להיות הכל זה להיות שום דבר

ספטמבר 23, 2011

פריפריה היא ענין של מרחק מנטלי יותר מאשר פיזי. הפער הוא כמובן בדברים הקטנים. בחוש הטעם, בצבע, אבל בעיקר בעדכניות, במודעות העצמית ובאיפוק. בלי איפוק ומודעות זה נגמר בקיטש. מקום שאינו מזהה את הקיטש, שאינו רגיש לחוסר הטעם, שאינו בעל מידה של איפוק, הוא פריפריה. אם נרצה לחפור עוד קצת נגיע גם לכך שאיפוק הוא תוצאה של בטחון עצמי. בעיניים של יועץ ארגוני שעבד ועובד עם פריפריות אפשר לראות גם את ההבדלים בסגנון הניהול, בתהליכי קבלת ההחלטות, בפוליטיקה. אלה לא תמיד הבדלים רק של רמה.  ההבדלים במודעות העצמית ובבטחון העצמי הם החמורים יותר. ויש את הפוליטיקה של הפריפריה. זו  באה בלי סגנון. זו פוליטיקה חשופה ובוטה שכופה את העיסוק בשולי ובפרטי עד שלא נותר מקום למרכזי ולציבורי. הפוליטיקה המקומית הזו מייצרת סוג של דחיסות ועסקנות שלא מאפשרים באמת מרחב חשיבה מקצועי וסטרילי. הפוליטיקה הפנימית היא גורם מזהם שמקומות קטנים לא תמיד יכולים לייצר את מרחק הבטחון ההכרחי. עד כאן המבוא, והוא אינו קשור ואינו מתייחס ספציפית להמשך. כל קשר יהיה פרי דמיונו של הקורא.

המרחק מביתי לפתח תקווה הוא פחות מעשר דקות נסיעה. אני אמנם תושב תל אביב אבל המרחק בק"מ מביתי לשדרות רוטשילד בתל אביב די דומה למרחק מביתי לרחוב רוטשילד בפתח תקווה (הבדל שך ק"מ 1 ו – 4 דקות נסיעה). מדינה קטנטנה..נה..נה. פתח תקווה יכלה להיות הרבה דברים. יש לה יותר מסיפור אחד שיכלה לבחור לספר. בשנים האחרונות היא פורחת נדל"נית. יש שיגידו שהיא פורחת. נקודה. ובכל זאת הנסיעה לפתח תקווה היא נסיעה קשה וארוכה. את נסיעותי לפתח תקווה אני עושה לצרכי עבודה. יש שם כמה אזורים שחלק מלקוחותי בחרו להתמקם דווקא בהם. מדי פעם, הנסיעות האלה מזמנות לי חומר למחשבה, או לפחות חומר לפוסט.

קבלת החלטות.

קבלת החלטות הוא תהליך של בחירה והכרעה בין חלופות. כשאין חלופות אין צורך בהחלטה, ואין גם אפשרות פרקטית להחליט. בחירה והכרעה מחייבות מידה מסויימת של הבנה הנדרשת לשקילת החלופות, ואומץ הנדרש לפעולת ההכרעה. כשאין את היכולת הניהולית הנדרשת לביצוע ההכרעה מתרחש תהליך של non-decision-making.

הקמפיין.

הכל מתחיל במיתוג. בלי להכנס יותר מדי להגדרות של המושג הכל כך בסיסי וחמקמק הזה נגדיר מיתוג כ"הבטחה שצריך לקיים". כאשר התהליך נעשה נכון, מאחורי "המותג" מסתתר מסע ארוך ומורכב של גיבוש זהות, הכרעה ובחירה של הבטחה ממוקדת ואותנטית וחיבור ליכולות הנדרשות למימוש ההבטחה. אם זה יעבוד, זה ישפיע על המיצוב (מיקום "המוצר" ביחס לאלטרנטיבות על מפה תפיסתית כלשהיא), ואולי יווצר בסוף גם בידול. כן, אני יודע, זו תמצית פשטנית של תיאוריה שיווקית מורכבת.

בשנים האחרונות ראשי ערים בארץ ובעולם הבינו את הפוטנציאל הטמון בתהליך הזה. מיתוג ערים התפתח לשוק פורח שמעסיק הרבה מאוד יועצים, פרסומאים ומהנדסי מיתוג ברחבי העולם. נתעלם מהויכוח האם מיתוג חייב להיות תהליך אורגני הצומח מאיכויות ותכונות קיימות (פריז, רומא, ניו יורק, וכן גם תל אביב) או מלאכותי הנתפר אצל מהנדסי המותג. לא ניכנס לויכוח התיאורטי הזה כי גם למי שלא נולד עם המטען הגנטי הנכון מגיעה הזדמנות.

רק מי שהיה בחדרי הישיבות המדוגמים בו נתפרת האסטרטגיה השייוקית יודע כמה כל הסיפור הזה שביר, רעוע וקשה. הנדסת מותג דומה הרבה פעמים להשתלת לב. רק שבשיווק אחוזי ההצלחה נמוכים בהרבה מאלה שברפואה. כן, גם על זה אפשר להתווכח ולנהל אינסוף דיונים, אבל עזבו תיאוריה, ניגש ישר לקמפיין.

פריפריה.

מה אתה רוצה להיות כשתהיה גדול? מה אתה רוצה להבטיח לעולם? מה יגידו עליך? מר יחשבו עליך? מה ירגישו כלפיך?

והנה התוצאה כפי שהיא מופיעה בתצוגה אחת לאורך רחוב אחד.

הבה נמצב את עירנו האהובה כעיר של אומנות, תרבות ופנאי. נשקיע הרבה מאוד משאבים, לאורך זמן, בהתמדה ובעקביות כדי לייצר רצף של אירועים מובילים, חדשניים, רלוונטיים שיגרמו לאנשים להסתכל עלינו, והדבר הראשון שיעלה להם בראש או בלב זה "תרבות זה פתח תקווה" (כמו שמקדונלדס זה המבורגר, איקאה זה רהיטים ופאריז זה רומנטיקה). זה יכול לעבוד.

אבל רגע…לא באמת בא לנו. זה קשה. לא מספיק לעשות, צריך לעשות את זה טוב. וזה עולה כסף. ומה אם אלה שאומנות לא מדברת אליהם?

ואיך ידעו תושבינו היקרים על שאר הדברים הנפלאים שעירנו הנפלאה נותנת להם? איך ניתפס כעירייה שבאמת פועלת למען תושביה, עירייה של עשיה. של ניהול. של מנהיגות. חייבים לספר להם.

כמה מטרים קדימה.

חייבים לדבר על הנוער. הם העתיד. אבל לא נוותר על החינוך, ואם כבר חינוך, הרי פתח תקווה ידועה במוסדותיה האקדמיים המשובחים. כמו בוסטון, כמו ברקלי, כמו אוקספורד. לא ניתן לעובדה הזו לחמוק.

עוד כמה מטרים קדימה.

