חדשנות: מיתוסים ועובדות

כמו עם הרבה מושגים וטרנדים ניהוליים אחרים (עיין ערך "עבודת צוות", "שירות", "מצוינות"), גם חדשנות הפכה לבון טון ניהולי. הרבה מאוד ארגונים אוהבים לראות את עצמם ולחשוב על עצמם כחדשניים. וכמו שקורה הרבה פעמים עם דימוי עצמי (אישי וארגוני), התמונה בראשנו יפה בהרבה מזו הנשקפת מהמראה. כלומר: יותר מדי הצהרות ופחות מדי מעשים ותוצאות. קצת מזכיר את הבדיחה הסטטיסטית שרוב האנשים תופסים עצמם כבעלי אינטליגנציה מעל לממוצע, מה שכמובן לא יכול להיות כיוון שאינטליגנציה מתפלגת נורמלית (מה שמחייב תמיד ש50% מהאוכלוסיה יהיו מתחת לממוצע).

חדשנות: שפת אם או שפה זרה

בעוד שיש ארגונים בהם החדשנות היא חלק מה- DNA ומוטבעת עמוק בתרבות הארגונית ובארסנל הכישורים הארגוניים, ארגונים אחרים נאלצים לרכוש את היכולת הזו במאמץ המורכב מהרבה יזע וזמן. במסע לרכישת חדשנות התפתחו כמה מיתוסים, שלמרות הפופולריות שלהם עדויות אמפיריות מצדיקות בחינה מחודשת שלהם. לרוכשי החדשנות כשפה זרה, התובנות האלה יכולות להקל אולי במשהו את קשיי הדקדוק של תהליכי חדשנות.

מיתוס ראשון: מעורבות ההנהלה.

קל לנו להאמין שתהליכים שמובילה ההנהלה הבכירה יוטמעו ביתר קלות ונחישות מתהליכים המתנהלים ללא מעורבות כזו. מחקר חדש של חברת המחקר Nielsen (המחקר המלא לא זמין ברשת) מצא שעדיף דווקא לא לערב את ההנהלה הבכירה כשמדובר בחדשנות. המחקר בדק פיתוח מוצרים חדשים ב – 30 חברות צריכה אמריקאיות. המחקר מצא שבחברות בהן ההנהלה הבכירה לא הייתה מעורבת, ההכנסות ממוצרים חדשים היו גבוהות ב – 80% בהשוואה לחברות בהן הייתה מעורבות גבוהה של ההנהלה. אפילו הקירבה הפיזית למטה החברה מפחיתה את האפקטיביות של "צוותי חדשנות": צוותים שפעלו מחוץ למטה החברה היו אפקטיביים יותר מצוותים שפעלו בתוך מטה החברה. מה שמפתיע אפילו עוד יותר הוא שארגונים שהפעילו צוותי חדשנות בתוך מטה החברה היו אפקטיביים פחות (על פי מדידת הכנסות ממוצרים חדשים) מצוותים שלא הפעילו כלל צוותי חדשנות. הנה המספרים:

בארגונים עם צוותי חדשנות שפעלו מחוץ למטה החברה ההכנסות ממוצרים חדשים היו 5.7% מהמחזור, לעומת 4.8% בארגונים שלא הפעילו צוותי חדשנות כלל ולעומת 2.7% בארגונים בהם צוותי החדשנות פעלו בתוך מטה החברה.

למה זה קורה? לטענת עורכי המחקר, המנהלים הבכירים נוטים להתערב בתהליך היצירתי מוקדם מדי, ובעיקר כאשר התהליך נראה כתקוע. עצם הנוכחות שלהם והידיעה שהם יתערבו (או ההבנה שהם לא מסוגלים להכיל את התהליך לכל אורכו ומורכבותו) מפחיתה את החשיבה החופשית והנכונות של הצוות להעיז ולהעלות רעיונות "פרועים". ההעזה לפרוץ גבולות מחשבתיים ולהכיל מצבי תקיעות הם כה קריטיים לתהליך שכאשר הם לא מתאפשרים התהליך כולו נדון לכשלון.

מנהלים בכירים הם מוטי "תוצאות מהירות" ולא תמיד מסוגלים להכיל את העמימות, הסיכון וההעזה שהם הקרקע עליה צומחת החדשנות. נראה לי שאיפוק היא דווקא תכונה שאמנם לא נלמדת בבתי הספר למינהל עסקים אבל בהחלט יכולה להועיל למנהלים בכירים (ובכלל), לא רק כשמדובר בחדשנות.

