שימור לקוחות

ספטמבר 11, 2011

חשבתי לכתוב פוסט על שימור לקוחות. משהו כמו אלף מילים. אבל בעצם אולי עדיפה תמונה אחת.

עוד כאלה בבלוג הנפלא הזה.


עולם הניהול צריך מערכת הפעלה חדשה

מרץ 10, 2011

בסוף ינואר השנה יצא לאור בהוצאת Harvard Business Review Press ספרו של Umair Haque בשם The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business . בשנים האחרונות Umair Haque מסתמן כאחד היועצים ומחוללי הדעות היותר מעניינים בזירה. בספר  הוא מתמודד עם הצורך להתאים את החשיבה הניהולית לכללי המשחק החדשים והמשתנים, וחוזר לנקודת ההתחלה, לבסיס של המשחק העסקי – לקפיטליזם.  הספר שלו אכן מערער מוסכמות, אבל למי שעוקב אחר השינויים הפרדיגמטיים שעולם העסקים עובר, הספר הוא דבר מתבקש ולבטח לא המלה האחרונה שתאמר בדיון על העיצוב מחדש של עולם הניהול והעסקים. אולי חשוב לא פחות מהספר הוא ההוצאה בה הוא יצא. ל – HBR חלק לא מבוטל בביסוס המודלים הקלאסיים בניהול. אולי הרבה אומץ, אולי חופש אקדמי ואולי קצת אשמה התלכדו לכך שוודקא המקדש הניהולי הקלאסי מוביל כבר שנתיים את השיח הביקורתי המשמעותי ביותר בתחום הניהול.

המשבר שאנו חווים אינו משבר פיננסי, הוא משבר של מודלים עסקיים, כלכליים וניהוליים. זהו משבר שמערער את  הנחות היסוד ואת כללי הפעולה הבסיסיים שמניעים את המערכת העסקית בעולמנו. המודלים שנבנו על גלי המהפיכה התעשייתית ושימשו אותנו למעלה ממאה שלמה לא מתאימים עוד לכללי המשחק החדשים. הקלקולים הלכו והצטברו עד שלא נותרה עוד ברירה וצריך לטפל במערכת ההפעלה עצמה.

הנה ראיון קצר עם האק, ממנו אפשר ללמוד על חלק מתפיסתו:

ועוד ראיון המתמקד בספרו החדש:

בהקדמה לספרו של האק גארי האמל מציין כמה הנחות יסוד של עולם העסקים והניהול שמצריכות בחינה והגדרה מחדש, ביניהן:

1. האמונה שהמטרה המרכזית של העסק היא לייצר כסף. זו אולי הנחת היסוד הרווחת ביותר בעולם העסקים ואולי הקשה ביותר לשינוי. אבל לא, זו לא המטרה המרכזית של העסק, המטרה המרכזית והראשונה של עסק היא לייצר ערך, לייצר תועלת לרווחת הלקוחות והחברה (society). אחת התוצאות של עשיה כזו, אם תיעשה בדרכים יעילות תהיה גם כסף.

2. הגישה לפיה המנהלים נושאים באחריות רק לגבי התוצאות המיידיות של העסק, בעוד שהם צריכים להיות אחראים גם כלפי ההשלכות ארוכות הטווח ולכלל הנגזרות של המרדף שלהם אחר רווח אישי וסיפוק אינטרסים צרים. מגישה זו נגזר גם מודל התגמול של המנהלים המבוסס כולו על רווחים בטווח הקצר במקום תגמול המבוסס על יצירת ערך לאורך זמן. (הנרי מינצברג הלך רחוק עוד יותר ומציע לבטל לחלוטין את שיטת הבונוסים. את הנימוקים אפשר לקרוא כאן). דוגמה לגישה הזו אפשר למצוא ממש כאן, ליד הבית. חברות כרטיסי האשראי בישראל גילו את שוק האשראי החוץ בנקאי. למה לתכנן? למה להתנהל לפי היכולות הכספיות האמיתיות, אם בקלי קלות אפשר לקבל הלוואה ולצרוך, לקנות ולבזבז? תמורת הכסף הזה הן גובות ריבית שערורייתית הגובלת בשיעורי הריבית של השוק האפור. מי צורך אשראי כזה במחיר כפול ומשולש מהעלות של הלוואה בנקאית רגילה? אלה שלא יכולים לקבל הלוואה בבנק. אלה שאין להם. אלה שנמצאים בסיכון אשראי (אותו מבטחת חברת כרטיסי האשראי בשיעורי הריבית שהיא גובה). אבל מה זה חשוב. זה מעלה את הרווחיות של החברה, מגדיל את הצמיחה של החברה, מגדיל את הבונוסים של מנהליה ואם תתפוצץ הבועה הזו, זו תהיה בעיה של הלקוחות ולא של המנהלים.