אם מישהו תהה היכן מסתתר הסיליקון ואלי הישראלי אז התשובה נמצאה. פתח תקווה כמובן. אבל היי טק הולך חזק מאוד עם בריאות. לא הבנתי האם זה משום שבפתח תקווה חושבים שעובדי ההיי טק בריאים יותר, או האם התכוונו לכך שזה שיש שם את המטה של טבע, ושל כמה חברות טכנולוגיות, וכמה סניפי קופות חולים ובתי מרחקת זה מה שהופך אותה לעיר המשלבת כל כך יפה בין היי טק ובריאות. על פי אותו הגיון הם היו יכולים להוסיף גם "פתח תקווה עיר של ביטוח" בזכות כמה חברות ביטוח הממוקמות שם, ועיר של "תקשורת", ועיר של "תחנות דלק". חבל שלא ידעו.

אבל זה כמובן לא מספיק, כי חייבים ספורט. בלי ספורט זה לא שווה. כן, העץ קצת מסתיר את הספורט אבל זה רק בגלל הצלם. תאמינו לי יש שם ספורט. לפני 50 שנה הם אפילו זכו באליפות. או שאולי זה בגלל המחוייבות ללוזונים?  מורכבת האסטרטגיה שלהם ולכן לעולם לא נדע האם זה בזכות הישגיו של לוזון האב, לוזון הדוד או לוזון המאמן.

עוד כמה מטרים, וזה מתחיל להיות באמת פורץ דרך.

קודם כל, מי שלא הבין מהשלט הקודם, זה עם החינוך והאקדמיה, אז שיהיה ברור שיש כאן גם השכלה. וברור שבמקום בו יש השכלה יש גם צמיחה. עכשיו צריך רק לחפש את הפריחה. בטח שיש. מחלקת גנים ונוף. או שאולי הכוונה הייתה לפריחה שהתחילה להופיע אצלי?

זה כמובן המקום לציין את הנחישות: "פתח תקווה עיר של…" כלומר זה ייחודה, ועל זה גאוותה, וזה ייעודה, וזו תפרחתה…

אבל זה עוד לא נגמר.

עוד כמה מטרים והכל יתבהר.

אם לא היינו ברורים מספיק עד עכשיו, אז הנה בא השוס. קצב, שינוי ותנועה. אבל רגע. מה הקצב? מה השינוי ולאן התנועה זורמת? ואם לא התכוונתם לתנועה הזו אז מה התנועה?

אני בטוח שבפתח תקווה יש חינוך, וספורט, ותעשיה, ואומנות (אפילו טובה בחלקה), ותרבות, ופנאי, וגינות נוי, ורמזורים, ומעברי חציה, וגני ילדים, וקניונים. יש בה גם אנשים שחיים שם או לפחות ישנים שם ומגדלים שם את ילדיהם. כל אלה הם דברים מאוד חשובים. אבל אסטרטגית ובטח ששיווקית הם לא מעניינים. והם גם לא חדשים. או מיוחדים. או מייחדים.

זו באמת לא חכמה להכנס בפתח תקווה. מגיע להם יותר. ופתח תקווה היא אפילו לא הסיפור פה. זו תזכורת על התהליך האסטרטגי: החכמה היא לא להיות הכל עבור כולם כל הזמן, אלא להיות משהו, עבור מישהו, מתישהו.

הקמפיין הזה (בואו לא נתיימר לקרוא לזה אסטרטגיה, למרות שאתם יודעים…גם קמפיין צריך איזו אסטרטגיה מאחוריו) לא מעיד על מודעות, או הבנה, או אומץ. יש בו הרבה זיעה, שבאה ממאמץ יתר שהוא גורלם של אלה שעולים למגרש עם מעט בטחון עצמי, ומעט מאוד יכולת ניהולית. כל כך מעט, ששום עומס ועודפות לא יוכלו להסתיר. עיר שהיא מותג לא צריכה לספר על עצמה, היא צריכה לתת לאחרים לדבר עליה. וכשאחרים לא מדברים היא צריכה לא ליפול למלכודת ולא להתחיל לדבר במקומם על עצמה. פריפריה זה נסיון נואש לייצר גאווה על ידי קמפיינים במקום לייצר את הסיפור עצמו על ידי עשיה משמעותית. אבל זה כבר מרחק ששום רכבת לא יודעת לקצר.


עולם הניהול צריך מערכת הפעלה חדשה

מרץ 10, 2011

בסוף ינואר השנה יצא לאור בהוצאת Harvard Business Review Press ספרו של Umair Haque בשם The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business . בשנים האחרונות Umair Haque מסתמן כאחד היועצים ומחוללי הדעות היותר מעניינים בזירה. בספר  הוא מתמודד עם הצורך להתאים את החשיבה הניהולית לכללי המשחק החדשים והמשתנים, וחוזר לנקודת ההתחלה, לבסיס של המשחק העסקי – לקפיטליזם.  הספר שלו אכן מערער מוסכמות, אבל למי שעוקב אחר השינויים הפרדיגמטיים שעולם העסקים עובר, הספר הוא דבר מתבקש ולבטח לא המלה האחרונה שתאמר בדיון על העיצוב מחדש של עולם הניהול והעסקים. אולי חשוב לא פחות מהספר הוא ההוצאה בה הוא יצא. ל – HBR חלק לא מבוטל בביסוס המודלים הקלאסיים בניהול. אולי הרבה אומץ, אולי חופש אקדמי ואולי קצת אשמה התלכדו לכך שוודקא המקדש הניהולי הקלאסי מוביל כבר שנתיים את השיח הביקורתי המשמעותי ביותר בתחום הניהול.

המשבר שאנו חווים אינו משבר פיננסי, הוא משבר של מודלים עסקיים, כלכליים וניהוליים. זהו משבר שמערער את  הנחות היסוד ואת כללי הפעולה הבסיסיים שמניעים את המערכת העסקית בעולמנו. המודלים שנבנו על גלי המהפיכה התעשייתית ושימשו אותנו למעלה ממאה שלמה לא מתאימים עוד לכללי המשחק החדשים. הקלקולים הלכו והצטברו עד שלא נותרה עוד ברירה וצריך לטפל במערכת ההפעלה עצמה.

הנה ראיון קצר עם האק, ממנו אפשר ללמוד על חלק מתפיסתו:

ועוד ראיון המתמקד בספרו החדש:

בהקדמה לספרו של האק גארי האמל מציין כמה הנחות יסוד של עולם העסקים והניהול שמצריכות בחינה והגדרה מחדש, ביניהן:

1. האמונה שהמטרה המרכזית של העסק היא לייצר כסף. זו אולי הנחת היסוד הרווחת ביותר בעולם העסקים ואולי הקשה ביותר לשינוי. אבל לא, זו לא המטרה המרכזית של העסק, המטרה המרכזית והראשונה של עסק היא לייצר ערך, לייצר תועלת לרווחת הלקוחות והחברה (society). אחת התוצאות של עשיה כזו, אם תיעשה בדרכים יעילות תהיה גם כסף.