מיתוס שני: עבודה קבוצתית

ברוב המקרים בהם נדרשים רעיונות חדשים הטייס האוטומטי יוביל אותנו לתהליך קבוצתי. בין אם נקרא לא "צוות חשיבה" או "סיעור מוחות" או כל שם אחר בסופו של דבר נמצא קבוצת אנשים סגורה בחדר ומנסה במאמץ משותף להתמודד עם הסוגיה שהונחה לפיתחה. עם מנחה חיצוני או בלי מנחה חיצוני הרעיונות יתחילו לעוף באויר, עד שימצא פתרון, או שלא. זה בסדר גמור, גם אם זה לפעמים "לא", אבל אנחנו רוצים לשפר את הסיכויים ל"כן". הרעיון של העדפת התהליך הקבוצתי מתבסס על הנחת יסוד המעדיפה כמות על איכות. החינוך הניהולי מלמד אותנו להעדיף 10 מכונות שעובדות טוב על פני 9 מכונות שלא עובדות ואחת שעובדת מצוין. החשיבה הזו נכונה לגבי מכונות או אולי עובדים אבל לא נכונה לגבי חדשנות. בחדשנות 10 רעיונות בינוניים לא יעזרו לנו. אנחנו צריכים להעדיף 9 רעיונות רעים ואחד מעולה. זו תהיה פריצת הדרך.

מחקר שפורסם ב – management science מצא שהרעיון של עבודה קבוצתית כבסיס לתהליכי חדשנות הוא טוב אבל ניתן לשפר אותו.

44 סטודנטים חולקו ל- 4 קבוצות שהתבקשו לעבוד למשך 30 דקות כדי לייצר רעיונות למוצרים ושירותים חדשים למועדון הספורט של האוניברסיטה וליצרן של מוצרים לשימוש ביתי. חלק מהקבוצות עבדו לפי המודל הקלאסי של סיעור מוחות – העלאת רעיונות משותפים בתהליך קבוצתי. חלק אחר עבר לפי מודל שהחוקרים כינו "המודל ההיברידי". במודל הזה, למשך 10 דקות כל סטודנט התבקש להעלאות ראיונות בעבודה אישית ובלתי תלויה בשאר חברי הקבוצה. לאחר מכן נתנו להם 20 דקות לתהליך הקבוצתי.

הרעיונות הוערכו על ידי שלושה פאנלים של מומחים שהעריכו אותם על פי הפוטנציאל העסקי שלהם, האטרקטיביות ללקוחות ואיכות כוללת (היתכנות, נתח שוק פוטנציאלי ומקוריות). התוצאות של הניסוי הראו שהרעיונות שפותחו בתהליך ההיברידי קיבלו ציונים גבוהים ב – 30% מהרעיונות שפותחו בתהליך הקבוצתי הרגיל. בנוסף, המודל ההיברידי הוביל ליצירת פי שלושה רעיונות מאשר המודל הקבוצתי. עוד ממצא מענין הוא שהפער בין "הרעיון הטוב ביותר" לבין "הרעיונות הממוצעים" היה גבוה יותר בקבוצה ההיברידית.

החוקרים מסבירים את יתרונות המודל ההיברידי בכך שהוא מפצה על חסרונות מובנים בתהליך הקבוצתי: התהליך הקבוצתי מפעיל לחץ לשמירה על הסטטוס קוו מה שגורם לחברי הקבוצה לצנזר רעיונות הנראים להם חריגים או קיצוניים מדי. כמו כן, בעבודה קבוצתית נוצר לחץ של זמן שכן אנשים רבים רוצים וצריכים להשתתף, לכן לא נוצר מספיק זמן למיצוי הפוטנציאל האישי ולביטוי אישי מלא של כל המשתתפים. בנוסף, התהליך הקבוצתי מאפשר לחלק מהמשתתפים להתאמץ פחות, שכן הם סומכים על אחרים שיעשו את העבודה.

מיתוס שלישי: להקשיב ללקוח

הקשבה ללקוח היא ערך בסיסי בכל ארגון (או לפחות אמור להיות כזה, או לפחות מוצהר ככזה). למרות ההכרח והיתרונות בהקשבה ללקוח, ההקשבה הזו רלוונטית לשיפור מוצרים ושירותים קיימים, היא חסרת ערך כשמדובר בחדשנות.

אדם הרטונג פרסם מאמר במגזין forbes בו הוא בוחן את הסוגיה הזו בדיוק. בשלל דוגמאות הוא מראה כיצד הקשבה ללקוח יכולה להמית אסון על הארגון.

