עונת הסיכומים

דצמבר 22, 2011

עוד שנה עומדת להסתיים. 2011 הייתה אחת השנים היותר דרמטיות שראינו בעשורים האחרונים. זו לא הייתה שנה של שינויים אלא שנה של מהפיכות. מהפיכות דורשות יותר משנה, ולכן השנה הזו לא יכולה לסכם את המהפיכות אלא רק לסמן את מועד תחילתן. מה שהחל ב- 2008 כמשבר פיננסי , שנראה לעתים כמשבר חולף, התברר השנה כאות הפתיחה של עידן חדש. לא רק פיננסי. משטרים קרסו. רודנים ששלטו עשרות שנים התנדפו. מודלים כלכליים ופוליטיים התנפצו לנו בפנים. פוסט בפייסבוק הוציא מאות אלפים לככרות ולשדרות, 140 תווים בטוייטר שווים יותר מתמונה אחת ששווה יותר מאלף מלים. בצונמי התכני אין עוד מקום לאלף מלים. שתי מלים יכולות לעשות את העבודה. צדק חברתי. כשהעם יכול להפיל את קדאפי, להעיף את זהבית כהן זה באמת לא חכמה.

ב- 2011 הרבה אנשים התעוררו מחלום. אשלית הסדר, ואשלית ה"יהיה בסדר" הוחלפו בחרדת "הכל לא בסדר". הפתרונות הרגולטורים דוגמת ועדת בכר רק התבררו כלא יותר מחלטורה ופיאסקו של קבלת החלטות. הבעיות שהן יצרו גדולות עשרות מונים מהבעיות שנועדו לפתור. הריכוזיות עולה לנו הרבה יותר ממחיר הקוטג' או מחשבון הסלולר. העם הבין שדופקים אותו, אבל עוד לא הבין איך יוצאים מזה. ההבנה עצמה היא הישג לא מבוטל.

הטיקונים התגלו בשווים האמיתי. מתברר שהנצחונות שיוחסו לכשרונם הפנומנלי לא היו יותר מנצחונות טכניים. כל עוד הקבוצה היריבה לא הגיעה למשחק היה להם קל לצבור נקודות. אנחנו ראינו רק את הטבלה בלי להבין במשחק. עכשיו אנחנו מבינים. ברגע שמתחילה ולו מידה מזערית של תחרות הם קורסים כמו דחלילי ניהול במקום להתמודד כמו מנהיגים. או נסים על נפשם כמו עמוס שפירא שתזמן את פרישתו רגע לפני פרוץ הסערה. שמישהו אחר ירטב בסערה. 50 מליון שקלים נראה לי סכום גבוה מדי לדחלילי הסלולר, הבנקאות, הקמעונאות. זה פחות או יותר הסכום שלקחו מר אבנר ומר שפירא מהציבור. הכל חוקי. הכל כשר. והם כמובן לא אשמים. זה השוק שכשל.

כתורתו של המאמר המרכזי מאת Gary Hamel בגליון האחרון של Harvard Business Review היא: First let's fire all the managers. לא פחות.

גארי האמל טוען שהמנהלים הם הגורם הכי פחות יעיל בארגון. הם יקרים, מגדילים את הסיכון לקבלת החלטות גרועות, מאטים את תהליך קבלת ההחלטות, ובמקרים רבים מפריעים לעובדים לעשות את עבודתם. לא פחות. צריך לקרוא את המאמר (למנויים בלבד) כדי להבין שהאמל לא צוחק. גם הוא התייאש.

עוד ידובר בשנה הזו, 2011, הרבה אחרי שהיא תחלוף. הזרעים נזרעו. מה יצמח מהם עוד מוקדם לקבוע. בלתי אפשרי לקבוע. אי אפשר לסכם ועוד מוקדם לסכם. בינתיים, נסתפק במקבץ סיכומי ביניים בתחומי הניהול וסביבתם:

רשימת 15 המנכ"לים השנואים ביותר בעולם הטכנולוגיה לשנת 2011.

10 החברות הגרועות ביותר והטובות ביותר לשנת 2011. כן, אפל במקום הראשון בדרוג הטובות ביותר.

המנכ"לים הגרועים של 2011.

10 ספרי הניהול של 2011.

"המלה" הנבחרת ל 2001

7 חברות ההיטק שהכי טוב לעבוד בהן.

הבעיה הגדולה ביותר של העולם.


גם מעורבות היא ענין של גיאוגרפיה

דצמבר 22, 2011

בסדנה שקיימתי לפני כמה שבועות הרבתי להשתמש במושג פרואקטיביות. לפתע אחד המשתתפים שאל: "למה אתה משתמש במילה לועזית ולא בעברית"? הטלתי עליו משימה למצוא לי את המילה העברית המתאימה להחליף את "פרואקטיביות" (ובאותה הזדמנות שימצא גם מלים עבריות ל"גיאוגרפיה", "פורנוגרפיה","רדיו", "טלביזיה" ואולי גם ל"אוטובוס", "סלולר" וגם "אינטרנט", ולא – "מרשתת" זה לא באמת מילה). דילגנו מעל לאתגר הלשוני והמשכנו. הסדנה הסתיימה, נכנסתי לאוטו (מכונית, בעברית) והטלפון ("שיח רחוק") צלצל.   על הקו הייתה מנהלת משאבי אנוש של סניף ישראלי של חברה אמריקאית. ביקשו ממנה להעביר את תוכנית המקומית בנושא Employee Engagement. לקראת הדיון בהנהלה בארץ היא שאלה אותי איך מתרגמים engagement לעברית. לא כי אני כזה מומחה לתרגום אבל היא זכרה שהזכרתי את המושג הזה באחד ממפגשי המנהלים בהם השתתפה. שתי התקפות בלתי צפויות תוך כמה שעות זה קצת יותר מדי. בכל זאת,  הצעתי לה לדבוק בביטוי האנגלי. הם בלאו הכי מדברים במין שפה "אנגרית", אז למה להתעקש דווקא לגבי המונח הזה, שמאחוריו מסתתרת דוגמה מעניינת של השפעת מגבלות השפה.

המושג  Engagement לא מיתרגם טוב לעברית. בלי שפה מדויקת קשה להטמיע עקרונות מדויקים. כשמילה לא קיימת בשפה מסוימת זה אומר משהו על התרבות של המקום, על הדרך בה בני התרבות הזו תופשים ומפרשים את המציאות. בסדרה של שני מאמרים (כאן, וכאן) אדיג'ס כותב ניתוח בלשני מרתק על תופעת קיומן / העדרן של מלים בשפות שונות. כך למשל: בשוודית אין מילה ל"יזמות" ובשפות רבות אין מילה ל"ניהול", ובעברית הניהולית אין מילה ל – Engagement. באנגלית יש למילה הזו לא מעט משמעויות. בבילון מציע את האפשרויות "התחייבות; אירוסין; תקופת עבודה, תקופת תעסוקה; קרב, מלחמה; השתלבות (בפסיכולוגיה)". אלה לא כל הפרושים למלה ואף אחד מהם לא מתאים להקשר עליו מדובר כאן.

בעשרים השנים האחרונות נראה לי שזה אחד המושגים ה"בוערים" בתחום ניהול המשאב האנושי. כשהוא החל להופיע בספרות המקצועית והכאילו מקצועית האנגלית, המונח תורגם לעברית כ"שיתוף עובדים". מאוחר יותר החלה להופיע וריאציה עברית נוספת: מעורבות. אבל "שיתוף" ו"מעורבות" זה לא engagement. כשאומרים employee engagement מתכוונים ל: "חיבור רגשי עמוק שהעובד חש למקום עבודתו וגורם לו להשקיע מאמץ מודע רב יותר בביצוע תפקידו". לפי ויקיפדיה מדובר בכך שהעובד יפעל למקסם את טובתו של הארגון, תוך התלהבות ומעורבות מלאה בעבודתו. העובדים האלה מחויבים יותר, נלהבים יותר ונמשכים יותר לעשות את עבודתם.

הבדלי השפה יצרו הבדלי תפיסה: בעוד שהמנהל האמריקאי מבין ש: "I have to engage my workers" המנהל הישראלי מסתפק ב:"אני צריך לשתף את העובדים שלי", או אולי "לערב את העובדים". קיבלנו שני דברים שונים לגמרי. המינוח הישראלי מתעלם מהפן הרגשי של המונח. אולי מילה טובה יותר הייתה "רתימה" שרק לאחרונה החלה לחדור לז'רגון הניהולי הישראלי, אבל גם היא לא נאמנה למקור ולי אישית בכל אופן מזכירה משום מה התעסקות עם סוסים, חמורים ושאר בעלי חיים שנגזר עליהם להרתם.

אבל המושג החמקמק הזה, engagement, לא מסתבך רק בגלל בעיות תרגום ומחסור במלים בשפה העברית. גם במקור הוא מבולבל, עמום ועמוס לעייפה בבעיות קונספטואליות. המסחור העצום של המושג הוריד אותו לדרגת קלישאה. כל כך הרבה אומרים אותו, כל כך מעט מבינים אותו. זו כמובן לא הפעם הראשונה וכנראה גם לא האחרונה בה מדעי ההתנהגות מספקים לעולם הניהול מושגים לא מוגדרים דיו. אינטלגינציה ומנהיגות הם רק דוגמה למושגים בעלי השפעה חזקה והגדרה חלשה.

למרות הכל, המושג Employee Engagement הפך בשנים האחרונות לבאזז גדול. ומאות מחקרים ואלפי פסאודו מחקרים ניסו לפצח את הגורמים היוצרים את אותה "מעורבות נילהבת".אחד המחקרים האחרונים בתחום הוא Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance שפורסם ב – the academy of management journal ביוני 2010 (הכניסה למנויים בלבד אבל בכל זאת זה הקישור). אולי  הממצא המעניין במחקר הזה הוא שכאשר בודקים את השפעת ה- engagement על הביצועים לצד השפעת גורמים קלאסיים כמו מעורבות (job involvement) שביעות רצון בתפקיד וקיומם של גורמים מוטיבציוניים אינטרינסיים הוספת ה – engagement מייתרת את שאר המשתנים. החוקרים גם מספקים הגדרה למושג engagement: “a multidimensional motivational concept reflecting the simultaneous investment of an individual’s physical, cognitive, and emotional energy in active, full work performance”. או בניסוח פשוט יותר: “engagement involves investing the hands, head, and heart in active, full work performance”.

אם נעבור לפסים יותר ממסוחרים של המושג נמצא את "המודל" של גאלופ.  שמונת הגורמים המרכזיים הם: 1.  אמון ואינטגריטי (עוד מילה עם בעיות תרגום…למי שלא קונה את הסירבול של "יושרה"): הנוצרים על ידי תקשורת גלויה מצד ההנהלה (פתיחות, כנות, הוגנות וכו') ומנהלים שהתנהגותם תואמת את הצהרותיהם. 2. עבודה מאתגרת 3. העובד מבין ומסוגל לייצר קשר ברור וזיקה ישירה בין עבודתו ובין ביצועי הארגון 4. אפשרויות להתפתחות וצמיחה 5. גאווה בהשתייכות לארגון (קשור למיתוג בכלל ולמיתוג פנימי בפרט ) 6. איכות היחסים עם עמיתים / חברי הצוות 7. התפתחות אישית – המאמץ שמשקיע הארגון בפיתוח המיומנויות והיכולות של העובד ו – 8. היחסים עם המנהל הישיר – שנמצא בכל המחקרים כגורם החשוב מכל!!!

סיכום כולל מודל יישומי, מימדי המשתנה  ונתונים נוספים ניתן למצוא במאמר הזה מבית היוצר של גאלופ.

אבל המודל של גאלופ ראוי לביקורת, וגם זוכה לה. Bret Simmons יועץ ומרצה לניהול מאוניברסיטת נבאדה מסמן את הקו הביקורתי המרכזי על המודל של גאלופ בסדרה של פוסטים כמו זה, וגם בפוסט הזה וגם בזה בבלוג שלו. הוא מרסק את אבני היסוד מהם נבנה "המודל" של גאלופ וטוען בגדול שהמודל והכלים היישומיים שלו כלל לא מגדירים נכון ולא מודדים נכון את המושג. ברקע הוא גם מפרק את הסוציולוגיה של בניית ומסחור המודל שכולל שימוש בהרבה כוח וכסף של גאלופ כדי להגן על המודל מביקורת אקדמית ואמפירית.

נסיון להגדיר את המושג (שכאמור, גם באנגלית כוונתו לא תמיד ברורה וארגונים שונים נותנים לו הגדרות שונות) ודיון בהשפעת ה-  engagement על ביצועים ותוצאות ארגוניות אפשר לקרוא כאן. המודל המוצג כאן רציני ומלא בהרבה מזה של גאלופ, אבל, כמה לא מפתיע, פופולרי הרבה פחות בעיקר משום שמאחוריו לא עומדת חברת ייעוץ עם אינטרסים שיווקיים ומסחריים.

בקישור הבא אפשר למצוא אוסף הפניות לסוגיות שונות בנושא. לא יודע כמה זה יעזור להבנה אבל אולי יכניס קצת פרופורציות וזהירות בצריכת באזזים בניהול. ודילברט, כהרגלו מיטיב להאיר את הבעייתיות.


ג'ובס. סטיב ג'ובס.

אוקטובר 6, 2011

מעט מאוד אנשים יכולים להכנס למועדון המצומצם של אנשים ששינו את העולם. ועוד פחות יכולים להכלל במועדון החברים של האנשים ששינו את העולם לטובה. סטיב ג'ובס יהיה חבר כבוד במועדון הזה. גו'בס פרש מניהול אפל כשהיא בשיאה, גם טכנולוגית וגם פיננסית. עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לאפל (על זה כתבתי עם יציאתו של ג'ובס לחופשת המחלה הראשונה שלו, כאן). עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לתעשיה שלמה. עכשיו זה הזמן לעצור לרגע לזכרו של אדם שגרם לעולם שלם לעצור את נשימתו ולהתרגש יותר מפעם אחת. אפל הייתה חברה אלגנטית אבל גם אגרסיבית, היה לה מועדון מעריצים שמזכיר יותר קבוצות כדורגל ולהקות רוק וגם עדת מבקרים לא קטנה, היא פתחה לנו עולמות חדשים של שימושיות וחוויה אבל גם נעלה אותם בתת – עולם אותו היא ניהלה ובו היא שלטה ביד רמה. הרוב הצביע ברגלים ובאצבעות והתמסר מרצון (ובהתלהבות ובאהבה) לשליטתה. הסתירות והפערים האלה יצרו סיפור מרתק של מנהיגות, שיווק, עיצוב, ניהול חווית לקוח והשפעה. סיפור שעוד ילמד וינותח.

לפני כחצי שנה קיבלתי בקשה לכתוב אחרית דבר לספר על ג'ובס שתורגם לעברית ויצא לאור לקראת שבוע הספר. קיבלתי לידי את כתב היד של הספר בלא מעט חשש. אני לא אוהב במיוחד ספרים שמנסים להכליל וללמד את כולם איך להיות כמו סטיב, לחשוב כמו סטיב, לעצב כמו סטיב (או כל גאון או "מנהיג" אחר לצורך הענין). מנהיגות וגאונות הם שני דברים (מני רבים) שלא עובדים עם copy & paste. למזלי הספר התברר כלא שייך לז'אנר הזה. הוא מציג ניתוח מעניין של דרכי הפעולה והחשיבה של סטיב בלי לנסות להפוך את העקרונות האלה למרשמי ספר בישול.

הספר יצא לאור בארה"ב ב – 2008, כתיבתו הושלמה במהלך 2007. במונחי התעשיה זה הרבה זמן. הצורך באחרית הדבר היה לתת השלמה קצרה למה שהתרחש בשלוש השנים שחלפו מהשלמת כתיבת הספר ועד יציאתו בעברית. הנה אחרית הדבר כפי שנכתבה במרץ 2011. עמדתי בפיתוי לא לעדכן אותה למרות שהיא ראויה לעדכונים פה ושם.

 כתבתי שם בין השאר:

"… בחשיבה חדשנית יוצאת דופן אפל הגדירה מחדש את השוק הסלולרי עם השקת האיפון והמציאה שוק חדש באמצעות האייפד. זה לא טלפון, זה לא מחשב, אז מה זה? נדרשו כמה חודשים כדי לעכל את המהפיכה. כמו האייפון, גם האייפד מדגים את עומק החשיבה האסטרטגית ואת החדשנות של סטיב ג'ובס ואפל. לא מדובר רק בחדשנות טכנולוגית אלא ואולי בעיקר בשילוב המערכתי בין טכנולוגיה, שימושיות ומודל עסקי.

האיפוד לא רק הגדיר מחדש את חווית השימוש בנגני מוסיקה, אלא הגדיר גם את אופן צריכת המוסיקה בעידן הדיגיטלי והציע מודל עסקי חדש לתעשיית המוסיקה כולה. האייפון לא רק הגדיר חווית שימוש חדשה בטלפון סלולרי אלא הציע מודל עסקי לתעשיית הסלולרית ששנים התחבטה בשאלה כיצד לייצר הכנסות מתוכן ולא רק משיחות. חנות האפליקציות של אפל היא מהפיכה צרכנית נוספת, ומשמשת מודל חיקוי לענף כולו. האייפד נולד מתוך כוונה לחולל את המהפיכה הצרכנית ביחס לתכנים דיגיטליים נוספים ובעיקר עיתונות, ספרים וסרטים. בעולם הדיגיטלי קיים פער מובנה בין החידושים הטכנולוגיים ובין גיבושם לכלל מוצרים שימושיים ולמודל עסקי יציב ורווחי. אין חברה שהצליחה לשלב בין הפערים האלה טוב יותר מאפל. השילוב בין חומרה, תוכנה, חנויות דיגיטליות כמו האיטיונס והאפפסטור, חנויות פיזיות וחווית שימוש וצריכה עקבית וייחודית הפכו את אפל לא רק לחברה טכנולוגית מובילה אלא לחברה קמעונאית פורצת דרך שהשפיעה על תעשיה שלמה ועל הדרך בה כל אחד מאיתנו יחיה כצרכן דיגיטלי.

מהפיכות טכנולוגיות מצריכות מודלים עסקיים חדשניים. ג'ובס הצליח לשלב בין שלושה עולמות: טכנולוגיה, חווית משתמש וצרכנות, משימה שרק מעטים הצליחו בה והיא זו שהביאה את אפל למעמד של חברת – על המגדירה ומעצבת את הדרך בה אנו חיים את חיינו הדיגיטליים".

בכל פעם שאני פותח את ה – ipad שלי התחושה היא לא של הפעלת "אביזר אלקטרוני". משום מה יש לי תחושה שמתנהלת בינינו איזו מערכת יחסים. כל פעם סוג של ריגוש, הפתעה, גילוי של עוד פיצ'ר  שלא שמתי לב אליו. הוא ידידותי ואינטואיטיבי ופשוט אבל גם מסתורי ומלא הפתעות. זה סוג של magic שמרמז שאולי יותר מכל סטיב ג'ובס היה בכלל קוסם.


להיות הכל זה להיות שום דבר

ספטמבר 23, 2011

פריפריה היא ענין של מרחק מנטלי יותר מאשר פיזי. הפער הוא כמובן בדברים הקטנים. בחוש הטעם, בצבע, אבל בעיקר בעדכניות, במודעות העצמית ובאיפוק. בלי איפוק ומודעות זה נגמר בקיטש. מקום שאינו מזהה את הקיטש, שאינו רגיש לחוסר הטעם, שאינו בעל מידה של איפוק, הוא פריפריה. אם נרצה לחפור עוד קצת נגיע גם לכך שאיפוק הוא תוצאה של בטחון עצמי. בעיניים של יועץ ארגוני שעבד ועובד עם פריפריות אפשר לראות גם את ההבדלים בסגנון הניהול, בתהליכי קבלת ההחלטות, בפוליטיקה. אלה לא תמיד הבדלים רק של רמה.  ההבדלים במודעות העצמית ובבטחון העצמי הם החמורים יותר. ויש את הפוליטיקה של הפריפריה. זו  באה בלי סגנון. זו פוליטיקה חשופה ובוטה שכופה את העיסוק בשולי ובפרטי עד שלא נותר מקום למרכזי ולציבורי. הפוליטיקה המקומית הזו מייצרת סוג של דחיסות ועסקנות שלא מאפשרים באמת מרחב חשיבה מקצועי וסטרילי. הפוליטיקה הפנימית היא גורם מזהם שמקומות קטנים לא תמיד יכולים לייצר את מרחק הבטחון ההכרחי. עד כאן המבוא, והוא אינו קשור ואינו מתייחס ספציפית להמשך. כל קשר יהיה פרי דמיונו של הקורא.