3. הגישה לפיה מותג נבנה על ידי פעילות שיווקית ופרסומית. אכן היו ימים. משום מה היו פרסומאים שהצליחו לשכנע את המנהלים (המפרסמים) שהמציאות היא מה שהם מראים בפרסומת, שאפשר לבנות "ערכי מותג" המנותקים מערכי הארגון וש"הסיפור" השיווקי הוא הסיפור המרכזי. בפועל כמובן, מה שקובע זו ההתנהגות של הארגון ועובדיו. עשרות מליוני דולרים ששפכו חברות הסלולר בארץ כדי לספר לנו שהעתיד נשמע מצוין ושככה זה כשאוהבים, לא הצליחו למנוע את גלי השנאה, חוסר האמון והציניות של הציבור כלפי החברות האלה. כל ערך מוסף שמותג אמור לייצר, כמו נאמנות, נכונות לשלם פרמיית מחיר, בידול ומעורבות רגשית התמוסס ונמוג מול ההתנהגות בפועל של החברות האלה. לו היו מושקעים תקציבי השיווק ביצירת מערכת יחסים הוגנת, שקופה ואמינה ההחזר על ההשקעה היה גבוה בהרבה והסנטימנט השלילי הגורף כלפיהן כמו גם נחת זרועו של הרגולטור היו כנראה נחסכים מהן. בעולם הדיגיטלי בו כל אחד אוחז כלי תקשורת המוני בכיסו, חלק גדול מהשיח על מותגים ומוצרים מתרחש בערוצים שאינם בשליטת אנשי השיווק. דוגמה מעניינת התרחשה בשבועות לאחר שדיוויד אדלמן ממקינזי פרסם ב – HBR מאמר בעל הכותרת המבטיחה: Branding in the Digital Age: You’re Spending Your Money in All the Wrong Places. במאמר אדלמן מציע מודל המסיט את התהליך המיתוגי מהזירה הפרסומית ("שיטת המשפך") לניתוח "מסע ההחלטות של הצרכן". אבל המאמר הוא לא הסיפור כאן. הסיפור הוא התגובות של הקוראים, שזיהו מייד שהמאמר אינו יותר ממיחזור ואריזה מחודשת של מודל לא ממש חדש, ובעצם הוא מאמר שיווקי של מקינזי. ככה הכותב נופל בדיוק על הבעיה אותה לכאורה רצה לפתור, ו"מומחיותו" מתגלה במערומיה. זה השיווק החדש. עכשיו אפילו המותג "מקינזי" לא יכול לזייף.

4.  לגיטמי שחברה תנצל לרעה את הבורות של לקוחותיה תוך צמצום יכולת הבחירה שלהם. (מענין איך גארי האמל שמע על חברות הסלולר, הכבלים, הביטוח, הבנקים ורשתות המזון שלנו…). אנחנו כולנו מוקפים מבחירה ובלית ברירה בעשרות ארגונים ומוסדות שמספקים לנו שירותים, תשתיות ומוצרים. באופן מובנה קיימת אסימטריה במערכות היחסים האלה, אסיטמטריה שפועלת לרעת הלקוחות. אנחנו לעולם נדע פחות, נבין פחות ונשלוט פחות במוצרים, בשירותים או בתהליכים הצרכניים בהשוואה לארגון שמספק לנו את המוצרים ואת השרותים. ככל שהשירות או המוצר מרוכבים יותר (כמו בריאות או טכנולוגיה) האדם הממוצע ימצא מוחלש מול נותן השירות או איש המכירות. הדרך הפשוטה להגביר את האסימטריה היא – לסבך. לסבך את החשבונית, לסבך את התהליך (למשל את תהליך המעבר לספק אחר) לסבך את החוזה (תקראו את החוזה שלכם עם הבנק, אם תמצאו אותו), לסבך את "חבילת השירותים" כך שתהיה בלתי ניתנת להשוואה. זה ששזה לא טוב ללקוחות אנחנו יודעים. עכשיו צריך לשכנע את המנהלים שזה גם לא טוב לעסקים.

5. ארגונים יכולים לנצל את כוחם בשוק ולמנף את השפעתם הפוליטית כדי לפגוע במתחרים או להשיג לעצמם תנאי תחרות משופרים. בגרסה הישראלית קוראים לזה "הון – שלטון" ובעברית " שיטת השקשוקה".

6. העובדים הם "משאבי אנוש" ורק אחר כך בני אנוש. ואולי, במקום שהארגון יראה את העובדים "כמשאב", העובדים צריכים לראות את הארגון "כמשאב" כפי שהאמל מרחיב בפוסט הזה.  

7. עסקים זה ענין של מיקוד, בידול, יתרון תחרותי, מצוינות (ולא כבוד, הוגנות, יופי, שמחה, אהבה…). רגע, רגע, אהבה ועסקים? כן. ועוד פעם כן.

גארי האמל מכנה את ההנחות האלה כאיום האמיתי והמשמעותי על הקפיטליזם. הניצול לרעה של כוח תאגידי, חוסר הגינות, התעללות בלקוחות על ידי שקרים, קשירתם באמצעות חוזים דרקוניים לא שקופים ולא ישרים, פגיעה מכוונת במוצרים או שירותים, מניפולציה פסיכולוגית, ועוד…הקלות בה הפרקטיקות האלה מיושמות ממכרות את המנהלים. התמכרות מסוכנת ממנה עוד יצטרכו להגמל.

אפשר להסתכל על הרשימה ולאמר שהיא נאיבית, אוטופית, רומנטית מדי ולא רלוונטית לעולם העסקים. זה נכון. היא לא רלוונטית לעולם העסקים המוכר, זה שמיצה את עצמו. היא מאוד רלוונטית לעולם עסקים אחר, שבנייתו ועיצובו הם הכרח עסקי, ניהולי וחברתי. דווקא הרגולטורים בישראל (המכונים גם "פקידים") היטיבו להבין את כללי המשחק החדשים ובשורה של חוקים והוראות מנסים לתקן את הקלקולים במערכת ההפעלה. חבל שזה בא בצורה של חקיקה. ככה הארגונים החמיצו הזדמנות להוביל ולהנהיג את השוק ולגרוף את אהדת לקוחותיהם. עכשיו, הם מצטיירים כרעים בסיפור הזה והרגולטור הוא המושיע. במקום לבכות ולהלחם ברגולציה, המנהלים צריכים להפנים שהרגולציה עושה להם טובה. היא מאלצת אותם לצאת מאזורי הנוחות ולהתחיל לנהל באמת. חלק גדול מהרווחים של התאגידים הגדולים בארץ אינו תוצאה של פעולות ניהוליות מבריקות אלא של כשל שוק. כשל השוק הוליד מנהלים רדודים, עצלים ושבלוניים. עכשיו הם יצטרכו ללמוד איך באמת מייצרים ערך. כמובן שהמלאכה לא פשוטה, אבל המסע החל.

בינתיים, ארגונים שמבינים שכבר אי אפשר להמשיך ללכת בדרכים הישנות עושים קולות של כאילו. בעזרת עדת יועצים הם מכסים את פניהם בשכבות של מייק אפ שיווקי ויח"צני.  כך נולדו כמה ענפים שתכליתם לסמא את עיני הציבור ולהרוויח עוד זמן להתנהלות בדרכים הישנות, המוכרות והקלות. אחד הענפים האלה למשל הוא "מעורבות חברתית", או "תרומה לקהילה". כאשר לארגון יש בעיה עם זיהום סביבתי כי תהליכי הייצור שלו מזהמים, נראה אותו "מעורב בפעילות סביבתית", זוכה ב"תקנים ירוקים" ומבצע פרויקטים או תרומות בנושא. (וכמובן, צובע את הלוגו שלו בירוק). אם לארגון יש בעיה מוסרית קשה בליבת עסקיו הוא כנראה יהיה מעורב באיזה פרויקט של "מעורבות חברתית / קהילתית", יתרום פה לבית ספר ושם לשכונת מצוקה. אלה פתרונות מתועשים וציניים. עכשיו, את זה לא אני אומר,  את זה אומר לא אחר מאשר מייקל פורטר, אחד מאבות הגישה התחרותית הקלאסית. כאן אפשר לקרוא ולראות את תמצית דבריו על הצורך בשינוי מהותי ועמוק בנושא של יחסי הארגון עם סביבתו וקהילתו. פורטר רוצה להגדיר מחדש את הדרך בה ארגונים חושבים על "ערך" ומגדירים הצלחה. הבמה שבחר להציג את רעיונותיו החדשים הייתה בכנס דאבוס האחרון. (פוסט נוסף בענין פורטר בבלוג של HBR, וטור מרתק שמסכם אף הוא את הנושא כתב גיא רולניק ב- theMarker).

העולם העסקי מתקשה לעמוד בקצב השינויים של כללי המשחק. לפעמים זו חוסר העמקה בחשיבה האסטרטגית, לפעמים זה נסיון להאחז בפרדיגמה הקיימת (והרווחית) על חשבון שינוי מעמיק ומתבקש בראיה לטווח ארוך. אבל לעולם העסקי לא תהיה ברירה. בכל היבט של ניהול, השינוי הוא בלתי נמנע. ניהול מערכת היחסים של הארגון עם לקוחותיו וסביבתו תצטרך להתייחס לערכים של הוגנות, אי ניצול לרעה של כוח תאגידי, ומחויבות חברתית וערכית אמיתית לא רק לבעלי המניות אלא לכלל בעלי הענין. ארגונים יצטרכו לשנות את גישתם לניהול עובדים. כוח העבודה נמצא במעבר בין דורי מתמיד. עובדי דור ה- Y מצפים ממקום העבודה שלהם וממנהליהם לדברים שגישות ניהול מסורתיות לא יכולות לספק. ובעוד אנו לומדים את דור ה- Y הנה כבר מגיע דור ה- C.

גליון חודש מארס של המגאזין דהמרקר נקרא "גליון בהפרעה", תמצאו שם יותר מכתבה אחת המנסה לאפיין את השלכות "ההפרעה" על העולם העסקי. מי שחושב שמדובר בהפרעה מאמין שזו תופעה חולפת, ועוד מעט ההפרעה תיעלם והסדר והשקט ישובו לשרור בעולם העסקי. אבל לא מדובר בהפרעה ולא מדובר ברעש, ככה נשמעת ונראית מערכת ההפעלה החדשה. ממש בימים אלה יצא ספרו החדש של סת' גודין Poke the Box. (אפשר להוריד בחינם את חוברת העבודה הנלווית לספר) כנראה שכש"חשיבה מחוץ לקופסא" כבר לא עוזרת באמת הגיע הזמן לטפל בקופסה עצמה.


פתרון לזמני המתנה

יוני 1, 2010

 היום נזקקתי לשירות הלקוחות של אינטרנט זהב. לא משהו דרמטי (עבורם, אני מניח), רק כמה בעיות לא ברורות עם החיוב. אחרי הכל, זה הייתי אני שנתתי להם יד חופשית לחייב את חשבוני (תקראו פעם את האותיות הקטנות של הרשאות החיוב עליהן אנחנו חותמים, לרוב בשיחה טלפונית). אחרי הפתיחה השגרתית ובחירת ניתוב השיחה התבשרתי בקול צוהל שאני מופנה לנציג שירות. מיד אחר כך, הודיעו לי שזמן ההמתנה הוא 8 דקות ו – 46 שניות. יפה. פרואקטיביות וודאות הם עקרונות חשובים בשירות.
מאחר והתכוננתי מראש לאפשרות כזו, הגעתי לשיחה מצויד ברכישה אותה ביצעתי לפני שבועיים בחנות ספרים מקסימה בדבלין.

אין כמו אימון החצי הימני של המוח. אני לא מפרגן לעצמי מספיק זמן לעיסוקים מעשירים ומפתחים כמו להשלים איורים (מפתח יצירתיות) וצביעה. זה מה שמסתתר בעמודי הספר:

מאוד נהנתי, למרות שהתוצאה הסופית לא יצאה משהו. אני צריך למצוא עוד כמה מוקדי שירות כדי להתקשר אליהם. אני בטוח שאני אשתפר. דרך אגב, השיחה בסוף לא יצאה לפועל. אחרי כמה דקות המתנה השיחה משום מה התנתקה. אבל זה ממש לא הפריע לי. כנראה שהספר באמת עובד. לרוע מזלי, דווקא אחרי שרכשתי את הספר ובדקתי אישית את יעילותו נודע לי שהמחוקקים שלנו רוצים להעביר חוק שיחייב מוקדים לענות תוך 3 דקות. אני חייב להזדרז לפני שהחוק יכנס לתוקפו. מצד שני, מאחר ומדובר במחוקק הישראלי, ואני קצת מכיר את עמי ואת מחוקקיו, אני בטוח שימצאו איזו פשרה יצירתית, אולי הגדרה מחודשת של מהי "דקה", כך שתתאים ליכולות ולמגבלות (המדומות ברובן) של נותני השירות.

ועוד משהו. האם העובדה שהספר יצא דווקא בניכר יכולה ללמד שהבעיה היא לא רק שלנו?

Add to FacebookAdd to DiggAdd to Del.icio.usAdd to StumbleuponAdd to RedditAdd to BlinklistAdd to TwitterAdd to TechnoratiAdd to Yahoo BuzzAdd to Newsvine


מה תעשו ב- 2010 בנושא השירות?

פברואר 3, 2010

 ברוס טמקין, שכבר כמה שנים הוא להערכתי הפרשן המוצלח ביותר של סצנת שירות הלקוחות פרסם מאמר המציג את "7 המפתחות לחווית לקוח ב- 2010". כמו תמיד התובנות שלו מדויקות וחדות. הנה הן (עם תוספות ונגיעות מכחול שלי):

1. תפסיקו עם התחזות ההנהלה: כן, גם אני עוד לא נתקלתי בהנהלה שלא "מציבה את השירות במרכז". בחלק גדול מהמקרים זה לא יותר ממס שפתיים. לא שהם לא מאמינים שזה חשוב. הם רק חושבים שאם הם מאמינים שזה חשוב זה מספיק. הבקשה של טמקין: או שההנהלה תירתם לנושא ברצינות ותשקיע את כל מה שצריך להשקיע (אנרגיה, מעורבות, זמן, כסף) או שיפסיקו לקשקש וירדו מהנושא.

הצעד הפרקטי: פתחו מערכת מדדים לחווית הלקוח ונהלו אותה באותה רמת אנרגיה כפי שאתם מנהלים את מערכת המדדים הפיננסיים.

2. תודו שאתם לא מכירים את הלקוחות שלכם: תחשבו רגע על ארגון גדול שאתם לקוחותיו שנים רבות. הארגון הזה באמת מכיר אתכם? כמה פעמים הוא דיבר אתכם? אולי הוא מכיר את דפוסי הצריכה שלכם, אבל האם אתם מרגישים שהוא עשה משהו עם המידע הזה כדי לשפר את השירות שאתם מקבלים?

הצעד הפרקטי: תשיקו תוכנית שתקראו לה "קולו של הלקוח". תשקיעו זמן  (וכסף) כדי להגיע להקשבה עמוקה יותר ללקוח, נתחו את הממצאים, גבשו תובנות וערכו שינויים בעקבות התובנות האלה.

(כאן אני רוצה לסייג קצת את דבריו של טמקין (שמתפרנס בעיקר ממחקרי לקוחות): תקשיבו ללקוחות שלכם ובו זמנית אל תקשיבו להם: תקשיבו להם כשאתם רוצים לקבל משוב על מה שאתם כבר עושים, אל תקשיבו להם כשאתם רוצים לחשוב על הדבר הבא שאתם צריכים לעשות. לקוחות הם מקור די אכזב ליוזמות חדשניות).

3. אל תתנו למדיה החברתית להסיח את דעתכם: רשתות חברתיות הן הבאזז העכשווי והחתיכה הכי לוהטת בשכונה. הן גם יכולות להוות פלטפורמה טובה לדיאלוג לקוחות, אבל אסור להזניח את הערוצים האחרים: שאלוני משוב, שיחות עם נציגי השירות, תלונות (בכתב ובע"פ).

הצעד הפרקטי: התיחסו לרשתות החברתיות כערוץ נוסף בתוכנית "קולו של הלקוח" והמשיכו להקשיב בערוצים פורמליים ולא פורמליים.

4. תפסיקו לסחוט את שירות הלקוחות: היחס לשירות לקוחות הוא לעתים כאל בן חורג לא רצוי. למרות העדויות האמפיריות שלקוחות מעדיפים שירות על פני מחיר נמוך, ושעמידה מוצלחת במבחן "רגע האמת" מוביל לנאמנות, המנהלים עדין מעדיפים להתמקד בקיצוץ עלויות על חשבון שיפור השירות.

הצעד הפרקטי: תמדדו את האפקטיביות של השירות ולא מדדים תפעוליים כמו זמן שיחה.

5. חזרה לייעוד: ארגונים רבים איבדו את תחושת הייעוד שלהם. צריך לחבר מחדש את הייעוד עם המותג כך שלכל העובדים תהיה הפנמה לסיבת קיומו של הארגון.

הצעד הפרקטי: הגדירו מהי ההבטחה של המותג שלכם ודאגו לקיים את ההבטחה הזו בכל נקודות המפגש עם הלקוח.

6. אל תניחו שהעובדים "יעלו למגרש": העובדים הם הגורם המרכזי בכמעט כל ממשק שירות עם הלקוח. ארגונים נוטים להאמין שהעובדים יעניקו חווית שירות מצוינת "מעצמם". אל תבנו על זה. צריך לרתום את העובדים בעבודה סיזיפית.

הצעד הפרקטי: השקיעו הרבה בהטמעת החשיבות של השירות. תסבירו ללא הרף את "הלמה" ושתפו את העובדים בעיצוב "האיך".

7. תרגמו את השירות למונחים עסקיים: שירות לקוחות יכול להוסיף מעל 25% להכנסות החברה. אבל רוב הארגונים לא מבינים עד הסוף את ההשפעה של שירות לקוחות על התוצאות העסקיות.

הצעד הפרקטי: פתחו עם סמנכ"ל הכספים מודל שמראה את הקשר בין שירות ובין נאמנות לקוחות (ובעקבותיו על הכנסות החברה).

אז זה מה שיש לטמקין להגיד. תוכנית עבודה לא רעה ל – 2010.

 


הסוד והקסם של מצוינות בשירות

נובמבר 19, 2009

כבר שנים שרשת המלונות Ritz-Carlton מהווה איקון של מצוינות בשירות. זו החברה היחידה שזכתה פעמיים בפרס Baldridge ונבחרה על ידי training magazine כחברה הטובה בארה"ב בהדרכת עובדים. כמו בהרבה מקרים אחרים, כשבוחנים את האסטרטגיה ותהליכי הניהול של ארגונים מובילים בשירות מתברר שאין שם שום "סוד" או נוסחת פלא שלא ידועה למתחרים. בארגונים האלה מוצאים בדר"כ אסטרטגיה פשוטה (אבל כזו שנצמדים אליה באדיקות), השקעה רבה בבניית תרבות ארגונית התומכת בערך השירות, שגרות ניהול בסיסיות (מדידה, משוב ועוד פעם מדידה ושוב משוב…) והעצמת העובדים כדי לקצר את שרשרת הסמכות הדרושה לקבלת החלטות. הרשת כל כך בטוחה בעצמה שהיא לא חוששת לפתוח את המתודולוגיות שלה בתחום הניהול בכלל ובשירות בפרט לעולם. הרשת הקימה את The Ritz-Carlton Leadership Center שם היא מלמדת את תורת הניהול שלה, את תורת השירות שלה, ואפילו את המפתח לחויית לקוח מושלמת. ריץ קרלטון יודעת שללמד אחרים היא דרך מצוינת לשפר את עצמך.  

לפני כשבועיים ראיין המגזין פורבס את סיימון קופר, מנכ"ל הרשת. הראיון הזה מאפשר הצצה קצרה לצורת הניהול והחשיבה שהופכת את ריץ קרלטון לקסם ומודל בתחום השירות וניהול חווית הלקוח.

הנה כמה תובנות מהראיון הזה:

1. לפני השקעה בשירות – חייבת לבוא השקעה במוצר. לא מעט ארגונים סומכים על נותני השירות ועל המרכיבים הרכים של השירות (יחס, אמפתיה, תקשורת) שיפצו על חולשות בסיסיות בתהליכים ובמוצרים. שוב ושוב מאמנים את אנשי השירות לטפל בקשיים ותקלות הנובעות מתשתיות, תהליכים ופגמים במוצר. כך למשל, יותר קל (ובטווח הקצר גם יותר זול) להדריך את אנשי השירות להתנצל על זמני ההמתנה הארוכים מאשר לטפל בשורש הבעיה – קיצור זמני ההמתנה. אבל לא בריץ – קרלטון: השקעה מינמילית של 500,000$ בחדר משאירה מעט מאוד צורך להתנצל בפני הלקוחות.

2. העצמת עובדים ופרואקטיביות. לכל עובד ברשת יש אפשרות להוציא עד 2000$ (לא בשנה, לא בחודש, לא ביום – אלא לכל אירוע) כדי להשביע את רצונו של הלקוח. למרות שכפי שקופר אומר בראיון, לא מרבים להשתמש בכסף הזה, זה נותן לעובדים את הבטחון ואת התחושה שסומכים עליהם. (דרך אגב, ככה הופכים עובדים "לראש גדול"). הכסף הזה לא משמש רק כאמצעי לפיצוי במקרים של תלונות או תקלות שירות אלא גם ליוזמות פרואקטיביות ליצירת חווית לקוח יוצאת דופן. כך למשל, עובד שנודע לו במקרה שלאחד האורחים יש יום הולדת שולח לו לחדר בקבוק שמפניה ועוגה. במקרה אחר מלצר ששמע במקרה אורח לוחש לאשתו שהייתה בכסא גלגלים שהוא מצטער שאינו יכול להוריד אותה לחוף, יזם תוך יום בניית רמפה מעץ באמצעותה יוכלו להוריד את האישה לחוף, ולא רק לחוף אלא לאוהל מיוחד שהקימו בשבילם כדי שיוכלו לאכול בו ארוחת ערב. המנהל של אותו מלצר למד על ההחלטה רק אחרי שהכל היה כבר בנוי.

3. שגרות ניהול. כל משמרת בכל מלון של הרשת בעולם נפתחת במה שמכונה בשפה של ריץ – קרלטון lineup – פגישת צוות בת 15 דקות בה בין השאר מוקדש זמן ל"סיפורי WOW" – העובדים מספרים על מעשים יוצאי דופן שעשו לטובת האורחים. זאת כמובן בנוסף לשגרות ניהול מקובלות כמו סקרי שביעות רצון, הדרכות וכו'.

4. מיקוד. השירות לא נותר בגדר אמירה כללית אלא מתורגם לתפיסה המנוסחת ומתוקשרת באופן עקבי ומפורט.   

כן, אני שומע את חלקכם אומר לעצמו – מה החכמה? מלון עשיר לאנשים עשירים. אבל גם בריץ' – קרלטון יש מגבלות תקציב, ושורה תחתונה, ויעדים עסקיים ומגבלות ואילוצים. הענין הוא, שריץ ' קרלטון לא נולד מלון עשיר לאנשים עשירים אלא מנהליו ובעליו החליטו שהוא יהיה כזה. גם שם היה מישהו שהגדיר את הייעוד, התווה את הדרך, לקח את הסיכון. קוראים לזה אסטרטגיה, קוראים לזה מנהיגות, אבל בסוף זה בעיקר ניהול. את הידוק הקצוות בין הכוונות, האסטרטגיה ותרגומה למציאות אפשר ללמוד מהם, גם אם אתם רוצים להיות מלון עני לאנשים עניים. זה עדין יהיה עדיף מלהיות סתם מלון לסתם אנשים.   

אבל המפתח לכל זה הוא לא בעקרונות אלא בדבקות הארגון ביישום הסיזיפי שלהם.

במשפט האחרון של קופר בראיון, בסוף תשובתו לשאלה "מה הסוד בבניית תרבות ארגונית מוצלחת" (כן, גם המראיין עדין מאמין שיש סודות) הוא אומר: It takes an extraordinarily long time to build a culture. . רוצים באמת את סוד ההצלחה? מעבר לכל זו ההתמדה, הראיה לטווח ארוך והמון, אבל באמת המון סבלנות. לא סבלנות פאסיבית תוך המתנה שהדברים יקרו מעצמם אלא סבלנות עיקשת, אקטיבית המבוססת על האמונה שבסוף זה יקרה. הרבה ארגונים רוצים להגיע לתוצאה, מעט מדי ארגונים מוכנים לעבור המסע, ועוד פחות מכך מוכנים להמשיך גם אחרי שהם מגלים שהמסע הזה לעולם לא נגמר.

עכשיו, כשאתם יודעים את הסוד השאלה שנותרה היא מה תעשו איתו.


חווית לקוח כנשק תחרותי

אוגוסט 29, 2009

ברוס טמקין, סמנכ"ל בחברת המחקר forrester (וגם מי שכותב את הבלוג הטוב ביותר בנושא שירות) בהרצאה שמסבירה (למי שעוד צריך הסבר) למה חווית הלקוח היא הגורם המבדל האולטימטיבי, ובדרך מפרט (עד כמה שאפשר לפרט בפחות מ – 10 דקות) מה זה ואיך עושים את זה.


חווית לקוח על פי zappos

מאי 9, 2009

 טרם נתקלתי במנהל שלא הסכים ששירות ובניית מערכת יחסים עם הלקוחות היא נושא חשוב. לא ראיתי גם הרבה מנהלים שלא הצהירו בשלב כזה או אחר  שחשוב מאוד להשקיע בגיוס והדרכה, שתרבות ארגונית היא גורם מפתח להצלחה וכמובן ששקיפות, חדשנות, חווית לקוח, שיווק חוויתי, שיווק רגשי וכו' וכו' הם הדבר הנכון ובדיוק מה שהחברה שלו מתכוונת לעשות או כבר עושה. אבל כמו שזקני השבט  כבר יודעים  ברוב המקרים קיים פער לא קטן בין ההצהרות לכוונות האמתיות, וכשהכוונות הן כבר אמיתיות קיים פער בינן ובין הביצוע וההתנהגות בפועל. כשצריך לבחור בין מימוש הכוונות והערכים ובין התקציב, בין מודלים חדשניים לבין המודלים העסקיים הקיימים, בין הצורך לשמור על הרלוונטיות של הארגון לאורך זמן לבין הצורך לעמוד ביעדי המכירות של הרבעון / החודש / השבוע הקרוב – לרוב הטווח הקצר והשורה התחתונה במאזן מנצחים.

קשה מאוד לשכנע מנהלים שהשקעה בשירות היא כנראה הציר האסטרטגי המשתלם ביותר לאורך זמן. קשה מאוד לשכנע מנהלים לשנות משהו שהם חושבים שהם כבר עושים. קשה מאוד לשכנע מנהלים שמה שהם חושבים שהם עושים נכון רחוק מאוד מהדבר האמיתי. הפיכת ארגון לממוקד לקוח באמת הוא שינוי שעולה לא מעט זמן וכסף, השקעה שצריך להשקיע הרבה לפני שרואים את התוצאות. בנוסף לעלות החומרית, יצירת ארגון המבוסס על שירות וניהול חווית לקוח משמעותית ומבדלת מחייב כישורי ניהול מורכבים, שינוי תהליכים, ובעיקר שינוי בדרך החשיבה ובהנחות היסוד של הארגון. קל יחסית לגרום לעובד במוקד שירות להצמד לתסריט שיחה ולנהלים, אפשר אפילו עם עוד קצת מאמץ להוביל את אותו נציג ליצירת שיחה אדיבה ושירותית. קשה מאוד להביא את העובדים לקחת כל אינטראקציה עם הלקוח ולהפוך אותה לחוויה משמעותית, מרגשת, מפתיעה ויוצאת דופן. בהתחלה זה נשמע מפחיד, בלתי אפשרי אפילו. בהמשך הם מגלים שזה אפשרי ובסוף זה אפילו פשוט. אבל מעט מאוד ארגונים מגיעים לשלב הזה כי מעט מאוד ארגונים מוצאים את האומץ לצאת באמת למסע הזה מלכתחילה.

אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי לשנות את התרבות הארגונית, ושינוי תרבות ארגונית היא משימה שאי אפשר לבצע אם הערכים האלה הם לא באמת הערכים שמניעים את ההתנהגות בארגון. אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי להשקיע הרבה מאוד בהכשרה והדרכה של המנהלים והעובדים, והדרכה היא משאב יקר (בעיקר כשרוצים לעשות אותה כמו שצריך).

למען אלו שרוצים לדעת איך בכל זאת עושים את זה, לקבל הוכחה שזה עובד ולראות איך ארגון מבין לעומק את הסביבה העסקית החדשה ומתרגם אותה להתנהגות, הנה הדוגמה של zappos.com.

בגדול zappos מוכרת נעליים. באופן קצת יותר מפורט, היא מוכרת נעליים באינטרנט. ואם אתם ממש רוצים את כל הסיפור, היא חברת סחר אלקטרוני שכנראה הבינה יותר טוב מכל חברה אחרת בינתיים איך בונים ארגון המבוסס כולו על חווית שירות, נאמנות לקוחות ורתימה רגשית של לקוחות. זה הארגון שהפך  את ה- WOW לאסטרטגיה מנצחת. זו החברה שלקחה את ה- bazz words והקלישאות של עולם השירות והשיווק והפכה אותן למציאות אותנטית.

אז איך עושים את זה?

1. הנחת היסוד: (יסלחו לי חמשת קוראי אבל אני לא יכול להמנע מעצירה פילוסופית קלה. אני מבטיח שזה יהיה קצר ויסתיים בסוף הפסקה הזו). רוב הארגונים פועלים על פי הנחת יסוד אגואיסטית של מקסום רווח מיידי מכל תהליך ואינטראקציה. ארגונים אלה מניחים שהאדם הוא יצור אגואיסטי המגיב בעיקר לתגמולים ותמריצים מוחשיים וחומריים. בנוסף, המודל הזה מניח שהאדם הוא בעיקרו יצור רציונלי הפועל על בסיס שקלול אופטימלי של תועלות. הנחות יסוד אלה הובילו ליצירת "מועדוני לקוחות" המנסים לקנות "נאמנות" בכסף, בנקודות ובהטבות שונות (ובדר"כ משונות). מאחר וזו הפרדיגמה הרווחת, קמו לא מעט חברות "יעוץ" התומכות בהפעלה, שכלול ויישום הנגזרות של המודל הזה. הארגונים האלה יכולים להתעלם מהלקוח שנים אבל ברגע שיזהו כוונת נטישה יפעילו את "מחלקת השימור" שתנסה לקנות מחדש את "נאמנותו" באמצעות סל הטבות, הנחות ומענקים – חומריים בלבד (שיפור מסלולים, הפחתת דמי מנוי, החזרים כספיים וכו'). בגרסה היותר נבזית הם יטמיעו חסמי יציאה מובנים (תקופת התחייבות, תהליך יציאה מייאש וכד'). זה המודל הרווח, וזה גם המודל השגוי.  מול הנחת היסוד האגואיסטית – רציונליסטית קיימת הנחת יסוד אחרת, שנקרא לה "אלטרואיסטית – רגשית". על פי הנחחת יסוד זו כדי לקבל צריך קודם כל לתת. כאן השאלה היא לא איך יוצרים לקוחות הנאמנים לארגון אלא איך יוצרים ארגון הנאמן ללקוחותיו. במודל הזה נאמנות היא תוצאה ולא מטרה. היא תוצאה של ניהול מערכת יחסים מיטיבה, הוגנת, מגוננת ומעצימה. בנוסף, במודל הזה מכירים בעובדה הפסיכולוגית הפשוטה שבני אדם הם קודם כל יצורים רגשיים, המונעים ומגיבים רגשית לא פחות, ולעתים אפילו יותר מאשר הם מונעים ומגיבים רציונלית. המערכת הרגשית קדומה יותר, קרובה יותר להשפעה מיידית על התנהגות וחזקה יותר לאורך זמן.

(תם הפרק הפילוסופי, ושוב אנו מתנצלים בפני הקוראים על שיבוש לוח השידורים הרגיל ומקווים שתקלה זו לא תישנה).

מה הרוב עושה: אחרי שלב המכירה בה יבטיחו לכם הכל…נסו להגיע למוקד שירות לקוחות, נסו להחזיר מוצר (וכן, היה צריך את התערבות הרגולטור כדי להכריח ארגונים לעשות את הדבר הכי אלמנטרי בהוגנות עסקית)…או נסו לשנות את תנאי העסקה. אתם הרי אנשים רציונלים, חתמתם על "חוזה", או ביצעתם רכישה מרצונכם החופשי…הייתם צריכים לחשוב על זה קודם. ומה עם הרגשות? מה עם הלקוח המתוסכל והעוין?

מה zappos עושה: אתם יכולים להחזיר את המוצר 365 יום מתום הרכישה. בכל מצב. בלי להסביר. בכל הנהלה סבירה, היה קם הפרנואיד עם הטיעון המנצח: הלקוחות ינצלו את האופציה הזו לרעה. ישתמשו במוצר כמה חודשים וכשימאס להם יחזירו לנו אותו. אתה צריך להאמין מאוד בלקוחות כדי לצאת עם האופציה הזו. אז מתברר שהלקוחות לא מנצלים את האופציה הזו לרעה. מתברר שכשנותנים אמון בסיסי באנשים הם מחזירים באמון. הנוהל הקטן הזה הוא ביטוי יוצא דופן לחברה שמבטאת נאמנות ללקוחות שלהם (זה בסדר, אתם יכולים להתחרט, אנחנו נשאר אתכם) ומקבלת בתמורה את נאמנותם. המודל האלטרואיסטי בפעולה.

2. תרבות ארגונית: מבחנה העליון של התרבות הארגונית היא באותנטיות. כאשר ארגון מדבר בקולות שונים כלפי חוץ וכלפי פנים התוצאה היא ציניות. לכל ארגון יש תרבות ארגונית, מעטים הארגונים המצליחים ליצר הלימה ברורה בין האסטרטגיה, הערכים וההתנהגויות. כאשר הלימה כזו נוצרת מתקיימת התשתית הערכית עליה יבנו ההתנהגויות. אם האסטרטגיה היא שירות וחווית לקוח, התרבות צריכה לבטא את זה, לחנך לזה ולהתכוון לזה. התרבות נבחנת בעיקר בפעולות ההנהלה על פי המידה בה ההתנהגות בפועל תומכת ומבטאת את ערכי התרבות. לפיכך צריך לבחון את ההצהרות המבוטאות בדר"כ על ידי מערכת ערכים מתוקשרת וגלויה, ועל ידי התנהגויות הנהלה (כולל הקצאת משאבים, גיוס, תמיכה וכו').

אז הנה הערכים של zappos:

עוד על הערכים אפשר לקרוא כאן.

בחירת ערכים זה דבר אחד, הטמעתם היא סיפור שונה לגמרי. 

מה הרוב עושה: בקליטת והכשרת עובדים חדשים רוב הארגונים עושים הבחנה מאוד ברורה בין מנהלים, עובדים ועובדי מוקד שירות לקוחות. המנהלים, בדר"כ לא עוברים הכשרה משמעותית או פורמלית עם קליטתם. עובדי המוקד עוברים הכשרה (לעתים בתשלום חלקי) ובסיומה הם מתחייבים לתקופת עבודה מינימלית (הרי השקענו בך…), חותמים על הסכמה לשלם קנס על עזיבה לפני המועד המינימלי (תהליך מקביל מענין ביישום "חסמי יציאה") ויאללה למשמרת.

 מה zappos עושה: אחרי מיון קפדני כל העובדים החדשים, גם אלה שמיועדים לשמש בתפקידי ניהול עוברים חודש של הכשרה בסיסית, אותה הכשרה שעוברים עובדי מוקד שירות הלקוחות. הם נדרשים לעבוד שבועיים במוקד השירות של החברה כחלק מאותה הכשרה. בסיום החודש, שכולו בתשלום מלא, החברה מציעה 2000 $ מענק לכל עובד שיחליט לעזוב עכשיו…תחשבו איזה מסר זה מעביר: אם אנחנו לא מתאימים לך, אתה לא מתאים לנו…וזה בסדר. אל תשאר כאן בכוח. (מזכיר גם את מדיניות החזרת המוצרים המוענקת ללקוחות). ככה יוצרים הלימה.

3. שיווק:  בחברה המבססת את עצמה על חווית לקוח האותנטיות של התרבות הארגונית לא נבחנת רק בעיני העובדים, אלא גם על ידי הלקוחות.

מה הרוב עושה: בונה "ערכי מותג" שונים ונפרדים מערכי התרבות הארגונית. במצב הזה כאשר הלקוח פוגש את הארגון שמאחורי המותג נוצר בדרך כלל פער בין הבטחת המותג ובין המציאות שחווה הלקוח. לחשוב שהלקוח עושה הפרדה בין המותג והחוויה הארגונית היא חשיבה שיווקית פרימיטיבית ומיושנת.

מה zappos עושה: מבינה שהתרבות הארגונית היא המותג ומבססת את חווית המותג על ההתנהגויות והמפגש עם הלקוח. החברה לא מפרסמת ורוב לקוחותיה מגיעים משיווק מפה לאוזן. לקוחותיה המאוד מרוצים פשוט ממליצים עליה לחבריהם. אין פרזנטור טוב יותר מלקוח נלהב. זה מייצר אומנם בעיה למחלקות השיווק המסורתיות ולמשרדי הפרסום השגרתיים, אבל מי הבטיח לכם שמה שהיה הוא מה שיהיה?

4. המפגש עם הלקוח: zappos בעצם לא פוגשת את לקוחותיה במפגש פנים אל פנים לעולם. כמו ענקית סחר אינטרנטי מצוינת נוספת amazon כל האינטראקציה היא בערוצים בלתי ישירים. לא פשוט.

מה הרוב עושה: מקים מוקד שירות טלפוני, מציע ערוצי פניה נוספים (אינטרנט, פקס), מקימים אתר ומנסים לייצר נוכחות באינטרנט. \

מה Zappos עושה: כשבכל מוקדי השירות המוכרים, אחד המדדים המרכזיים על פיהם נמדדים המוקדנים הוא משך השיחה, zappos כמובן משנה את כללי המשחק גם כאן: אין שום מדידה, יעד או הגבלה על משך השיחה. אני יודע שלא מעט מנהלי תפעול לא מסוגלים אפילו לשמוע את סיום המשפט הזה. זה מוציע אותם מדעתם וממקם את הדובר באזורים היותר אגרסיביים של המוח של אותם מנהלים. כמובן שהם טועים. שיחה של לקוח עם המוקד היא המפגש האמיתי שלו עם המותג. שם נוצרת החוויה ושם נבנה החיבור הרגשי. ב – zappos גם אין לנציגי השירות תסריטי שיחה.

בסרטון הבא אפשר לראות קצת מהתרבות של מוקד השירות ב- zappos. חלק מהדברים מוכרים כמעט בכל מוקד, אבל העדר מדידת משך השיחה, חדרי המנוחה והמדדים בהם הם כן משתמשים – מייצרים את ההבדל.

אבל הקשר של zappos עם לקוחותיה לא נגמר במוקד השירות. יותר מכל חברה אחרת הפועלת כיום zappos מבינה את המשמעות של triaballeadership ומיישמת אותה במפגש עם לקוחותיה. (את גרסת האודיו של הספר ניתן להוריד בחינם…מתנה מ – zappos כמובן). כולם יודעים שצריך לייצר בלוגים ארגוניים, לייצר נוכחות ברשות חברתיות, להיות ב – twitter כמובן, אבל אחרי שפתחת כרטיס בפייסבוק או ערוץ בלוגים ארגוניים, מה עם התוכן? כאן תוכלו למצוא אותו, והנה דוגמה: הבלוג של המנכ"ל, טוני הישה.

עוד קצת על zappos:

איך הכל התחיל. ראיון עם טוני הישה ב- INC.

mashable ביקרו והתלהבו.

ככה נראה הממשק האינטרנטי עם שירות הלקוחות.

זה מה שקוראים שם.

ולסיום: המצגת של טוני הישה, מנכ"ל ZAPPOS