הבעיה המרכזית בהקשבה ללקוחות, עד כמה שהדבר ישמע מוזר, היא שלקוחות לא תמיד יודעים מה הם באמת רוצים או צריכים. הם רגילים למה שיש. הלקוחות לא דרשו את המחשב האישי, וגם לא את הטלפון הסלולרי. הלקוחות לא רצו את הווקמן של סוני, מה שגרם לאנשי השיווק להתעלם למשך כמה שנים מהטייפ המוזר ללא רמקולים ששכב במרתפי מחלקת הפיתוח. אמרתו המפורסמת של הנרי פורד שאמר "לו הייתי שואל את הלקוחות מה הם רוצים הם היו עונים לי שהם רוצים סוסים יותר מהירים", מדגימה את הסוגיה הזו. מעט מאוד חדשנות אסטרטגית יכולה לצמוח מהקשבה ללקוח. הלקוחות בהחלט יכולים להציע שיפורים במוצרים ושירותים קיימים, אבל רק לעתים נדירות אם בכלל יזהו את "הדבר הבא". את אותו הדבר שיחסל את השוק העכשווי בו הארגון פועל או יצמיח את הדור הבא של מוצרים ושירותים.  הרטונג נחרץ בטענתו שכשעל הפרק ישנן שאלות אסטרטגיות לא צריך להקשיב ללקוחות אלא צריך להקשיב לשוק. השוק כולל את המתחרים, את המגמות ההתנהגותיות, את הטכנולוגיה. אחת הדוגמאות המאלפות בכתבה של הרטונג מביאה את סיפורו של ה- tribune – רשת עיתונים מובילה ואיתנה (במאה שעברה), עד ש…התחילה ירידה במספר הקוראים. מנהלי הטריביון פנו ללקוחות שלהם – המפרסמים הגדולים. הלקוחות הציעו סדרה שלמה של הצעות שיפור: להגדיל את הקשר בין תוכן ומיקום מודעות, לאפשר מגוון רחב יותר של סוגי מודעות וכד'. הנהלת הטריביון יישמה את כל מה שהלקוחות ביקשו, מה שלא מנע את פשיטת הרגל. במקום להקשיב ללקוחות היה עדיף לו היו מקשיבים לשוק: איפה קוראים היום חדשות? מי מתחרה בעיתונות? לאן הולכים תקציבי הפרסום? הדוגמה הזו מציגה את הטעות הכפולה שעשו מנהלי הטריביון – גם שאלו את הלקוחות הלא נכונים (את המפרסמים במקום את הקוראים) וגם שאלו את השאלות הלא נכונות.

סוף פתוח

כל מי שהתנסה בתהליכי חדשנות יודע עד כמה המסע יכול להיות מפרך, מתיש ומתסכל. לכל שיפור ולו הקטן ביותר, בתהליך, בסטינג או בטכניקה יכולה להיות השפעה משמעותית על התוצאות, בעיקר בגלל המורכבות והקשיים האינהרנטיים לתהליכי חדשנות.  Dee Hock  אמר פעם, "שהבעיה אינה לייצר רעיונות חדשים אלא להפטר מרעיונות ישנים".  גם אם קוראים להם מעורבות הנהלה, סיעור מוחות או הקשבה ללקוח.

9 Responses to חדשנות: מיתוסים ועובדות

  1. nililandau הגיב:

    מרתק.
    תודה רבה.

  2. […] This post was mentioned on Twitter by נילי לנדאו מרקיאר, zvika roll. zvika roll said: חדשנות: מיתוסים ועובדות: כמו עם הרבה מושגים וטרנדים ניהוליים אחרים (עיין ערך “עבודת צוות”, “שירות”, “מצוינות”), גם… http://bit.ly/b7C3C3 […]

  3. סיון בן שימול הגיב:

    מאמר מרתק ומלא תובנות.
    תודה לך ותודה לנילי לנדאו ששתפה בפייסבוק
    סיון

  4. נאוה שלו הגיב:

    היי צביקה קיבלתי המלצה מיוסי לקרא את הפוסט וזה מעניין מאד.
    ניתן להגיע למשל לחדשנות דיסטרפטיבית באמצעות מציאת הלקוחות אשר מוצר מסויים לא נותן להם מענה למשל כי הוא יקר מידי. אתה כן מקשיב ללקוח אבל לא באופן של שאלה איזה מוצר הייתם רוצים. דרך אחרת היא להבין את המשימות והתפקידים שהלקוח מנסה להשיג ולפתח מומר טכנולוגי שעוזר לו להשיג את המטרות הללו. שאלות כלליות הן לא שאלות טובות וכפי שאתה כותב אינן יכולות לסייע בפיתוח חדשנות רדיקאלית.

    חג שמח,
    נאוה.