המרחק מביתי לפתח תקווה הוא פחות מעשר דקות נסיעה. אני אמנם תושב תל אביב אבל המרחק בק"מ מביתי לשדרות רוטשילד בתל אביב די דומה למרחק מביתי לרחוב רוטשילד בפתח תקווה (הבדל שך ק"מ 1 ו – 4 דקות נסיעה). מדינה קטנטנה..נה..נה. פתח תקווה יכלה להיות הרבה דברים. יש לה יותר מסיפור אחד שיכלה לבחור לספר. בשנים האחרונות היא פורחת נדל"נית. יש שיגידו שהיא פורחת. נקודה. ובכל זאת הנסיעה לפתח תקווה היא נסיעה קשה וארוכה. את נסיעותי לפתח תקווה אני עושה לצרכי עבודה. יש שם כמה אזורים שחלק מלקוחותי בחרו להתמקם דווקא בהם. מדי פעם, הנסיעות האלה מזמנות לי חומר למחשבה, או לפחות חומר לפוסט.

קבלת החלטות.

קבלת החלטות הוא תהליך של בחירה והכרעה בין חלופות. כשאין חלופות אין צורך בהחלטה, ואין גם אפשרות פרקטית להחליט. בחירה והכרעה מחייבות מידה מסויימת של הבנה הנדרשת לשקילת החלופות, ואומץ הנדרש לפעולת ההכרעה. כשאין את היכולת הניהולית הנדרשת לביצוע ההכרעה מתרחש תהליך של non-decision-making.

הקמפיין.

הכל מתחיל במיתוג. בלי להכנס יותר מדי להגדרות של המושג הכל כך בסיסי וחמקמק הזה נגדיר מיתוג כ"הבטחה שצריך לקיים". כאשר התהליך נעשה נכון, מאחורי "המותג" מסתתר מסע ארוך ומורכב של גיבוש זהות, הכרעה ובחירה של הבטחה ממוקדת ואותנטית וחיבור ליכולות הנדרשות למימוש ההבטחה. אם זה יעבוד, זה ישפיע על המיצוב (מיקום "המוצר" ביחס לאלטרנטיבות על מפה תפיסתית כלשהיא), ואולי יווצר בסוף גם בידול. כן, אני יודע, זו תמצית פשטנית של תיאוריה שיווקית מורכבת.

בשנים האחרונות ראשי ערים בארץ ובעולם הבינו את הפוטנציאל הטמון בתהליך הזה. מיתוג ערים התפתח לשוק פורח שמעסיק הרבה מאוד יועצים, פרסומאים ומהנדסי מיתוג ברחבי העולם. נתעלם מהויכוח האם מיתוג חייב להיות תהליך אורגני הצומח מאיכויות ותכונות קיימות (פריז, רומא, ניו יורק, וכן גם תל אביב) או מלאכותי הנתפר אצל מהנדסי המותג. לא ניכנס לויכוח התיאורטי הזה כי גם למי שלא נולד עם המטען הגנטי הנכון מגיעה הזדמנות.

רק מי שהיה בחדרי הישיבות המדוגמים בו נתפרת האסטרטגיה השייוקית יודע כמה כל הסיפור הזה שביר, רעוע וקשה. הנדסת מותג דומה הרבה פעמים להשתלת לב. רק שבשיווק אחוזי ההצלחה נמוכים בהרבה מאלה שברפואה. כן, גם על זה אפשר להתווכח ולנהל אינסוף דיונים, אבל עזבו תיאוריה, ניגש ישר לקמפיין.

פריפריה.

מה אתה רוצה להיות כשתהיה גדול? מה אתה רוצה להבטיח לעולם? מה יגידו עליך? מר יחשבו עליך? מה ירגישו כלפיך?

והנה התוצאה כפי שהיא מופיעה בתצוגה אחת לאורך רחוב אחד.

הבה נמצב את עירנו האהובה כעיר של אומנות, תרבות ופנאי. נשקיע הרבה מאוד משאבים, לאורך זמן, בהתמדה ובעקביות כדי לייצר רצף של אירועים מובילים, חדשניים, רלוונטיים שיגרמו לאנשים להסתכל עלינו, והדבר הראשון שיעלה להם בראש או בלב זה "תרבות זה פתח תקווה" (כמו שמקדונלדס זה המבורגר, איקאה זה רהיטים ופאריז זה רומנטיקה). זה יכול לעבוד.

אבל רגע…לא באמת בא לנו. זה קשה. לא מספיק לעשות, צריך לעשות את זה טוב. וזה עולה כסף. ומה אם אלה שאומנות לא מדברת אליהם?

ואיך ידעו תושבינו היקרים על שאר הדברים הנפלאים שעירנו הנפלאה נותנת להם? איך ניתפס כעירייה שבאמת פועלת למען תושביה, עירייה של עשיה. של ניהול. של מנהיגות. חייבים לספר להם.

כמה מטרים קדימה.

חייבים לדבר על הנוער. הם העתיד. אבל לא נוותר על החינוך, ואם כבר חינוך, הרי פתח תקווה ידועה במוסדותיה האקדמיים המשובחים. כמו בוסטון, כמו ברקלי, כמו אוקספורד. לא ניתן לעובדה הזו לחמוק.

עוד כמה מטרים קדימה.

אם מישהו תהה היכן מסתתר הסיליקון ואלי הישראלי אז התשובה נמצאה. פתח תקווה כמובן. אבל היי טק הולך חזק מאוד עם בריאות. לא הבנתי האם זה משום שבפתח תקווה חושבים שעובדי ההיי טק בריאים יותר, או האם התכוונו לכך שזה שיש שם את המטה של טבע, ושל כמה חברות טכנולוגיות, וכמה סניפי קופות חולים ובתי מרחקת זה מה שהופך אותה לעיר המשלבת כל כך יפה בין היי טק ובריאות. על פי אותו הגיון הם היו יכולים להוסיף גם "פתח תקווה עיר של ביטוח" בזכות כמה חברות ביטוח הממוקמות שם, ועיר של "תקשורת", ועיר של "תחנות דלק". חבל שלא ידעו.

אבל זה כמובן לא מספיק, כי חייבים ספורט. בלי ספורט זה לא שווה. כן, העץ קצת מסתיר את הספורט אבל זה רק בגלל הצלם. תאמינו לי יש שם ספורט. לפני 50 שנה הם אפילו זכו באליפות. או שאולי זה בגלל המחוייבות ללוזונים?  מורכבת האסטרטגיה שלהם ולכן לעולם לא נדע האם זה בזכות הישגיו של לוזון האב, לוזון הדוד או לוזון המאמן.

עוד כמה מטרים, וזה מתחיל להיות באמת פורץ דרך.

קודם כל, מי שלא הבין מהשלט הקודם, זה עם החינוך והאקדמיה, אז שיהיה ברור שיש כאן גם השכלה. וברור שבמקום בו יש השכלה יש גם צמיחה. עכשיו צריך רק לחפש את הפריחה. בטח שיש. מחלקת גנים ונוף. או שאולי הכוונה הייתה לפריחה שהתחילה להופיע אצלי?

זה כמובן המקום לציין את הנחישות: "פתח תקווה עיר של…" כלומר זה ייחודה, ועל זה גאוותה, וזה ייעודה, וזו תפרחתה…

אבל זה עוד לא נגמר.

עוד כמה מטרים והכל יתבהר.

אם לא היינו ברורים מספיק עד עכשיו, אז הנה בא השוס. קצב, שינוי ותנועה. אבל רגע. מה הקצב? מה השינוי ולאן התנועה זורמת? ואם לא התכוונתם לתנועה הזו אז מה התנועה?

אני בטוח שבפתח תקווה יש חינוך, וספורט, ותעשיה, ואומנות (אפילו טובה בחלקה), ותרבות, ופנאי, וגינות נוי, ורמזורים, ומעברי חציה, וגני ילדים, וקניונים. יש בה גם אנשים שחיים שם או לפחות ישנים שם ומגדלים שם את ילדיהם. כל אלה הם דברים מאוד חשובים. אבל אסטרטגית ובטח ששיווקית הם לא מעניינים. והם גם לא חדשים. או מיוחדים. או מייחדים.

זו באמת לא חכמה להכנס בפתח תקווה. מגיע להם יותר. ופתח תקווה היא אפילו לא הסיפור פה. זו תזכורת על התהליך האסטרטגי: החכמה היא לא להיות הכל עבור כולם כל הזמן, אלא להיות משהו, עבור מישהו, מתישהו.

הקמפיין הזה (בואו לא נתיימר לקרוא לזה אסטרטגיה, למרות שאתם יודעים…גם קמפיין צריך איזו אסטרטגיה מאחוריו) לא מעיד על מודעות, או הבנה, או אומץ. יש בו הרבה זיעה, שבאה ממאמץ יתר שהוא גורלם של אלה שעולים למגרש עם מעט בטחון עצמי, ומעט מאוד יכולת ניהולית. כל כך מעט, ששום עומס ועודפות לא יוכלו להסתיר. עיר שהיא מותג לא צריכה לספר על עצמה, היא צריכה לתת לאחרים לדבר עליה. וכשאחרים לא מדברים היא צריכה לא ליפול למלכודת ולא להתחיל לדבר במקומם על עצמה. פריפריה זה נסיון נואש לייצר גאווה על ידי קמפיינים במקום לייצר את הסיפור עצמו על ידי עשיה משמעותית. אבל זה כבר מרחק ששום רכבת לא יודעת לקצר.


אז מה המטרות שלכם?

ספטמבר 12, 2011

מבין כל כלי הניהול "הצבת מטרות" נחשב ובצדק לאחד הכלים הבסיסיים והאפקטיביים ביותר. כל תוכנית עבודה, פרויקט או פעולה ניהולית אחרת מתחילים בשאלה "מה המטרה?". המטרות עמדו גם בבסיס תיאוריות ומודלים להנעת עובדים, שיפור ביצועים, למידה וניהול שינויים. באינספור מחקרים נמצא שוב ושוב קשר חיובי בין מטרות ספציפיות ומאתגרות (בהשוואה למטרות קלות מדי ועמומות) ובין שיפור ביצועים ומוטיבציה. הקשר מוסבר בתמציתיות כך: מטרות ספציפיות מובילות למיקוד המאמץ ומטרות מאתגרות מובילות להשקעת האמץ. התוצאה הסופית של מיקוד ומאמץ הוא כמובן שיפור בביצועים ובתוצאות. לא חושב שיש מנהל (או יועץ לצורך הענין) שלא מכיר את S.M.A.R.T. (הקלדת הביטוי "smart + goals" בגוגל תניב כמעט 400,000 תוצאות). הכוונה בקיצור היא לכך שמטרות צריכות להיות: ספציפיות, מדידות, ברות השגה, ריאליסטיות ותחומות בזמן (למרות שהתפתחו גם כמה וריאציות מתחכמות).  נשמע הגיוני ופשוט. אבל הטבע האנושי מסרב להכפיף את עצמו למודלים, בעיקר כשאלה הגיוניים ופשוטים. זו הסיבה ששום "כלי" אינו מושלם וכל "כלי", אפילו  אם הוא "כלי – כלי!", יכול לייצר תוצרי לוואי, לפעמים אפילו תוצרי לוואי מפתיעים, בעיקר כשהוא נופל לידים הלא נכונות.

בנייר עבודה שפורסם בשנת 2009,  תחת השם Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting  חבורת פרופסורים לניהול ממוסדות מכובדים (קלוג, וורטון והרוורד בין השאר) החליטה לנענע קצת את מדף הכלים בו מונח כבר שנים כלי "הצבת המטרות".

האפקט השלילי של מטרות מאתגרות וספציפיות יכול לבוא לידי ביטוי בכמה דרכים:

מיקוד יתר (מטרות צרות מדי) יכול להוביל להתעלמות מ"התמונה השלמה" או מגורמים נוספים שנמצאים מחוץ למרחב הצר בו המטרות ממקדות אותנו.

לי איאקוקה (כמנכ"ל פורד, טרם ימיו כמושיע של קרליזר, שם בנה את עצמו יותר מאשר את קרייזלר) הציב יעד שאפתני בסוף שנות ה- 60: לייצר מכונית שתשקול פחות מ -1000 ק"ג ותעלה פחות מ – 2000$, עד שנת 1970. מהנדסי פורד עמדו ביעד והשיקו את ה"פינטו". אבל המחיר בטווח הארוך היה יקר ומכאיב. היעד השאפתני הוביל להתרופפות בתהליכי בדיקות האיכות מה שהוביל לנטיה המוזרה של הפינטו לעלות באש במצבי תאונה מסויימים. מהנדסי פורד המשיכו להצמד ליעדי הייצור במקום לתקן את התקלה בהתבסס על חישובים שהראו שתיקון התקלה יעלה יותר מהתביעות המשפטיות.

כמות על חשבון איכות: כאשר אנשים מתבקשים להתמקד בכמה מטרות במקביל הם מבצעים "הכרעה סמויה" המעדיפה סוג אחד של מטרות על פני סוג אחר. כאשר הם מתבקשים להתמקד גם במטרות איכותיות וגם במטרות כמותיות הם יעדיפו תמיד את הכמות על חשבון האיכות.

כך למשל, רשת מוסכים אמריקאית שהציבה יעד הכנסות גבוה מדי הובילה לכך שבוצעו תיקונים לא נחוצים ולחיובי יתר של לקוחות. בסופו של דבר הלקוחות שהרגישו מרומים החלו להתלונן ולנטוש.

טווח קצר מול טווח ארוך: כאשר מטרות תחומות בטווחי זמן קצרים מדי (למשל רבעון) הן יסיתו את המיקוד מהטווח הארוך לטווח הקצר. הדבר מוביל בין השאר להגברת הנטיה לנטילת סיכונים, כפי שראינו בשידור חי במשבר הכלכלי של 2008. דוגמה ממחוזותינו אפשר למצוא בפיאסקו העלאת המחירים של תנובה, מהלך שהסתמך בין היתר על המלצות של מקינזי. (להבנת התמונה הרחבה של הסתמכות על מקינזי, קראו כאן).

כמובן שלפני הכל צריך לבחור את המטרות הנכונות. טעות בזיהוי והגדרת המטרה הנכונה תוביל למיקוד הפעילות בדברים הלא נכונים. דוגמה מפורסמת להטיה זו היא מערכת היעדים של אנרון שהתבססה על הכנסות (ולא רווחים) ונתפסת כגפרור שהצית את ההונאה הגדולה בהסטוריה של התאגידים. כן, לפעמים S.M.A.R.T יכול להיות סתם stupid.

למטרות מאתגרות מדי או ספציפיות מדי יש השפעות שליליות על מגוון נוסף של תחומים ובהם: למידה (מטרות מאתגרות מעכבות או בולמות למידה. לעובדים יש פחות זמן ומוטיבציה לנסות דרכי פעולה חלופיות או להתמקד בלמידה תוך כדי התנסויות משום שהם ממוקדים מדי בעמידה ביעדים), תחרותיות (שפוגמת בתרבות של שיתוף פעולה) ואפילו פגיעה במוטיבציה עצמה (מטרות מאתגרות מגבירות את ההנעה החיצונית extrinsic motivation אך מפחיתות את המוטיבציה הפנימית – הנובעת מעצם המעורבות בפעילות עצמה Intrinsic motivation).

אף אחד כמובן לא חושב שאפשר בכלל לנהל משהו ללא מטרות. הענין הוא אופן השימוש בכלי. כמו שכותבים מחברי המאמר: "במקום לראות  בהצבת מטרות תרופת מדף  ("תרופה ללא מרשם") צריך להתייחס להצבת מטרות כאל 'תרופת מרשם' הניתנת בזהירות ובאופן סלקטיבי בצרוף דף אזהרות וניתור צמוד". נכון לגבי מטרות ונכון לגבי כל כלי ניהולי. ניהול מייצר מורכבות שלא מתאימה ל"תרופות ללא מרשם". אז בפעם הבאה שאתם נתקלים ב"כלי", קראו קודם את הוראות השימוש, והזהרו מתופעות הלוואי.

על עוד סיבות למה הצבת מטרות (במיוחד ממשפחת  smart) יכולה להוביל לתוצאות לא צפויות (או בכלל לא להוביל לתוצאות) אפשר לקרוא בפוסט הזה, וגם הזה, וגם בכתבת הזו בבוסטון גלוב.


אובמה, או בוי

אוגוסט 15, 2011

כמה חמקמק הוא רעיון "המנהיגות". אינספור ספרים, מאמרים ומחקרים. אינספור תוכניות לפיתוח "מנהיגות". אלפי אתרים שיציעו לכם מרשמי אינסטנט והבטחות להפוך אתכם למנהיג ברגע, ביום, בשלושה ימים, בעשרה צעדים או 30 טיפים. ועדין לא פוצחה החידה עד תום.

רוב המנהיגים המוצלחים הם כאלה שלא רצו להיות מנהיגים. הם מצאו את עצמם בתפקיד בגלל הדחף לעשות משהו שבלעדיהם לא היה נעשה. למען הרעיון שבער בהם הם היו מוכנים לקחת על עצמם גם את עול ההנהגה. מה שהוביל אותם הוא התשוקה לממש רעיון ולא תאוות השליטה. יש והם נקלעו לתפקיד בגלל נסיבות מצביות, לעתים הסטוריות, שבשילוב יכולות ותשוקה אפשרו להם להוביל קבוצה, ארגון או עם. הפוליטיקאים בדרך כלל לא זוכים להמנות עם הזן הנדיר הזה של מנהיגים. הם דוחפים את עצמם לתפקיד. הם נלחמים על זכותם להנהיג. הם קוראים את העם אליהם הרבה לפני שהעם קורא להם אליו. לפעמים העם "עושה לו מלך", כי העם צריך מנהיג, והעם יכול להיות גם קבוצה, ארגון או סתם כמה אנשים שמצאו את עצמם בסיטואציה שדורשת מנהיגות. אנחנו מתוכנתים מלידה להיות מונהגים. ההורים שלנו למשל. לא ההורים שלנו לאחר שבגרנו ומרדנו. ההורים שלנו כפי שהם היו בעינינו כשהיינו לא יותר מצבר רקמות ותהליכים כימיים. הם הורו לנו את הדרך. הם הגנו עלינו. הם סיפקו לנו משמעות, בטחון, גבולות ואת הקוד הסודי והקסום איך לעזאזל נתמודד עם העולם המוזר הזה. הם פתרו לנו בעיות כשלא היינו מסוגלים לפתור בעיות. הם נתנו לנו פרשנות לכל מה שלא הבנו, ובהתחלה את הרוב לא הבנו. הן יכלו לעשות את זה כי הם היו שם קודם. הם עברו את זה. הם שלטו במשאבים והם שלטו בכללים. בלעדיהם לא היינו שורדים. אחר כך גילינו את האמת. אבל גילינו אותה רק כשהיינו יכולים להרשות לעצמנו להתמודד עם האמת. הסוד הגדול של מנהיגות בעידן הקדום של החברה התעשייתית במאה ה- 20 היה שהבעיות חזרו על עצמן (ושם התעצבה תפיסת "המנהיגות" המודרנית). מאחר והבעיות חזרו על עצמן היו למנהיגים פתרונות כיצד לפתור את אותן בעיות. בכל פעם שצצו זנים חדשים של בעיות, אותן הפתרונות הקיימים לא הצליחו לפתור נוצר משבר מנהיגות. לעתים הוא הוביל לקטסטרופה, לעתים הוא הוביל לבניית סדר חדש ומערכת חדשה של פתרונות שתוליד זן חדש של מנהיגים. התהליך יכול להמשך עשרות שנים. הוא איטי. הוא כואב ולא תמיד מצליח. מאחר וכיום אנחנו נמצאים בדיוק בתקופה בה סט הפתרונות הקיים כבר לא פותר את הבעיות החדשות (שאינן שכפול מחזורי של בעיות קודמות) אנחנו בעיצומו של משבר מנהיגות. לצערי לא אני המצאתי את ההסבר הזה. אולי כדאי להציץ במשנתו של פרופ' רון חפץ שמיטיב להסביר אותה.

ההליך הדמוקרטי בעידן המודרני ועוד יותר בעידן הפוסט מודרני המציא לנו שלל אמצעים, מניפולציות, ומקצועות שנועדו לשרת את דחף השליטה ותאוות השלטון של מי שרוצים להיות מנהיגנו. התוצאה היא מנהיגי פלסטיק. בעידן דוגמניות הפוטושופ, הקשר בינם ובין מנהיגות הוא כמו הקשר בין תוכניות ריאליטי למציאות. מסתבר שסיליקון יכול לעשות הרבה כשהוא מוחדר למקומות הנכונים. אחרי הכל אנחנו רוצים את היופי הרבה יותר מכפי שאנו רוצים את האמת.

כמה תקוות, חלומות,  ומאוויים נפגשו בטקס ההשבעה של אובמה. העולם עצר מלכת וצפה בעיניים נרגשות בטקס ההשבעה. עידן חדש נפתח. האופטימיות גאתה עד כדי כך שהועדה להענקת פרסי נובל מיהרה (מיהרה מדי, כפי שנלמד בהמשך) להעניק לו פרס נובל, שאפילו הוא עצמו התקשה להבין בזכות מה בדיוק זכה בו. אובמה הוא קורבן של תקופתו אבל מאפשר לנו הצצה לא שכיחה אל מאחורי הקלעים של תעשיית הפרונו הפוליטי ומנהיגות האינסטנט.

רק נבחר לו אובמה וכבר צצו "המומחים" (כן, מנהיגות רגעית מצמיחה מומחיות רגעית) שהציעו לנו ללמוד מנהיגות מאובה. באוגוסט 2009 יצא לאור הספר Leadership the Barack Obama Way: Lessons on Teambuilding and Creating a Winning Culture in Challenging Times.

זוהי כמובן רק דוגמה אחת. הרשת געשה בפוסטים "ומאמרים" שהציעו לנו שלל טיפים וטריקים שיהפכו גם אותנו לסוג של אובמה, כלומר "מנהיגים". תת ז'אנר שצמח לו הציע לנו ללמוד את תורת הנאום על פי דרכו של אובמה. למשל הספר בעל השם המפוצץ Say It Like Obama and WIN!: The Power of Speaking with Purpose and Vision

(המילה winning בגלגוליה השונים כנראה נדרשת בספרים שמיועדים לאנשים שמחפשים ספרים עם המילה winning).

כן, אובמה ניהול קמפיין מעורר השראה. הוא נשא נאומים מלוטשים, ויצר את התחושה הכל כך מתבקשת (אז כמו עכשיו) שכן, אפשר. עד שמסתבר שלא כל כך אפשר. מה שכן מסתבר זה שהכלים והמיומנויות הנדרשים כדי לזכות בתפקיד לא תמיד קשורים או מבטיחים גם את קיומם של הכלים והמיומנויות הנדרשים כדי להצליח בו. הפער הכואב שבין השיווק ובין המוצר, בין בעיות הקמפיין ובין בעיות הכהונה.

ועכשיו המוסיקה השתנתה. במקום ללמוד מאובמה איך עושה מנהיג, בואו נלמד איך לא. Drew Westen, פרופסור לפסיכולוגיה, פרסם לפני שבוע במהדורת יום ראשון של הניו יורק טיימס מאמר בשם המבטא הכל: What Happened to Obama? המאמר תוקף את אובמה במה שנחשב ליכולת מובהקת שלו – יכולת הנאום. אובמה מספר סיפור לא נכון, לא בונה נרטיב מרגש ולא מציע את התקווה שהציע במהלך הקמפיין. אבל אובמה לא מתגלה רק כנואם לא מוצלח. המאמר מתמקד גם בסדרת ההחלטות השגויות שמאפיינות את ממשלו של אובמה. ולא רק החלטות שגויות והעדר תקווה, אלא גם העדר אומץ. כפי שכותב פרופ' ווסטרן: "אובמה הביט בעיניה של ההסטוריה ובחר להשפיל את מבטו". אז איזו מנהיגות היא  מנהיגות ללא תקווה, ללא יכולת קבלת החלטות נכונות וללא אומץ?

אתם יכולים לזרוק את ספרי המרשמים "מנהיגות על פי אובמה" או להעבירם למדף ספרי האנקדוטות (יש לי אוסף שלם של "ספרי גבורה" על ארגונים ומנהיגים שביקשו אותנו ללמוד מהם עד שהמציאות הראתה לנו את כשלונם), אבל אל תמהרו להשליך את אובמה. יתכן ובסופו של דבר יתברר ככשלון, יתכן גם שלא. אובמה מלמד אותנו שיעור במנהיגות, אבל לא את השיעור שביקשו כותבי המרשמים ללמוד ממנו וללמד אותנו. השיעור שאובמה מלמד אותנו הוא של מנהיגות ריאלית, מנהיגות בלי פוטושופ, בלי סיליקון ובלי רחמים. מנהיגות ערומה של התמודדות, של כשלונות, של חיפוש דרך. הכישורים שיבחנו עכשיו הם אלה שמהם נבנית מנהיגות: היכולת ללמוד, היכולת לשנות פרדיגמות, היכולת להכיל עמימות, עוינות וכשלונות. היכולת להתייעץ. החכמה להקשיב והחכמה לא להקשיב. לתפקד בלחץ. לעמוד מול ביקורת. להמציא גלגל חדש. אינטליגנציה. אינטליגנציה רגשית. ולגבי יכולת הפרזנטציה – כשהתוכן יהיה ראוי, הפרזנטציה תעבוד בלי קשר ליכולות שיש לו או אין לו להעביר פרזנטציה. (מה שלא סיפרו לכם בספרי המרשמים זה שבסופו של דבר פרזנטציה "מנצחת" בזכות התוכן ולא בזכות האריזה).

ההסטוריה פינתה לאובמה מקום. האם יהיה ראוי למקום הזה והאם ימלא אותו רק ההסטוריה תדע לספר לנו. ואובמה יצטרך להתאמץ כדי לגלות האם קיימות בו התכונות הנדרשות ממנהיג. אלה התכונות שאדם מוצא בעצמו מבלי שידע כלל שיש בו אותן. זה מבחן המנהיגות תחת אש, ולא תחת זרקורי התאורה באולפני הטלביזיה או על בימות נאומי הבחירות.

ובשולי שוליו של עניינינו. כדי להבין עד כמה המציאות מורכבת, עד כמה התשובות חמקמקות, עד כמה האימה מוצדקת, עד כמה הכמיהה למנהיגות נואשת ועד כמה קצר המרחק בין שדרות רוטשילד לוושינגטון קצר ועד כמה הבעיה היא בעיה של התפוררות תפיסה, אני ממליץ לכם לקרוא את המאמר המצוין Can the Middle Class Be Saved? מתוך גליון ספטמבר הקרוב של the Atlantic.


להמציא את הניהול מחדש

יולי 21, 2011

העולם משתנה ועולם הניהול משתנה יחד איתו. מודלים, תיאוריות, כלים ועקרונות שהיוו את ליבת הניהול עד לפני עשור או שניים דוהים ונעשים לא רלוונטיים. הניהול המודרני, אחת ההמצאות החשובות של המין האנושי, הגיע לנקודת המיצוי. צריך להמציא אותו מחדש.

גארי האמל הוא בין נביאי הזעם העומדים בשער וצועקים את קריאת ההתעוררות (תרגום עילג משהו ל wake-up call). הרצאה קצרה שלו, מסכמת את הנושא ובו זמנית גם פותחת אותו:

מעידן בו היו "למומחים" תשובות (שאח"כ תורגמו בין השאר לכל מיני "הכשרות ניהוליות", מירשמים "וספרי בישול" ניהוליים) עברנו לעידן של שאלות. תשובות מתפתחות מנסיון נצבר בטיפול בבעיות דומות שחוזרות על עצמן. אבל מה קורה כשכל יום צצות בעיות חדשות שאיש עוד לא פתר? מפתחים הרבה "מודלים אלטרנטיביים" שמתחרים זה בזה. זה היופי של העידן הזה. הכל פתוח והרשות נתונה. הנחות היסוד הותיקות כבר לא תקפות. המודלים הידועים כבר לא מספקים פתרונות. צריך לחשוב. לכתוב את ספר הניהול מחדש.

Harvard Business Review בשיתוף עם McKinsey  חרגו ממנהגם "לספק פתרונות" ויצאו במיזם משותף שמנסה להתמודד עם הכאוס הקונספטואלי בו שרוי עולם הניהול. הדרך שהם בחרו מבוססת על open innovation כי זה בדיוק המצב בו צריך את חכמת הרבים. זה שלב היצירה. השוק נפתח. רעיונות. דוגמאות. סיפורים. בשלב זה הכמות חשובה מהאיכות. העיקר לא להפסיק לחשוב. לא להפסיק לחפש.

המיזם MIX : Management Innovation eXchange הוא זירה וירטואלית להעלאה ושיתוף של רעיונות, כלים ומודלים חדשים וחדשניים בניהול. נקודת מפגש מרתקת ומאתגרת. כל אחד יכול להשתתף בשיחה שמחולקת לשלושה אזורים: סיפורים, רעיונות וחסמים. תוך חודשים ספורים הזירה הפכה למעבדה שוקקת ובועטת של רעיונות, דוגמאות ובעיקר שאלות שיחד מתחילים לייצר דפוסים ובעיקר שפה חדשה לעולם הניהול.

החומר שהצטבר עצום בהיקפו והשיטוט בנבכי הרעיונות, השאלות, הדוגמאות והתגובות יכול להמשך ימים. החומר מוגש לקורא בצורה גולמית. את התובנות והאינטגרציה נצטרך לגבש לבד בתקווה שהפסיפס המרהיב הזה יתגבש לתמונה משמעותית. לא בטוח שזה יקרה מהר, או יקרה בכלל במסגרת המיזם הזה. בינתיים אנחנו עסוקים בגיבוש השאלות. ויש הרבה. השוק שוקק. צבעוני ורועש. מה שנראה במבט ראשון כערבוביה לא מסודרת של ידע יראה כך גם במבט שני. ושלישי. ככה נראה ידע שמתעקש להיות רלוונטי. לא תמצאו שם את דעתנות היתר של "מומחים" יודעי כל. תמצאו לרוב הצעות ודוגמאות לסדר יום חדש. סימון אזורים המצריכים פרוק. הסדר ומהמבנה מתגבשים מתוך התוכן ולא מכתיבים את התוכן. אלה הזרעים של מה שאולי יצמח ויהיה פעם.

המקום הטוב ביותר להתחיל את המסע בשוק הזה הוא באזור שמכונה moonshots, סוג של "מבט על" על הנושאים סביבם מתגבשת השיחה המשותפת. הנה חלק קטן מהנושאים והשיחות, רק כדי לתת מושג על מה שמתרחש בזירה הזו:

אולי במקום לארגן את העבודה באופן בלעדי סביב מטרות, משימות וכסף ניתן לארגן את העבודה סביב  (Communities of Passion (CoPs), תחת הנושא של משמעות בעבודה למשל הסיפור של מארווה פארוק, יועצת ארגונית מדובאי (שדי בזה כדי לעורר את הסקרנות, שלי לפחות), שכתובת על Humanizing the organization. תחת הנושא המדליק Humanize the language of business אפשר למצוא את הסיפור שמגיע ממיקרוסופט על מתודולוגיה לבניית אמון Organizational Trust 2.0: 42projects.

עוד נושא מרכזי בזירה מכונה "לשחרר יכולות": מאז המצאת הניהול המודרני והחשיבה "הארגונית", ארגונים והנהלות היו עסוקים ביצירת סוציאליזציה. הפיכת הפרט (העובד) לחלק יעיל של המכונה. ואולי עכשיו צריך לחשוב הפוך? אולי המודלים הקלאסיים של ניהול top-down צריכים להיות מוחלפים במודלים פתוחים, ואולי בכלל שאלת השליטה של הארגון בעובדיו נעשית לא רלוונטית? הנה כאן, אוסף הרעיונות שעוסקים בשאלת ההמצאה מחדש של אמצעי השליטה והבקרה בארגונים ובעצם האתוס של "היררכיה" בארגונים.

ב"מתחם החסמים"  מנסים לזהות ולמפות את החסמים לשינוי ולחדשנות ניהולית. אנחנו היועצים מעדיפים לראות את מחלקות משאבי אנוש כשותפות, כמקדמות וכתומכות בשינוי. אבל אולי הן חסם? תקראו את  the department of no  כדי לראות הדגמה של תהליך פרוק – והרכבה מחדש. עוד אפשר למצוא בזירת ה- MIX את אזור הבלוגים ואת ה- mixTV אוסף של הרצאות וראיונות עם רעיונאי – ניהול. כמובן שהקוראים יכולים להגיב, לדרג ולהוסיף לכל פריט ידע בזירה.

הידע הנצבר ב – MIX הוא תערובת מאתגרת של רעיונות, דוגמאות ואנשים. אבל הסיפור האמיתי הוא הזירה עצמה. השיח הבלתי פוסק שמייצר ידע מעצם קיומו. שווה להתחבר לזירה הזו ולעקוב אחרי הקולות הבוקעים ממנה. מהתערובת הזו יצמח משהו. וגם אם לא, זה עדין יהיה ניסוי מדהים ומאתגר. השיח עצמו, המפגש לו שותפים אנשי אקדמיה, יועצים, מנהלים ואפילו סתם עוברי אורח מעניין וחשוב יותר מהתשובות. כי עכשיו זה לא הזמן לתשובות בעולם הניהול, זה הזמן לחשבון נפש ולחיפוש. האתגר הוא להכניס חומרים חדשים לעיסה ולתת למיקסר לעשות את שלו.

ולסיום, עוד כמה בעיות לא פתורות…