2. הגישה לפיה המנהלים נושאים באחריות רק לגבי התוצאות המיידיות של העסק, בעוד שהם צריכים להיות אחראים גם כלפי ההשלכות ארוכות הטווח ולכלל הנגזרות של המרדף שלהם אחר רווח אישי וסיפוק אינטרסים צרים. מגישה זו נגזר גם מודל התגמול של המנהלים המבוסס כולו על רווחים בטווח הקצר במקום תגמול המבוסס על יצירת ערך לאורך זמן. (הנרי מינצברג הלך רחוק עוד יותר ומציע לבטל לחלוטין את שיטת הבונוסים. את הנימוקים אפשר לקרוא כאן). דוגמה לגישה הזו אפשר למצוא ממש כאן, ליד הבית. חברות כרטיסי האשראי בישראל גילו את שוק האשראי החוץ בנקאי. למה לתכנן? למה להתנהל לפי היכולות הכספיות האמיתיות, אם בקלי קלות אפשר לקבל הלוואה ולצרוך, לקנות ולבזבז? תמורת הכסף הזה הן גובות ריבית שערורייתית הגובלת בשיעורי הריבית של השוק האפור. מי צורך אשראי כזה במחיר כפול ומשולש מהעלות של הלוואה בנקאית רגילה? אלה שלא יכולים לקבל הלוואה בבנק. אלה שאין להם. אלה שנמצאים בסיכון אשראי (אותו מבטחת חברת כרטיסי האשראי בשיעורי הריבית שהיא גובה). אבל מה זה חשוב. זה מעלה את הרווחיות של החברה, מגדיל את הצמיחה של החברה, מגדיל את הבונוסים של מנהליה ואם תתפוצץ הבועה הזו, זו תהיה בעיה של הלקוחות ולא של המנהלים.

3. הגישה לפיה מותג נבנה על ידי פעילות שיווקית ופרסומית. אכן היו ימים. משום מה היו פרסומאים שהצליחו לשכנע את המנהלים (המפרסמים) שהמציאות היא מה שהם מראים בפרסומת, שאפשר לבנות "ערכי מותג" המנותקים מערכי הארגון וש"הסיפור" השיווקי הוא הסיפור המרכזי. בפועל כמובן, מה שקובע זו ההתנהגות של הארגון ועובדיו. עשרות מליוני דולרים ששפכו חברות הסלולר בארץ כדי לספר לנו שהעתיד נשמע מצוין ושככה זה כשאוהבים, לא הצליחו למנוע את גלי השנאה, חוסר האמון והציניות של הציבור כלפי החברות האלה. כל ערך מוסף שמותג אמור לייצר, כמו נאמנות, נכונות לשלם פרמיית מחיר, בידול ומעורבות רגשית התמוסס ונמוג מול ההתנהגות בפועל של החברות האלה. לו היו מושקעים תקציבי השיווק ביצירת מערכת יחסים הוגנת, שקופה ואמינה ההחזר על ההשקעה היה גבוה בהרבה והסנטימנט השלילי הגורף כלפיהן כמו גם נחת זרועו של הרגולטור היו כנראה נחסכים מהן. בעולם הדיגיטלי בו כל אחד אוחז כלי תקשורת המוני בכיסו, חלק גדול מהשיח על מותגים ומוצרים מתרחש בערוצים שאינם בשליטת אנשי השיווק. דוגמה מעניינת התרחשה בשבועות לאחר שדיוויד אדלמן ממקינזי פרסם ב – HBR מאמר בעל הכותרת המבטיחה: Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places. במאמר אדלמן מציע מודל המסיט את התהליך המיתוגי מהזירה הפרסומית ("שיטת המשפך") לניתוח "מסע ההחלטות של הצרכן". אבל המאמר הוא לא הסיפור כאן. הסיפור הוא התגובות של הקוראים, שזיהו מייד שהמאמר אינו יותר ממיחזור ואריזה מחודשת של מודל לא ממש חדש, ובעצם הוא מאמר שיווקי של מקינזי. ככה הכותב נופל בדיוק על הבעיה אותה לכאורה רצה לפתור, ו"מומחיותו" מתגלה במערומיה. זה השיווק החדש. עכשיו אפילו המותג "מקינזי" לא יכול לזייף.

4.  לגיטמי שחברה תנצל לרעה את הבורות של לקוחותיה תוך צמצום יכולת הבחירה שלהם. (מענין איך גארי האמל שמע על חברות הסלולר, הכבלים, הביטוח, הבנקים ורשתות המזון שלנו…). אנחנו כולנו מוקפים מבחירה ובלית ברירה בעשרות ארגונים ומוסדות שמספקים לנו שירותים, תשתיות ומוצרים. באופן מובנה קיימת אסימטריה במערכות היחסים האלה, אסיטמטריה שפועלת לרעת הלקוחות. אנחנו לעולם נדע פחות, נבין פחות ונשלוט פחות במוצרים, בשירותים או בתהליכים הצרכניים בהשוואה לארגון שמספק לנו את המוצרים ואת השרותים. ככל שהשירות או המוצר מרוכבים יותר (כמו בריאות או טכנולוגיה) האדם הממוצע ימצא מוחלש מול נותן השירות או איש המכירות. הדרך הפשוטה להגביר את האסימטריה היא – לסבך. לסבך את החשבונית, לסבך את התהליך (למשל את תהליך המעבר לספק אחר) לסבך את החוזה (תקראו את החוזה שלכם עם הבנק, אם תמצאו אותו), לסבך את "חבילת השירותים" כך שתהיה בלתי ניתנת להשוואה. זה ששזה לא טוב ללקוחות אנחנו יודעים. עכשיו צריך לשכנע את המנהלים שזה גם לא טוב לעסקים.

5. ארגונים יכולים לנצל את כוחם בשוק ולמנף את השפעתם הפוליטית כדי לפגוע במתחרים או להשיג לעצמם תנאי תחרות משופרים. בגרסה הישראלית קוראים לזה "הון – שלטון" ובעברית " שיטת השקשוקה".

6. העובדים הם "משאבי אנוש" ורק אחר כך בני אנוש. ואולי, במקום שהארגון יראה את העובדים "כמשאב", העובדים צריכים לראות את הארגון "כמשאב" כפי שהאמל מרחיב בפוסט הזה.  

7. עסקים זה ענין של מיקוד, בידול, יתרון תחרותי, מצוינות (ולא כבוד, הוגנות, יופי, שמחה, אהבה…). רגע, רגע, אהבה ועסקים? כן. ועוד פעם כן.

גארי האמל מכנה את ההנחות האלה כאיום האמיתי והמשמעותי על הקפיטליזם. הניצול לרעה של כוח תאגידי, חוסר הגינות, התעללות בלקוחות על ידי שקרים, קשירתם באמצעות חוזים דרקוניים לא שקופים ולא ישרים, פגיעה מכוונת במוצרים או שירותים, מניפולציה פסיכולוגית, ועוד…הקלות בה הפרקטיקות האלה מיושמות ממכרות את המנהלים. התמכרות מסוכנת ממנה עוד יצטרכו להגמל.