  5. Zvika Roll הגיב:

    נאווה, ההבחנות שלך נכונות. כמובן שיש סוגים רבים ושונים של "הקשבה". בתחומים רבים זו ממש חובה להקשיב ללקוח, למשל בתחום השירות. כשמדובר בחדשנות, עדין, הלקוחות הם מקור בעייתי, וכפי שציינת בעיקר כאשר מדובר בחדשנות רדיקלית.

  6. אני שמח לראות כי החדשנות הגיעה גם לכאן…

    שלוש התיחסויות קצרות לשלושת המיתוסים שהוזכרו:

    א. מעורבות הנהלה
    דוגמה להבדל בין "מעורבות הנהלה" – הבאה לידי ביטוי בהקצאת משאבים והגדרת סדרי עדיפות, לבין "התערבות" – שבאה לידי ביטוי בהשתתפות אישית בדיונים.
    מעורבות – חיונית. התערבות – עלולה להיות הרסנית, כפי שמודגם בדוגמאות בפוסט עצמו.

    ב. עבודה קבוצתית
    חשוב להבחין בין תהליכים יצירתיים שהם בעלי אופי אישי יותר, לבין תהליכי פיתוח הרעיון ושכלולו – בהם לקבוצה יש יתרונות רבים (בהנחה שהיא בעלת נסיון ו/או מלווה בהנחייה מקצועית).
    המודל של "סיעור מוחות" במובנו הישן ("בואו נשב ונזרוק רעיונות") פשט את הרגל כבר לפני שנים, מהסיבות שהוזכרו בפוסט וסיבות נוספות.

    ג. הקשבה ללקוח
    כפי שצביקה ציין, "הקשבה ללקוח" – במובן מה הוא רוצה ומבקש – רלוונטית לתחומים כמו שירות, אך לא לתהליכי חדשנות.
    בתחומי החדשנות לא "מקשיבים" ללקוח, כי אם "מאזינים" ו"מתבוננים". כלומר: לא מדובר בתהליך דיאלוגי, כי אם בסוג של "תצפית" על הלקוח / המשתמש (ממרחק וללא התערבות בזמן אמת)- אותה יש לנתח: מה מפריע לו, מה לא ברור לו, היכן הוא מסתבך, מה היה יכול לסייע לו וכדומה.

    מקום אחר בו ניתן לערב לקוחות ומשתמשים הוא בתהליכי "הערכת השווי" של רעיונות חדשים – אבל זה כבר נושא לפוסט בפני עצמו…

  7. Zvika Roll הגיב:

    עידן, הצמצום המושג "מעורבות הנהלה" לתחום הקצאת המשאבים בלבד ("אבא תן לי כסף"…) שונה ממה שמקובל לייחס לו ברוב הספרות המקצועית, ובטח במחקר שאני מצטט. המיתוס הוא שדווקא מעורבות רגשית והתנהגותית אמורה לייצר השפעה רבה וחיובית יותר – ועל המיתוס הזה בדיוק המחקר מטיל ספק. זה היופי.
    כל שאר היערותיך רק משביחות את הדיון…כרגיל

  8. אירית אשכנזי הגיב:

    המפתח להצלחה בחדשנות לדעתי הוא התחברות והכרות מעמיקה עם צרכי הלקוח. מתחברת מאוד לכך שהלקוח הרבה מקרים לא יודע מה הוא יכול לבקש ולקבל.
    אם נהיה קשובים לצרכים, לכאבים, לחוסרים, ועל בסיס זה נפתח חדשנות, ובנוסף לכך גם נבדוק את עצמנו במהלך הדרך מול מדגם לקוחות מקהל היעד, זה יכול להגדיל מאוד את סיכויי ההצלחה וההטמעה של החדשנות
    אירית אשכנזי

  9. רות חובב הגיב:

    מסכימה מאוד עם הפתיחה שלך- הנה עוד טרנד שתפס תאוצה (האם זה חדשני נושא החדשנות??!).
    לתחושתי המשבר האחרון הביא מספר דוגמאות יפות לחדשנות ופריצות דרך באירגונים, וממשבר נולדו רעיונות מרחיקי לכת.

    מעבר לכך, לא אחת המילה עצמה או המצב של "עכשיו צריך להיות חדשני ופורץ דרך" מייצרים סגירות או תקיעות כי יש רעיון אבל- האם הוא חדשני? הממצא לפיו פער של 0.9 בהכנסות בין ארגונים עם צוותי חדשנות מחוץ למטה לכאלו בלי מחזקים הנחה זו.

    בנוסף, המיתוס הראשון שציינת מחזק אצלי את מקומם של העובדים ודרג הניהול הנמוך- בינוני שנמצאים "אי שם" בין הלקוחות להנהלה הבכירה. מעניין….

    תודה על הפוסט,

    רות

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

%d בלוגרים אהבו את זה: