק בעמדת ה- follower הפחות מחמיאה, ובדרך כלל גם הפחות רווחית). אבל יש עוד סוג של יכולות ליבה, יכולות ליבה המקנות יתרון אסטרטגי בשל נדירותן. יכולות אלה מבוססות על כשרון יוצא דופן, ייחודי ולעתים חד פעמי. יכולות אלה יוצרות בדר"כ הצלחה פנומנלית אבל גם תלות מאוד גבוהה בבעל הכשרון.  בהרבה חברות ראיתי את "הגורו" ששום החלטה לא יכולה להתקבל בלעדיו. לא בגלל הסמכות הפורמלית שלו אלא בגלל הערך המוסף הייחודי שהוא מביא עמו לכל צומת החלטה. סטיב ג'ובס כל כך מזוהה עם אפל ומוצריה עד שקשה מאוד להפריד ביניהם. אבל לא מדובר רק בסימביוזה בין שני מותגי העל האלה שטישטשה לחלוטין את ההפרדה בין הפרזנטור והמוצר. אפל היא רוחו וחזונו של ג'ובס. הטאץ' השיווקי שלו יצר את הקסם. מה שהוביל את fast magazine להכתיר את ג'ובס כמוצר החשוב ביותר של אפל.

מספר שבועות לפני השקת ה- iPhone הגיע צוות הפיתוח כדי להציג את הגרסה הסופית של המוצר לסטיב ג'ובס. ג'ובס החזיר אותם לשולחנות העיצוב והפיתוח עם רשימה של שינויים ושיפורים. מבחינתם הם היו מוכנים לצאת לשוק, אבל היה שם משהו שהוא ראה והם לא הצליחו לראות. המשהו הזה, אותה יכולת לראות עוד משהו שאיש לא רואה הפכה להיות יכולת הליבה של אפל. אבל בעצם זו לא הייתה יכולת של אפל, זו הייתה יכולת של ג'ובס. העסק עבד כי לג'ובס הייתה היכולת ולאפל היה את ג'ובס.

המנהיג כגורו או כבונה תשתיות

אם גו'בס היה "בונה תשתיות" הוא לא היה פותר לצוות שלו את הבעיה אלא שולח אותם חזרה כדי שהם ימצאו את הפתרון. נכון, היציאה לשוק הייתה מתעכבת. הפתרון הסופי היה אולי פחות מושלם, אבל הצוות שלו היה נאלץ ללמוד את "רוח השיטה" ולא את יישום השיטה. אבל ג'ובס הוא גורו יותר מאשר בונה תשתיות. הוא פרפקציוניסט, אגוצנטרי, וממוקד במימוש התמונה המדויקת שמרצדת במוחו. אנשים הם פחות הקטע שלו. הוא יורד לפרטים, מתערב בהחלטות ברזולוציות גבוהות מאוד ובעצם מעסיק לצידו חבורה מוכשרת ומעריצה של עושי דברו. זו מנהיגות מסוג מאוד מסוים. כריזמטית. על אנושית כמעט. עוצמתית וידענית. קל להתמכר לה וליפול בשבי קסמיה. קשה לבנות עליה ארגון העומד בפני עצמו.

לעומת הקולות האלה, יש גם קולות אחרים. לדעתם אפל אינה ג'ובס, והיא יכולה להצליח בלי ג'ובס. אמנם השפעתו ניכרת אבל רוב הצלחתה לא הייתה תלויה בו ישירות. העיצוב המדהים נוהל על ידי Jonathan Ive סגן נשיא לעיצוב באפל. את הקונספט של החנויות (עוד הצלחה מטאורית של אפל) פיתוח והוביל Ron Johnson סגן נשיא בכיר לקמעונות באפל. השיווק (עוד הצלחה) מנוהל על ידי Philip Schiller  (כן, סגן נשיא בכיר לשיווק). לפי הגרסה הזו, ג'ובס אמנם התמקד בתפירת החזון ובפרזנטציות שיווקיות מופלאות, אבל את הניהול השוטף ואת תרגום החזון הוא הותיר בידי כוורת מוכשרת של אנשים מוכשרים שיודעים לעשות את העבודה גם בלעדיו.

איזו משתי התחזיות צודקות לא נוכל לדעת לפי שעה. אני מקווה שאת קבלת התשובה נאלץ לדחות לעוד שנים רבות. השוק בכל מקרה חושב שדווקא התיזה הראשונה סבירה יותר ודואג להוריד את מניות אפל עם כל ידיעה, שמועה או רמז הקשור למצב בריאותו של ג'ובס. אבל השוק הוא רק שוק. אפל כבר הוכיחה יותר מפעם בעבר שהיא יודעת להכות את התחזיות של השוק. או אולי היה זה דווקא ג'ובס שהוכיח את זה?

עוד קריאה בנושא:

על הצדדים הפחות מחמיאים ומוכרים באישיותו, סגנון הנהגתו וניהולו וכתמים בעברה של אפל, אפשר לקרוא בכתבה מקיפה ומעמיקה ב – fortune :

http://money.cnn.com/2008/03/02/news/companies/elkind_jobs.fortune/index.htm

תקציר ודיון תמציתי בתאוריות הסמכות של מכס ובר שהזכרתי בפוסט, העקרונות המרכזיים במודל ויישומם:

http://www.absoluteastronomy.com/topics/Charismatic_authority

 


כנראה שזה עובד גם בישראל

אוקטובר 7, 2008

ביקור ראשון וחטוף בחנות של אפל בישראל, (הממותגת כאן תחת שם היבואן iDigital), השאירה רושם ברור של הצלחה. העיצוב, התצוגה, התאורה, המעברים המרווחים והתחושה הכללית – כולם מצליחים לשחזר את הקסם האפלי. כמובן שכל המכשירים מחוברים ואפשר ל-ג-ע-ת ולהשתעשע כמה שרוצים. המוכרים מסתובבים בין הלקוחות ועוסקים הרבה מאוד בהדרכה ומתן הסברים ומעט מאוד במכירה. שום דבר לא דוחק בך לקנות, למהר, להחליט.  

הסתכלתי על האנשים שביקרו בחנות. על פני רובם ניתן היה לראות סקרנות, התפעלות והרבה…הנאה. קשה לחשוב על נוסחת מכירות מוצלחת יותר.   

 

 


איך זה קורה לה, למיקרוסופט?

ספטמבר 25, 2008

האמת שלא התכוונתי לעסוק כל כך הרבה בקמפיין של מיקרוסופט, אבל לאור ההתפתחות החדשה שתיכף אספר עליה לא יכולתי להתאפק וכך נוסף לו הפרק השלישי בסדרה.

אחרי הפליק פלאק לאחור שמיקרוסופט ביצעה מתברר שתמונות בקמפיין"I'm a PC" עובדו במק.

 וכמו שאומרים בכדורגל, אחרי שני גולים עצמיים, המשחק נראה גמור והמותג מיקרוסופט כבר  לא יעבור כנראה שום שיקום, לפחות לא כל עוד הארגון מיקרוסופט עומד מאחוריו.

אז איך באמת זה קורה? איך 300 מליון דולר יורדים לטמיון ועוד כל כך מהר? התשובה נעוצה במה שאני מכנה ה – DNA הארגוני. גם לארגונים יש אופי, יכולות ליבה עמוקות וכישורים בסיסיים. האופי הזה, היכולות האלה, כמו אצל בני אדם מעוצבים ומתגבשים "בילדות המוקדמת". כל פסיכואנליטקאי חובב ידע להגיד לכם ששלושת השנים הראשונות בחיינו הן החשובות ביותר. אלה השנים בהן אנחנו לומדים יותר מכפי שנלמד בכל תקופה אחרת בחיינו. בשנים האלה מתעצבים המנגנונים והדפוסים שילוו אותנו כל חיינו, עם מעט מאוד יכולת לשנות אותם. יקראו לזה אישיות, יקראו לזה "אופי" יקראו לזה כישרון. גם בארגונים זה קורה. מלחמת ההשרדות הראשונה שכל ארגון עובר היא במעבר "מרעיון" לעסק חי ומכניס. בתקופה הזו הארגון צריך לפצח מודל עסקי כלשהו. המודל הזה מחייב שימוש ביכולות, כישורים ותכונות מסוימות. אם המודל מצליח היכולות האלה הופכות לחלק לא מודע כמעט של "האישיות הארגוניות".

מיקרוסופט לא נולדה ולא זכתה בהצלחתה ובעושרה בגלל יכולות שיווקיות. למעשה היא מעולם לא נזקקה לדיאלוג ישיר עם הלקוח כדי לשרוד ולהצליח. המודל שלה התבסס על הסכם עם IBM שלצערה לא זיהתה את פוטנציאל השוק של המחשבים האישיים ונתנה לחברה קטנה ואלמונית לפתח עבורה את מערכת ההפעלה. האופי של מיקרוסופט הוא לסגור דילים עם יצרני חומרה. הכמיהה הבסיסית שלה היא לשחזר את אותו רגע מכונן בו זכתה "בבלעדיות" מצד יצרן חומרה גדול. בלעדיות שהגנה עליה בטווח הקצר אך יצרה את העילגות השיווקית שלה. היא עושה את זה בשוק המחשבים והיא עושה את זה עם מערכת ההפעלה שלה לסלולר ולמחשבי כף יד. הנסיונות שלה לפעול במודלים שיווקיים אחרים הכוללים פניה ישירה לצרכן בדר"כ לא זוכים להצלחה רבה (ראו למשל את מקרה נגן המדיה שלה – ה- ZUNE). כשארגון צומח לפי מודל מסוים קשה לו מאוד ואולי אפילו בלתי אפשרי להחליף לו את הקוד שמפעיל אותו, שעל פיו הוא פועל. שם סביב מחולל ההצלחה הקדום מתרכזות יכולות הליבה האמיתיות והעמוקות של הארגון. זו סביבתו הטבעית. עכשיו כשמיקרוסופט רוצה לדבר "שיווקית" היא צריכה ללמוד שפה זרה. כשאתה מנסה להגיד בשפה זרה שלא ממש למדת, דברים מורכבים, הרבה פעמים מה שיוצא לך זה דווקא דברים מצחיקים.

אצל אפל הסיפור הוא בדיוק הפוך. הילדות המוקדמת שלה הייתה הפוכה לזו של מיקרוסופט. חברה קטנה, מבודדת, אליטיסטית, הפועלת בשולי התעשיה וצריכה להיאבק לבד על ליבו ועל כיסו של כל לקוח. אפל נאלצה לדבר שיווקית מהיום הראשון. אצל אפל שיווק היא שפת האם. אצל מיקרוסופט שיווק היא שפה זרה. עוד כמה כשלונות, עוד כמה מליוני דולרים כשכר לימוד ואולי יום אחד מיקרוסופט תדבר שיווקית ולא נרגיש במבטא הזר יותר.


כמה סיפורי שירות מהעולם

דצמבר 15, 2007

סיפורי שירות יכולים להיות מקור לא רע ללמידה והשראה. כשהם כתובים נכון הם יכולים לתת לארגון הזדמנות לראות איך זה נראה מזוית הראיה של הלקוח. אני משתמש בסיפורי שירות כל הזמן כדי להדגים, להטיף, לשכנע ולהוכיח את אותה טענה שוב ושוב – שירות טוב הוא עסק משתלם. לאחרונה נתקלתי בכמה סיפורי שירות בבלוגים אמריקאים שחשבתי שהם שווים קריאה. לחובבי הז'אנר.  

גאי קוואסאקי מספר על חווית שירות אבסורדית שחווה מול at&t כשביקש לבטל קו DSL שכלל לא הזמין. מתברר שגם גאי בסופו של דבר התעצבן בעיקר בגלל 68 הדקות שביזבזו לו. הנזק: החלטה לא לקנות בינתיים את ה- iPhone בגלל שהמשווקת שלו (ולכן גם נותנת השירות) היא אותה at&t . גם סת' גודין משתף בחווית שירות אינטרנטית עם אותה at&t, וגם הוא מוצא הרבה דברים לשפר.

 בלוג הצרכנות the consumerist פרסם סיפור על חווית השירות של לקוח שפנה לאפל, נציג השירות סרב לספק לו שירות במסגרת אחריות מורחבת שאפל הציע ללקוחותיה (הלקוח טען שלא קיבל את ההודעה). מה עושה הלקוח? כותב מייל לסטיב ג'ובס. סטיב עצמו כנראה היה עסוק באותו יום, כי מי שחזרה אליו הייתה דווקא דינה, שטיפלה בו כמו שכל לקוח חולם שיטפלו בו, עד לרגע השיא המרגש: הכל תוקן בחינם לשביעות רצונו של הלקוח, במהירות תוך כדי שיחות מעקב של דינה שלא הרפתה עד שהלקוח צעק "די". זה שלקוח (לא לקוח חשוב, סתם לקוח) יכול לכתוב מייל למנכ"ל (ולא סתם מנכ"ל…) ושהמייל הזה זוכה להתיחסות רצינית בארגון, ומוביל לטיפול מושלם הוא בעיני דוגמא נפלאה לניהול מערכת יחסים עם לקוחות. אני ממליץ לכל מנכ"ל לפרסם את המייל שלו, כעוד ערוץ תקשורת ללקוחות, ולהחזיק לידו צוות "קומנדו שירות". אחרי הכל מה יכול להיות יותר טבעי למנכ"ל מאשר לדבר עם הלקוחות שלו?

 בביקורי האחרון בארה"ב ניתקלתי בחדר האמבטיה של בית המלון בו שהיתי (רשת גדולה, מכובדת וממותגת לעילא) בפתק קטן שאמר: " שכחת משהו? משחת שיניים? מברשת שיניים? משחת גילוח? סכין גילוח? מסרק? – תתקשר לקבלה ונדאג להביא לך…". איזה יופי, חשבתי לעצמי. מחווה קטנה שאמורה לפתור מצב לא נעים לאורח המלון. למזלי לא נדרשתי לבחון את קיומה של ההבטחה הזו, אבל Mike Wagner נתקע בלי מברשת שיניים במלון. הוא נתקל באותו פתק. ירד לקבלה ושאל אם יוכל לקבל מברשת שיניים. "אין לנו" ענה פקיד הקבלה…"אבל הבטחתם"…"אין לנו, אבל תוכל לקנות אחת בחנות המזכרות של המלון". את המשך הסיפור של מייק תוכלו לקרוא כאן. עוד תזכורת עצובה: כמה קשה לבנות מותג וכמה קל להרוס חווית לקוח. על הפער הזה שבין הבטחות וקיומן נבנים או נהרסים מותגים.

שירות גדול בנוי מפרטים קטנים. את המנטרה הזו אני משמיע בלי סוף. ג'ון מאידה מספר בבלוג שלו את הסיפור הבא: הוא הגיע למסעדה במיניאפוליס והמלצר החליף את המפית הלבנה שהייתה על הצלחת במפית שחורה. (אצל האמריקאים כידוע הנוהג הוא להניח את המפית על המכנסים כדי להגן עליהם מנזקי כתמים, פירורים ושאר דליפות ולזיגות היכולות להתרחש בשעת הארוחה). למה הם החליפו את המפית לשחורה? כדי להתאים אותה לצבע המכנסיים. אבל הרי רוב האנשים שמגיעים למסעדות מהסוג ששם לב לצבע המפית יגיעו עם מכנסים כהים, אז למה לא להכין מראש מפיות בצבע כהה? בשביל החוויה. כדי שהלקוח ישים לב ששמו לב…שחשבו על זה ושטיפלו בזה. חוויות גדולות, פרטים קטנים!!!