אפשר להסתכל על הרשימה ולאמר שהיא נאיבית, אוטופית, רומנטית מדי ולא רלוונטית לעולם העסקים. זה נכון. היא לא רלוונטית לעולם העסקים המוכר, זה שמיצה את עצמו. היא מאוד רלוונטית לעולם עסקים אחר, שבנייתו ועיצובו הם הכרח עסקי, ניהולי וחברתי. דווקא הרגולטורים בישראל (המכונים גם "פקידים") היטיבו להבין את כללי המשחק החדשים ובשורה של חוקים והוראות מנסים לתקן את הקלקולים במערכת ההפעלה. חבל שזה בא בצורה של חקיקה. ככה הארגונים החמיצו הזדמנות להוביל ולהנהיג את השוק ולגרוף את אהדת לקוחותיהם. עכשיו, הם מצטיירים כרעים בסיפור הזה והרגולטור הוא המושיע. במקום לבכות ולהלחם ברגולציה, המנהלים צריכים להפנים שהרגולציה עושה להם טובה. היא מאלצת אותם לצאת מאזורי הנוחות ולהתחיל לנהל באמת. חלק גדול מהרווחים של התאגידים הגדולים בארץ אינו תוצאה של פעולות ניהוליות מבריקות אלא של כשל שוק. כשל השוק הוליד מנהלים רדודים, עצלים ושבלוניים. עכשיו הם יצטרכו ללמוד איך באמת מייצרים ערך. כמובן שהמלאכה לא פשוטה, אבל המסע החל.

בינתיים, ארגונים שמבינים שכבר אי אפשר להמשיך ללכת בדרכים הישנות עושים קולות של כאילו. בעזרת עדת יועצים הם מכסים את פניהם בשכבות של מייק אפ שיווקי ויח"צני.  כך נולדו כמה ענפים שתכליתם לסמא את עיני הציבור ולהרוויח עוד זמן להתנהלות בדרכים הישנות, המוכרות והקלות. אחד הענפים האלה למשל הוא "מעורבות חברתית", או "תרומה לקהילה". כאשר לארגון יש בעיה עם זיהום סביבתי כי תהליכי הייצור שלו מזהמים, נראה אותו "מעורב בפעילות סביבתית", זוכה ב"תקנים ירוקים" ומבצע פרויקטים או תרומות בנושא. (וכמובן, צובע את הלוגו שלו בירוק). אם לארגון יש בעיה מוסרית קשה בליבת עסקיו הוא כנראה יהיה מעורב באיזה פרויקט של "מעורבות חברתית / קהילתית", יתרום פה לבית ספר ושם לשכונת מצוקה. אלה פתרונות מתועשים וציניים. עכשיו, את זה לא אני אומר,  את זה אומר לא אחר מאשר מייקל פורטר, אחד מאבות הגישה התחרותית הקלאסית. כאן אפשר לקרוא ולראות את תמצית דבריו על הצורך בשינוי מהותי ועמוק בנושא של יחסי הארגון עם סביבתו וקהילתו. פורטר רוצה להגדיר מחדש את הדרך בה ארגונים חושבים על "ערך" ומגדירים הצלחה. הבמה שבחר להציג את רעיונותיו החדשים הייתה בכנס דאבוס האחרון. (פוסט נוסף בענין פורטר בבלוג של HBR, וטור מרתק שמסכם אף הוא את הנושא כתב גיא רולניק ב- theMarker).

העולם העסקי מתקשה לעמוד בקצב השינויים של כללי המשחק. לפעמים זו חוסר העמקה בחשיבה האסטרטגית, לפעמים זה נסיון להאחז בפרדיגמה הקיימת (והרווחית) על חשבון שינוי מעמיק ומתבקש בראיה לטווח ארוך. אבל לעולם העסקי לא תהיה ברירה. בכל היבט של ניהול, השינוי הוא בלתי נמנע. ניהול מערכת היחסים של הארגון עם לקוחותיו וסביבתו תצטרך להתייחס לערכים של הוגנות, אי ניצול לרעה של כוח תאגידי, ומחויבות חברתית וערכית אמיתית לא רק לבעלי המניות אלא לכלל בעלי הענין. ארגונים יצטרכו לשנות את גישתם לניהול עובדים. כוח העבודה נמצא במעבר בין דורי מתמיד. עובדי דור ה- Y מצפים ממקום העבודה שלהם וממנהליהם לדברים שגישות ניהול מסורתיות לא יכולות לספק. ובעוד אנו לומדים את דור ה- Y הנה כבר מגיע דור ה- C.

גליון חודש מארס של המגאזין דהמרקר נקרא "גליון בהפרעה", תמצאו שם יותר מכתבה אחת המנסה לאפיין את השלכות "ההפרעה" על העולם העסקי. מי שחושב שמדובר בהפרעה מאמין שזו תופעה חולפת, ועוד מעט ההפרעה תיעלם והסדר והשקט ישובו לשרור בעולם העסקי. אבל לא מדובר בהפרעה ולא מדובר ברעש, ככה נשמעת ונראית מערכת ההפעלה החדשה. ממש בימים אלה יצא ספרו החדש של סת' גודין Poke the Box. (אפשר להוריד בחינם את חוברת העבודה הנלווית לספר) כנראה שכש"חשיבה מחוץ לקופסא" כבר לא עוזרת באמת הגיע הזמן לטפל בקופסה עצמה.


לעצור לרגע ולחשוב

ינואר 19, 2010

רשימות של "המלצות" טיפים וטריקים,ו- do / don't do יכולות להיות דבר מתיש, סתמי ובדר"כ חסר תועלת ממשית. אבל גם בז'אנר הזה יש יוצאי דופן. בשוך סערות סיכומי העשור שנפרדנו ממנו (והיה מה לסכם) והנבואות והתחזיות לעשור הבא / השנה הבאה (למרות שמי שקרא את סיכומי העשור הקודם צריך לפני הכל להפסיק לקרוא תחזיות) אפשר לפנות קצת זמן לפעולה שלא מקבלת מספיק תשומת לב. קחו לעצמכם כמה זמן שאתם צריכים…ותחשבו. לא תוך כדי…לא בין לבין… לא "על הדרך". הנה שתי רשימות שגרמו לי לעצור ולחשוב. הראשונה היא של המעצב ברוס מאו, שכתב את "המדריך הלא שלם לצמיחה". רשימת עקרונות שבתחילה נראית כמו עוד רשימה "רוחנית / פילוסופית" אבל מהר מאוד תפסה אותי לא מוכן…מופתע וחושב. לפחות חלק מהפריטים ברשימה מאתגרים  ויוצא דופן.  

הרשימה השניה היא פרויקט (שוב, יוצא דופן) מבית היוצר של סת גודין. תחת הכותרת what matters now קובצו 70 אנשים שיש להם משהו לאמר על 2010. ביניהם תום פיטרס, פאקו אנדרהיל, דן פינק, גאי קוואסקי ועוד רבים וטובים אחרים. כל אחד כתב קטע קצר המבוסס על מילה אחת. מילה תשגרום לכם לעצור ולחשוב. (כאן אפשר לראות את המצגת).

אז אין לי מושג איך תהיה 2010, אבל היא בהחלט ראויה לכמה מחשבות, עליה ועלינו.


אז מה נשמע בעבודה?

דצמבר 16, 2009

אנחנו נמצאים עמוק בתוך מהפיכה שמשנה בין השאר את המודלים העסקיים שלנו. חידושים טכנולוגיים מגדירים מחדש מהי בכלל עבודה ומאפשרים באמת לעשות אותה בכל זמן ובכל מקום. גבולות הטכנולוגיה המתרחבים יום יום מעצבים מחדש לא רק תהליכים ארגוניים  ואת גבולות הארגון אלא את האופי של העבודה עצמה.

Time magazine הקדיש כתבה מקיפה לנושא עתידו של עולם העבודה וניסה לזהות את עשרת השינויים הגדולים שיתרחשו או בעצם כבר מתרחשים בעולם הזה. הכתבה מורכבת מ – 10 מאמרים שכל אחד מהם נכתב על ידי כותב אחר ומוקדש למגמה או תופעה אחרת של שוק העבודה. מתקבל קולאז' מעורר מחשבה. את האינטגרציה אנחנו צריכים לעשות לבד. אז הנה כמה תובנות כלליות שחוזרות שוב ושוב לאורך ולרוחב המאמרים:

קידום זה לא הכל: המודל הקלאסי של קידום ליניארי מתפרק ומתפתחים מודלים גמישים יותר המותאמים לתפיסות קריירה אינדיבידואליות. החדשות הן לא שעבור חלק גדל והולך של עובדים המרוץ אחר הקידום גובה מחירים גבוהים מדי, אלא שהמעסיקים עצמם מתחילים לגלות גמישות ומוכנים לאפשר דפוסי קריירה לא ליניאריים.

עבודה מכל מקום: כן, כבר שנים שמדברים על זה ועדין לא רואים את סופם של ה cubicles. לפי הכתבה, גם אם גסיסתם ארוכה ואיטית, מותם הולך ומתקרב. הצורך להגיע למקום העבודה גובה זמן יקר, מבזבז אנרגיה ואפילו פוגם ביעילות. זה לא שלא יהיו בכלל מפגשי פנים אל פנים, אבל עיקר העבודה תתבצע מרחוק. את ההספד לעידן התאים האפורים והעצובים כותב סת' גודין במאמר המסכם את הכתבה. הם יעלמו בגלל היכולת הטכנולוגית (שכבר קיימת) לעבוד בשיתוף מרחוק, בגלל כלי הבקרה שיאפשרו לדעת בדיוק מי עובד, כמה הוא עובד, על מה הוא עובד ומה איכות עבודתו, ובגלל שאופי העבודה המתבצעת (עבודה מנטלית ויצירתית בעיקרה) יאפשר אתה זה.

מה זה בכלל מקום עבודה: סת' גודין מתיחס גם למודל ההעסקה כפי שהוא חוזה אותו. הארגון יכלול ליבה קטנה של עובדים חיוניים ואת כל השאר יוציא במכרזים לקבלני משנה, קטנים, שעובדים מרחוק. הקרב יהיה על הכשרון ועל הכישורים. לפני עשור  Dan Pink פרסם את ספרו הראשון: free agent nation שדיבר בדיוק על התופעה הזו. את הרעיונות המרכזיים של הספר ניתן לקרוא במאמר הזה שפינק פרסם ב – 2007.  

העתיד שייך לנשים: מסתבר שנשים מנהלות טוב יותר מגברים. בחברות בהן יותר נשים ממלאות תפקידי ניהול הביצועים העסקיים טובים יותר. בניגוד לסטראוטיפ נשים לא הופכות את מקום העבודה "לנשי" יותר (השד יודע מה זה אומר), אלא דווקא מנצחות במגרש של הגברים – ביצועים. מסתבר שנשים מנהלות בזהירות רבה יותר, ולוקחות בחשבון שיקולים של הטווח הארוך יותר מאשר גברים. הגברים, בעיקר אם משאירים אותם בחברת גברים אחרים נוטים לקחת יותר סיכונים ומונעים יותר משיקולי "אגו" (כן, את זה אנחנו יודעים). הנשים פחות תחרותיות במובן החיובי: הן טובות יותר בשיתופי פעולה ובבניית קונצנזוס. הן טובות יותר במה שאנחנו היועצים מכנים "מנהיגות מעצבת", רותמות, מניעות ומתייחסות אישית טוב מגברים. הללויה! אבל גם זה לא חדש, תום פיטרס מדבר על זה כבר שנים.

החופש לפעול: בעוד שהארגונים הקלאסיים היו אובססיביים בכל הקשור לשליטה ובקרה מסתבר שכשנותנים לעובדים יותר חופש, לא מקבלים רק אקלים ארגוני חיובי יותר אלא מקבלים ביצועים ותוצאות טובים יותר. (לנשים המנהלות יותר קל להסתדר בסביבה הזו – עוד סיבה להעדפתן).

כמו ששמתם לב, לא הכל חדש בכתבה הזו. חלק מהדברים שמענו כנבואות כבר לפני עשור ואפילו יותר. זה שזה עוד לא קרה לא אומר שזה לא יקרה. השינויים האלה יקחו את הזמן שלהם, ובטח יקרו עוד כמה דברים שהיום אנחנו אפילו לא יכולים לחשוב עליהם. בינתיים, כטרנדים הם הולכים ומתחזקים. בסיומו של העשור הבא חלקם יפסיקו להיות טרנד או תחזית ויהיו סתם עוד עובדה קיימת. ככה זה כשמרימים את הראש ומסתכלים אל העתיד: מבלבל, מפחיד, מדליק ומאתגר (תלוי מאיזה צד ומאיזה גיל אתה מסתכל עליו). אבל דבר אחד בטוח: אפילו העתיד הוא כבר לא מה שהיה פעם.


הסנדלר שהולך יחף בסוף הולך הבייתה

נובמבר 1, 2009

כמה נחמד ונעים להיות גורו עולמי שכותב על חדשנות, מנהיגות, ניהול, הובלה ואסטרטגיה. לעתים המציאות מזמנת לנו אפשרות להעמיד את הגורו'ס האלה במבחן. הזדמנות כזו הגיעה לפני כמה שבועות כאשר קבוצת McGraw-Hill העמידה את המגזין businessweek למכירה שתסגר כנראה בקרוב. אחרי 80 שנים, שבחלקן המגזין היה מהמובילים בתחומו בעל הבית התייאש והרים ידיים. ירידה במכירת פרסומות, ירידה במספר המנויים, ירידה ברווחיות שהפכה במהרה להפסדים הובילו את המגזין הזה לסוף דרכו בגרסה הנוכחית.

זה לא חדש ואפילו לא יוצא דופן על רקע הצונמי ששוטף את כל העיתונות הכתובה בכלל, אבל מ BW היינו מצפים למשהו אחר. אחרי הכל, אחד התחומים הבולטים במגזין בשנים האחרונות היה ההטפה הכמעט היסטרית לחדשנות ככלי אסטרטגי. עורך תחום החדשנות של העיתון וחבר המערכת, Bruce Nussbaum נחשב לאחד הגורו'ס הבולטים בתחום.

אז הנה הנאום לאומה בו הוא מסביר למה לדעתו קרה מה שקרה. אחרי שראיתי את הנאום הקצר שלו הבנתי מיד מה קרה. באופן פרדורכסלי נאום "ההצדקה" שלו מדגים לנו בדיוק מה קרה בהנהלת BW.

איך נוסבאום מסביר את הכשלון? ובכן הוא מוצא מספר "סיבות": הראשונה היא כמובן "תרבות" – כאן נוסבאום מומחה החדשנות מגלה על בשרו או כיסו שהעולם השתנה. לא בשביל זה אתה מומחה לחדשנות? האם זו לא ההזדמנות שהעולם החדש והמשתנה פותח לנו? תפקידה של הנהלה ובעיקר תפקידה של מנהיגות הוא בדיוק זה: להתאים את הארגון לעולם המשתנה ולא לנסות להתאים את העולם לארגון, ובטח שלו לבכות על זה שמישהו הזיז את העולם שלי.

אחרי "התרבות" יש לנוסבאום עוד כמה הסברים: "הסקרים הטעו אותנו" – שימו לב לשפה הסבילה – הוא לא אומר "טעינו בהבנת / פיענוח הסקרים", אלא הסקרים – שוב כוח עליון, "הטעו אותנו". עוד סיבה הוא תולה בעולם הפרסום, אבוי – גם הוא השתנה. הפרסומאים התחילו לדבר על דברים מוזרים כמו מדיה דיגיטלית ורשתות חברתיות. מה לזה ולעיתון?

the magazin was misled – שוב כוח חיצוני פעל והטעה את "המגזין" – והמגזין הוא כמובן יישות נפרדת שלא קשורה לאנשים שניהלו אותה.

עכשיו הכל ברור: BW נכשל כי מנהליו חשבו בדיוק כמו נוסבאום: יחוס סיבתי חיצוני, אין אחריות ניהולית, כל מה שקורה לנו קורה בחוץ ומבחוץ ולנו אין השפעה על כך. לאורך השנים BW השתמש בכל הבאזז הנכון. גם בטקסט המלווה את הסרטון של נוסבאום עדין מופיעות "המלים הנכונות" technology, innovation, management, global, leadership, רק שאין לזה שום קשר להסברים של נוסבאום. אפשר לאמר שהנאום שלו הוא היפוך של מנהיגות, חדשנות והבנת העולם הטכנולוגי (לא, העלאת המגזין המודפס לרשת – בתשלום, זה לא להבין את העולם הטכנולוגי / תרבותי / שיווקי).

יש לו גם המלצות לבעלים החדשים:

Leveraging those audiences and their interests into a new series of businesses that includes both social medial digital engagements in webinars, customized curating of business information and insight, etc., as well as real-life engagement in salons, conferences, consortiums and “collaboratories” is the way to go

כמה קל לתת עצות לבעלים החדשים, אבל איפה היית עד עכשיו? (ונתעלם לרגע ממיחזור הקלישאות הניהוליות).

בתקופה האחרונה אנחנו עדים להרבה מאוד טייקונים שעברו לפוזיצית "המסביר". שימו לב שרובם תולים את האשמה בגורמים חיצוניים: ,המשבר" "המצב", "שער הדולר", או בלה בלה כמו "שינויים בלתי צפויים ברמת הביקושים גררה האטה בקצב הצמיחה שהורגשה במיוחד בשווקים מתפתחים הרגישים לתנודתיות" (באמת שמעתי את זה במפגש מנכ"ליהם של חלק מהטייקונים שהתקיים לאחרונה).

הרבה לפני חדשנות באה המנהיגות – אותה יכולת להסיט את גלגלי ההסטוריה ולמנוע את הבלתי נמנע. אחד המאפיינים הבולטים של מנהיגות היא accountability – לקיחת אחריות. איך מזהים לקיחת אחריות? בשפה. אם ב- BW הייתה מנהיגות היא הייתה צריכה להשמע כך: "אנחנו טעינו בזיהוי השינויים בשוק התקשורת הכתובה… אנחנו לא הצלחנו לקרוא נכון את המפה שציירו לנו הסקרים שערכנו…לא הבנו את השינויים בעולם הפרסום…לא הצלחנו למצוא את הנוסחה שתאפשר לנו להתחבר לעולם התקשורת החדש…"

אם היינו שומעים את זה היינו מבינים שהם לפחות למדו משהו ממה שקרה להם. מצד שני, אם הם היו חושבים ככה מספיק מוקדם אולי היו מסיטים את ההסטוריה ממסלולה ומונעים את הבלתי נמנע. כשהכשל הזה קורה לטייקון נדל"ן או כריש השקעות אני מתאכזב כמו ילד מרדידות המנהיגות. כשזה קורה למי ששנים כותב על מנהיגות, ניהול ואסטרטגיה האכזבה קשה הרבה יותר. כאן לא נחשפת רק הרדידות אלא גם חולשתו של האדם, שיטיב לראות את העולם אבל לא את חולשותיו.


חווית לקוח על פי zappos

מאי 9, 2009

 טרם נתקלתי במנהל שלא הסכים ששירות ובניית מערכת יחסים עם הלקוחות היא נושא חשוב. לא ראיתי גם הרבה מנהלים שלא הצהירו בשלב כזה או אחר  שחשוב מאוד להשקיע בגיוס והדרכה, שתרבות ארגונית היא גורם מפתח להצלחה וכמובן ששקיפות, חדשנות, חווית לקוח, שיווק חוויתי, שיווק רגשי וכו' וכו' הם הדבר הנכון ובדיוק מה שהחברה שלו מתכוונת לעשות או כבר עושה. אבל כמו שזקני השבט  כבר יודעים  ברוב המקרים קיים פער לא קטן בין ההצהרות לכוונות האמתיות, וכשהכוונות הן כבר אמיתיות קיים פער בינן ובין הביצוע וההתנהגות בפועל. כשצריך לבחור בין מימוש הכוונות והערכים ובין התקציב, בין מודלים חדשניים לבין המודלים העסקיים הקיימים, בין הצורך לשמור על הרלוונטיות של הארגון לאורך זמן לבין הצורך לעמוד ביעדי המכירות של הרבעון / החודש / השבוע הקרוב – לרוב הטווח הקצר והשורה התחתונה במאזן מנצחים.

קשה מאוד לשכנע מנהלים שהשקעה בשירות היא כנראה הציר האסטרטגי המשתלם ביותר לאורך זמן. קשה מאוד לשכנע מנהלים לשנות משהו שהם חושבים שהם כבר עושים. קשה מאוד לשכנע מנהלים שמה שהם חושבים שהם עושים נכון רחוק מאוד מהדבר האמיתי. הפיכת ארגון לממוקד לקוח באמת הוא שינוי שעולה לא מעט זמן וכסף, השקעה שצריך להשקיע הרבה לפני שרואים את התוצאות. בנוסף לעלות החומרית, יצירת ארגון המבוסס על שירות וניהול חווית לקוח משמעותית ומבדלת מחייב כישורי ניהול מורכבים, שינוי תהליכים, ובעיקר שינוי בדרך החשיבה ובהנחות היסוד של הארגון. קל יחסית לגרום לעובד במוקד שירות להצמד לתסריט שיחה ולנהלים, אפשר אפילו עם עוד קצת מאמץ להוביל את אותו נציג ליצירת שיחה אדיבה ושירותית. קשה מאוד להביא את העובדים לקחת כל אינטראקציה עם הלקוח ולהפוך אותה לחוויה משמעותית, מרגשת, מפתיעה ויוצאת דופן. בהתחלה זה נשמע מפחיד, בלתי אפשרי אפילו. בהמשך הם מגלים שזה אפשרי ובסוף זה אפילו פשוט. אבל מעט מאוד ארגונים מגיעים לשלב הזה כי מעט מאוד ארגונים מוצאים את האומץ לצאת באמת למסע הזה מלכתחילה.

אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי לשנות את התרבות הארגונית, ושינוי תרבות ארגונית היא משימה שאי אפשר לבצע אם הערכים האלה הם לא באמת הערכים שמניעים את ההתנהגות בארגון. אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי להשקיע הרבה מאוד בהכשרה והדרכה של המנהלים והעובדים, והדרכה היא משאב יקר (בעיקר כשרוצים לעשות אותה כמו שצריך).

למען אלו שרוצים לדעת איך בכל זאת עושים את זה, לקבל הוכחה שזה עובד ולראות איך ארגון מבין לעומק את הסביבה העסקית החדשה ומתרגם אותה להתנהגות, הנה הדוגמה של zappos.com.

בגדול zappos מוכרת נעליים. באופן קצת יותר מפורט, היא מוכרת נעליים באינטרנט. ואם אתם ממש רוצים את כל הסיפור, היא חברת סחר אלקטרוני שכנראה הבינה יותר טוב מכל חברה אחרת בינתיים איך בונים ארגון המבוסס כולו על חווית שירות, נאמנות לקוחות ורתימה רגשית של לקוחות. זה הארגון שהפך  את ה- WOW לאסטרטגיה מנצחת. זו החברה שלקחה את ה- bazz words והקלישאות של עולם השירות והשיווק והפכה אותן למציאות אותנטית.

אז איך עושים את זה?

1. הנחת היסוד: (יסלחו לי חמשת קוראי אבל אני לא יכול להמנע מעצירה פילוסופית קלה. אני מבטיח שזה יהיה קצר ויסתיים בסוף הפסקה הזו). רוב הארגונים פועלים על פי הנחת יסוד אגואיסטית של מקסום רווח מיידי מכל תהליך ואינטראקציה. ארגונים אלה מניחים שהאדם הוא יצור אגואיסטי המגיב בעיקר לתגמולים ותמריצים מוחשיים וחומריים. בנוסף, המודל הזה מניח שהאדם הוא בעיקרו יצור רציונלי הפועל על בסיס שקלול אופטימלי של תועלות. הנחות יסוד אלה הובילו ליצירת "מועדוני לקוחות" המנסים לקנות "נאמנות" בכסף, בנקודות ובהטבות שונות (ובדר"כ משונות). מאחר וזו הפרדיגמה הרווחת, קמו לא מעט חברות "יעוץ" התומכות בהפעלה, שכלול ויישום הנגזרות של המודל הזה. הארגונים האלה יכולים להתעלם מהלקוח שנים אבל ברגע שיזהו כוונת נטישה יפעילו את "מחלקת השימור" שתנסה לקנות מחדש את "נאמנותו" באמצעות סל הטבות, הנחות ומענקים – חומריים בלבד (שיפור מסלולים, הפחתת דמי מנוי, החזרים כספיים וכו'). בגרסה היותר נבזית הם יטמיעו חסמי יציאה מובנים (תקופת התחייבות, תהליך יציאה מייאש וכד'). זה המודל הרווח, וזה גם המודל השגוי.  מול הנחת היסוד האגואיסטית – רציונליסטית קיימת הנחת יסוד אחרת, שנקרא לה "אלטרואיסטית – רגשית". על פי הנחחת יסוד זו כדי לקבל צריך קודם כל לתת. כאן השאלה היא לא איך יוצרים לקוחות הנאמנים לארגון אלא איך יוצרים ארגון הנאמן ללקוחותיו. במודל הזה נאמנות היא תוצאה ולא מטרה. היא תוצאה של ניהול מערכת יחסים מיטיבה, הוגנת, מגוננת ומעצימה. בנוסף, במודל הזה מכירים בעובדה הפסיכולוגית הפשוטה שבני אדם הם קודם כל יצורים רגשיים, המונעים ומגיבים רגשית לא פחות, ולעתים אפילו יותר מאשר הם מונעים ומגיבים רציונלית. המערכת הרגשית קדומה יותר, קרובה יותר להשפעה מיידית על התנהגות וחזקה יותר לאורך זמן.

(תם הפרק הפילוסופי, ושוב אנו מתנצלים בפני הקוראים על שיבוש לוח השידורים הרגיל ומקווים שתקלה זו לא תישנה).

מה הרוב עושה: אחרי שלב המכירה בה יבטיחו לכם הכל…נסו להגיע למוקד שירות לקוחות, נסו להחזיר מוצר (וכן, היה צריך את התערבות הרגולטור כדי להכריח ארגונים לעשות את הדבר הכי אלמנטרי בהוגנות עסקית)…או נסו לשנות את תנאי העסקה. אתם הרי אנשים רציונלים, חתמתם על "חוזה", או ביצעתם רכישה מרצונכם החופשי…הייתם צריכים לחשוב על זה קודם. ומה עם הרגשות? מה עם הלקוח המתוסכל והעוין?

מה zappos עושה: אתם יכולים להחזיר את המוצר 365 יום מתום הרכישה. בכל מצב. בלי להסביר. בכל הנהלה סבירה, היה קם הפרנואיד עם הטיעון המנצח: הלקוחות ינצלו את האופציה הזו לרעה. ישתמשו במוצר כמה חודשים וכשימאס להם יחזירו לנו אותו. אתה צריך להאמין מאוד בלקוחות כדי לצאת עם האופציה הזו. אז מתברר שהלקוחות לא מנצלים את האופציה הזו לרעה. מתברר שכשנותנים אמון בסיסי באנשים הם מחזירים באמון. הנוהל הקטן הזה הוא ביטוי יוצא דופן לחברה שמבטאת נאמנות ללקוחות שלהם (זה בסדר, אתם יכולים להתחרט, אנחנו נשאר אתכם) ומקבלת בתמורה את נאמנותם. המודל האלטרואיסטי בפעולה.

2. תרבות ארגונית: מבחנה העליון של התרבות הארגונית היא באותנטיות. כאשר ארגון מדבר בקולות שונים כלפי חוץ וכלפי פנים התוצאה היא ציניות. לכל ארגון יש תרבות ארגונית, מעטים הארגונים המצליחים ליצר הלימה ברורה בין האסטרטגיה, הערכים וההתנהגויות. כאשר הלימה כזו נוצרת מתקיימת התשתית הערכית עליה יבנו ההתנהגויות. אם האסטרטגיה היא שירות וחווית לקוח, התרבות צריכה לבטא את זה, לחנך לזה ולהתכוון לזה. התרבות נבחנת בעיקר בפעולות ההנהלה על פי המידה בה ההתנהגות בפועל תומכת ומבטאת את ערכי התרבות. לפיכך צריך לבחון את ההצהרות המבוטאות בדר"כ על ידי מערכת ערכים מתוקשרת וגלויה, ועל ידי התנהגויות הנהלה (כולל הקצאת משאבים, גיוס, תמיכה וכו').

אז הנה הערכים של zappos:

עוד על הערכים אפשר לקרוא כאן.

בחירת ערכים זה דבר אחד, הטמעתם היא סיפור שונה לגמרי. 

מה הרוב עושה: בקליטת והכשרת עובדים חדשים רוב הארגונים עושים הבחנה מאוד ברורה בין מנהלים, עובדים ועובדי מוקד שירות לקוחות. המנהלים, בדר"כ לא עוברים הכשרה משמעותית או פורמלית עם קליטתם. עובדי המוקד עוברים הכשרה (לעתים בתשלום חלקי) ובסיומה הם מתחייבים לתקופת עבודה מינימלית (הרי השקענו בך…), חותמים על הסכמה לשלם קנס על עזיבה לפני המועד המינימלי (תהליך מקביל מענין ביישום "חסמי יציאה") ויאללה למשמרת.

 מה zappos עושה: אחרי מיון קפדני כל העובדים החדשים, גם אלה שמיועדים לשמש בתפקידי ניהול עוברים חודש של הכשרה בסיסית, אותה הכשרה שעוברים עובדי מוקד שירות הלקוחות. הם נדרשים לעבוד שבועיים במוקד השירות של החברה כחלק מאותה הכשרה. בסיום החודש, שכולו בתשלום מלא, החברה מציעה 2000 $ מענק לכל עובד שיחליט לעזוב עכשיו…תחשבו איזה מסר זה מעביר: אם אנחנו לא מתאימים לך, אתה לא מתאים לנו…וזה בסדר. אל תשאר כאן בכוח. (מזכיר גם את מדיניות החזרת המוצרים המוענקת ללקוחות). ככה יוצרים הלימה.

3. שיווק:  בחברה המבססת את עצמה על חווית לקוח האותנטיות של התרבות הארגונית לא נבחנת רק בעיני העובדים, אלא גם על ידי הלקוחות.

מה הרוב עושה: בונה "ערכי מותג" שונים ונפרדים מערכי התרבות הארגונית. במצב הזה כאשר הלקוח פוגש את הארגון שמאחורי המותג נוצר בדרך כלל פער בין הבטחת המותג ובין המציאות שחווה הלקוח. לחשוב שהלקוח עושה הפרדה בין המותג והחוויה הארגונית היא חשיבה שיווקית פרימיטיבית ומיושנת.

מה zappos עושה: מבינה שהתרבות הארגונית היא המותג ומבססת את חווית המותג על ההתנהגויות והמפגש עם הלקוח. החברה לא מפרסמת ורוב לקוחותיה מגיעים משיווק מפה לאוזן. לקוחותיה המאוד מרוצים פשוט ממליצים עליה לחבריהם. אין פרזנטור טוב יותר מלקוח נלהב. זה מייצר אומנם בעיה למחלקות השיווק המסורתיות ולמשרדי הפרסום השגרתיים, אבל מי הבטיח לכם שמה שהיה הוא מה שיהיה?

4. המפגש עם הלקוח: zappos בעצם לא פוגשת את לקוחותיה במפגש פנים אל פנים לעולם. כמו ענקית סחר אינטרנטי מצוינת נוספת amazon כל האינטראקציה היא בערוצים בלתי ישירים. לא פשוט.

מה הרוב עושה: מקים מוקד שירות טלפוני, מציע ערוצי פניה נוספים (אינטרנט, פקס), מקימים אתר ומנסים לייצר נוכחות באינטרנט. \

מה Zappos עושה: כשבכל מוקדי השירות המוכרים, אחד המדדים המרכזיים על פיהם נמדדים המוקדנים הוא משך השיחה, zappos כמובן משנה את כללי המשחק גם כאן: אין שום מדידה, יעד או הגבלה על משך השיחה. אני יודע שלא מעט מנהלי תפעול לא מסוגלים אפילו לשמוע את סיום המשפט הזה. זה מוציע אותם מדעתם וממקם את הדובר באזורים היותר אגרסיביים של המוח של אותם מנהלים. כמובן שהם טועים. שיחה של לקוח עם המוקד היא המפגש האמיתי שלו עם המותג. שם נוצרת החוויה ושם נבנה החיבור הרגשי. ב – zappos גם אין לנציגי השירות תסריטי שיחה.

בסרטון הבא אפשר לראות קצת מהתרבות של מוקד השירות ב- zappos. חלק מהדברים מוכרים כמעט בכל מוקד, אבל העדר מדידת משך השיחה, חדרי המנוחה והמדדים בהם הם כן משתמשים – מייצרים את ההבדל.

אבל הקשר של zappos עם לקוחותיה לא נגמר במוקד השירות. יותר מכל חברה אחרת הפועלת כיום zappos מבינה את המשמעות של triaballeadership ומיישמת אותה במפגש עם לקוחותיה. (את גרסת האודיו של הספר ניתן להוריד בחינם…מתנה מ – zappos כמובן). כולם יודעים שצריך לייצר בלוגים ארגוניים, לייצר נוכחות ברשות חברתיות, להיות ב – twitter כמובן, אבל אחרי שפתחת כרטיס בפייסבוק או ערוץ בלוגים ארגוניים, מה עם התוכן? כאן תוכלו למצוא אותו, והנה דוגמה: הבלוג של המנכ"ל, טוני הישה.

עוד קצת על zappos:

איך הכל התחיל. ראיון עם טוני הישה ב- INC.

mashable ביקרו והתלהבו.

ככה נראה הממשק האינטרנטי עם שירות הלקוחות.

זה מה שקוראים שם.

ולסיום: המצגת של טוני הישה, מנכ"ל ZAPPOS


בשביל מה צריך יועץ

פברואר 5, 2009

רנדי קומיסר, גורו בפני עצמו והאיש שהמציא את הקונפסט "מנכ"ל וירטואלי" בהרצאה קצרה שמסבירה את השקפתו על תפקיד היועץ האסטרטגי.

Vodpod videos no longer available.

more about "בשביל מה צריך יועץ", posted with vodpod