דילמת המנהיג והמקרה של אפל

ההודעה בדבר יציאתו של סטיב ג'ובס לחופשה ללא תשלום מסיבות בריאותיות היא תחילתו של עידן חדש באפל. גם אם הכל יסתדר וג'ובס יחזור לכהן כמנכ"ל במשרה מלאה, המסע לקראת פרידה מהמנהיג יצא לדרך, גם אם (כמו שכולם מקווים) הוא יארך עוד שנים רבות.

אחת הנקודות המרתקות והמורכבות בצמיחה והשרדות של  ארגונים מגיעה ברגע בו היזם, המנהיג שהקים ובנה את הארגון או המנהיג הכריזמטי שהוביל אותו להצלחות לאורך זמן, צריך לפנות את מקומו למחליפו. התופעה מוכרת בעסקים משפחתיים (רובם המכריע לא מגיע לדור השלישי) ובעסקים המושתתים על גאונותו של איש אחד או מנהיג כריזמטי יוצא דופן. אפל, אחת החברות המדהימות בעשורים האחרונים מגיעה לרגע האמת שלה. האם היא "ארגון" או מופע של איש אחד? ההסטוריה של אפל לא מעודדת בהקשר של שאלה זו. העשור בו סטיב גו'בס היה בגלות היה הגרוע ביותר בתולדותיה ורק סכנת פשיטת רגל מאוד מוחשית הביאה להשבתו של המייסד "המושיע". העשור האחרון בהנהגתו של ג'ובס יכנס להסטוריה בשל המוצרים שאפל השיקה אך בעיקר בשל היכולת שלה להפוך מוצרים טכנולוגיים למוצרי צריכה וסגנון חיים (חזון של ג'ובס שלפני עשור נתפס על ידי לא מעט אנשים בתעשיה כהזוי). ג'ובס יכנס גם להסטוריה של הניהול. בשל הכריזמה, החדשנות והיכולת לפרוט חזון לפרטי פרטים וליישמו. אבל פעמוני ההסטוריה מצלצלים, לא בנסיבות משמחות כנראה (כמו בסרטים, רק לעתים נדירות צלצול הפעמונים הזה מנבא טובות), ושאלת ההשרדות של אפל משתלבת בשאלת השרדותו של האדם שהיה אפל. האם תהיה אפל גם בלעדיו?

בתאוריה, ארגון אמור להתקיים מעבר לאנשיו. כלומר, הוא לא אמור להיות תלוי באנשים הספציפיים המאיישים את שורותיו בהווה. בתאוריות הקלאסיות ארגון מורכב "מתפקידים" ולא מאנשים. כמובן שהיום אנחנו יודעים שהתאוריה הזו לא לגמרי מדויקת אבל אפילו היום, ועם כל חוסר הדיוק, מרבית הארגונים חסינים מתלות פרסונלית באנשיהם. גם אם יחליפו מחר את כל האנשים בבנק שלכם, בסופרמרקט בו אתם עושים את קניותיכם, בחברת התעופה בה אתם טסים ובחברה הסלולרית איתה אתם מדברים, אתם לא תרגישו דבר. כל הארגונים האלה השתחררו מהתלות במייסד. הם הצליחו במשימה לא סקסית אבל קריטית: מיסוד. הארגונים האלה פיתחו והטמיעו מתודולוגיה ארגונית יציבה, ברת שחזור והעברה לדורות על גבי דורות של עובדים. מקדונלדס חיה ובועטת הרבה אחרי ש – Dick and Mac McDonald הלכו לעולמם בשנות ה- 70 של המאה הקודמת. גם הפרקים של דיסני לא תלויים עוד בביקוריו של וולט. אפילו פרישתו המתוקשרת של הרב קלהר מ – southwest airlines לא הפריעה לה להמשיך להיות חברת התעופה המובילה בעולם. (כאן אפשר לקרוא איך הוא עשה את זה).

רוב הארגונים אמורים להיות חסינים מחילופי רוב עובדיהם, באמצעות פיתוח והטמעת תהליכים, שגרות, נהלים ושיטות עבודה "המתסרטים" את הסוגיות עימן יאלצו העובדים להתמודד. התיאוריה הארגונית הקלאסית מניחה שיחד עם "התסריטים" האלה ("הגדרות תפקיד") יוקצו הסמכויות, המשאבים, הידע והתשתיות שיאפשרו את מימושם. (לא אכנס עכשיו לדיון הראוי לכשעצמו בדבר אי התאמתן של הנחות אלה לארגונים פוסט תעשייתיים ולמרוכבות הנוצרת מהמפגש בין הגדרות התפקיד הקשיחות ובין אישיות העובדים וערכיהם, טיפול בחריגים ועוד סוגיות שאולי ידונו בהזדמנויות אחרות). בכל מקרה, כשמדובר בחילופי הנהגה הדבר מורכב יותר. כאן לא מדובר ב"מיישמי התסריטים" אלא באלה שאמורים לכתוב אותם, לעצב את התהליכים, את המוצרים ואת השירותים שהארגון יספק. הסוציולוג מכס ובר קרא לזה ROUTINIZATION OF CHARISMA – היכולת להפוך את השפעתו של המנהיג מהתנהגות אישית לתהליך ארגוני. הרבה מאוד נכתב בנסיון לפרש ולהתאים את המודל של ובר למציאות הארגונית והניהולית של ימינו. (כאן אפשר להוריד מחקר שבחן אמפירית את השאלה,  וכאן ניתן למצוא פיתוח מענין וקצת חדשני יותר של המודל).

יכולות ליבה ויכולות מעטפת

כל ארגון מתמודד עם מגוון עצום של אתגרים, מול כולם הוא צריך לפתח יכולות ופתרונות. בכל יכולותיו הוא צריך להגיע לרמת ביצוע מספקת המאפשרת את פעילותו, אבל רק כמה יכולות ספציפיות, לפעמים אפילו יכולת אחת ויחידה, הן יכולות קריטיות, בהן עליו להצטיין ועליהן מבוססת הצלחתו. אלה הן יכולות הליבה, כל השאר הן "יכולות מעטפת". יכולות המעטפת הכרחיות לקיום ותפעול הארגון אבל לא יבדלו אותו ולא יהוו גורם אסטרטגי מכריע בהצלחתו. כאשר נוצר שוויון אסטרטגי ביכולות ליבה, ארגון יכול להחליט לבדל את עצמו באמצעות פיתוח יוצא דופן של יכולות מתוך המעטפת, אבל רק בתנאי שהשיג מצוינות ביכולות הליבה שלו, ואז אותה יכולת מעטפת שהחליט לפתח הופכת בעצמה לחלק מיכולות הליבה.

יכולות המעטפת קלות למיסוד ולשחזור. את יכולות הליבה לא כל ארגון מצליח למסד ולשחזר לאורך זמן ומעבר לאנשים. בדר"כ הן גם קשות יותר לחיקוי ושכפול על ידי מתחרים, ובכך מקנות לארגון יתרון אסטרטגי ומבדל.

מורכבות ונדירות

אחד השלבים המרכזיים בכל תהליך אסטרטגי הוא זהוי ואפיון מדויק  של יכולות הליבה. עד כמה יכולות אלה מורכבות, ועד כמה הן נדירות. יכולת ליבה יכולה להיות נוסחה סודית כמו במקרה של קוקה קולה או הבייגלה המיתולוגי של אבולעפיה. אלה יכולות נדירות אבל קלות לשחזור. לכן למתחרים קשה לחקות אותן אבל לארגון עצמו אין בעיה לשכפל אותן ללא סוף. ככל שהסביבה העסקית נעשית מורכבת יותר, הטכנולוגיה לכשעצמה לא מספקת יתרון אסטרטגי לטווח ארוך והארגון נזקק ליכולות מופשטות יותר: ניהול המותג (אורנג'), יצירת חווית לקוח (דיסני), בחירת מיקום (מקדונלדס) או הפקת סדרות טלביזיה (HBO). יכולות אלה הן מורכבות יותר, וגם נדירות יותר, אבל עם מידה פחותה של ודאות עדין ניתנות לשחזור – כל עוד נצמדים לנוסחה שפוצחה על ידי הארגון.  הן גם קלות יותר לחיקוי על ידי מתחרים (אם כי המתחרים יאלצו להסתפק בעמדת ה- follower הפחות מחמיאה, ובדרך כלל גם הפחות רווחית). אבל יש עוד סוג של יכולות ליבה, יכולות ליבה המקנות יתרון אסטרטגי בשל נדירותן. יכולות אלה מבוססות על כשרון יוצא דופן, ייחודי ולעתים חד פעמי. יכולות אלה יוצרות בדר"כ הצלחה פנומנלית אבל גם תלות מאוד גבוהה בבעל הכשרון.  בהרבה חברות ראיתי את "הגורו" ששום החלטה לא יכולה להתקבל בלעדיו. לא בגלל הסמכות הפורמלית שלו אלא בגלל הערך המוסף הייחודי שהוא מביא עמו לכל צומת החלטה. סטיב ג'ובס כל כך מזוהה עם אפל ומוצריה עד שקשה מאוד להפריד ביניהם. אבל לא מדובר רק בסימביוזה בין שני מותגי העל האלה שטישטשה לחלוטין את ההפרדה בין הפרזנטור והמוצר. אפל היא רוחו וחזונו של ג'ובס. הטאץ' השיווקי שלו יצר את הקסם. מה שהוביל את fast magazine להכתיר את ג'ובס כמוצר החשוב ביותר של אפל.

מספר שבועות לפני השקת ה- iPhone הגיע צוות הפיתוח כדי להציג את הגרסה הסופית של המוצר לסטיב ג'ובס. ג'ובס החזיר אותם לשולחנות העיצוב והפיתוח עם רשימה של שינויים ושיפורים. מבחינתם הם היו מוכנים לצאת לשוק, אבל היה שם משהו שהוא ראה והם לא הצליחו לראות. המשהו הזה, אותה יכולת לראות עוד משהו שאיש לא רואה הפכה להיות יכולת הליבה של אפל. אבל בעצם זו לא הייתה יכולת של אפל, זו הייתה יכולת של ג'ובס. העסק עבד כי לג'ובס הייתה היכולת ולאפל היה את ג'ובס.

המנהיג כגורו או כבונה תשתיות

אם גו'בס היה "בונה תשתיות" הוא לא היה פותר לצוות שלו את הבעיה אלא שולח אותם חזרה כדי שהם ימצאו את הפתרון. נכון, היציאה לשוק הייתה מתעכבת. הפתרון הסופי היה אולי פחות מושלם, אבל הצוות שלו היה נאלץ ללמוד את "רוח השיטה" ולא את יישום השיטה. אבל ג'ובס הוא גורו יותר מאשר בונה תשתיות. הוא פרפקציוניסט, אגוצנטרי, וממוקד במימוש התמונה המדויקת שמרצדת במוחו. אנשים הם פחות הקטע שלו. הוא יורד לפרטים, מתערב בהחלטות ברזולוציות גבוהות מאוד ובעצם מעסיק לצידו חבורה מוכשרת ומעריצה של עושי דברו. זו מנהיגות מסוג מאוד מסוים. כריזמטית. על אנושית כמעט. עוצמתית וידענית. קל להתמכר לה וליפול בשבי קסמיה. קשה לבנות עליה ארגון העומד בפני עצמו.

לעומת הקולות האלה, יש גם קולות אחרים. לדעתם אפל אינה ג'ובס, והיא יכולה להצליח בלי ג'ובס. אמנם השפעתו ניכרת אבל רוב הצלחתה לא הייתה תלויה בו ישירות. העיצוב המדהים נוהל על ידי Jonathan Ive סגן נשיא לעיצוב באפל. את הקונספט של החנויות (עוד הצלחה מטאורית של אפל) פיתוח והוביל Ron Johnson סגן נשיא בכיר לקמעונות באפל. השיווק (עוד הצלחה) מנוהל על ידי Philip Schiller  (כן, סגן נשיא בכיר לשיווק). לפי הגרסה הזו, ג'ובס אמנם התמקד בתפירת החזון ובפרזנטציות שיווקיות מופלאות, אבל את הניהול השוטף ואת תרגום החזון הוא הותיר בידי כוורת מוכשרת של אנשים מוכשרים שיודעים לעשות את העבודה גם בלעדיו.

איזו משתי התחזיות צודקות לא נוכל לדעת לפי שעה. אני מקווה שאת קבלת התשובה נאלץ לדחות לעוד שנים רבות. השוק בכל מקרה חושב שדווקא התיזה הראשונה סבירה יותר ודואג להוריד את מניות אפל עם כל ידיעה, שמועה או רמז הקשור למצב בריאותו של ג'ובס. אבל השוק הוא רק שוק. אפל כבר הוכיחה יותר מפעם בעבר שהיא יודעת להכות את התחזיות של השוק. או אולי היה זה דווקא ג'ובס שהוכיח את זה?

עוד קריאה בנושא:

על הצדדים הפחות מחמיאים ומוכרים באישיותו, סגנון הנהגתו וניהולו וכתמים בעברה של אפל, אפשר לקרוא בכתבה מקיפה ומעמיקה ב – fortune :

http://money.cnn.com/2008/03/02/news/companies/elkind_jobs.fortune/index.htm

תקציר ודיון תמציתי בתאוריות הסמכות של מכס ובר שהזכרתי בפוסט, העקרונות המרכזיים במודל ויישומם:

http://www.absoluteastronomy.com/topics/Charismatic_authority

 

5 Responses to דילמת המנהיג והמקרה של אפל

  1. דווקא התיזה הראשונה שלך נראתה לי חותכת ומדויקת, התיזה השנייה נראתה יותר כיכולות המעטפת, עיצוב? שיווק? חנויות? מה הם שווים בלי החזון של ג'ובס.

  2. Idan Bchor הגיב:

    פוסט מצוין.
    לשאלת התלות בין המנהיג לארגון כדאי להוסיף את השאלה האם המנהיג (כאן ג'ובס) פועל באופן מכוון כדי ליצור "יורשים" ליכולות הייחודיות שלו, מתוך הנחה כי יום אחד יצטרך הארגון להמשיך בלעדיו.
    זו שאלה שהתשובה עליה אינה פשוטה, הן בשל הנטייה הטבעית לשמור אצלך את "מקורות הכח", וכן בשל הקטנת נוכחותו העכשווית של עולם ה- mentorshipo אשר היווה בעבר את אחד הכלים האופטימליים לבניית "יורשים".

    כחומר למחשבה נוספת אני מציע שתי דוגמאות מקומיות:
    * אלי הורביץ (וישראל מקוב כמנכ"ל) – וחברת טבע.
    * סטף ורטהיימר (ובנו איתן אשר "ירש" את מקומו) – ןחברת ישקר.

    באשר לאפל, כמי שמכיר ועוקב אחריה יותר מ-20 שנה –
    א. אני מניח כי היא כבר מעבר לתלות הישירה והבלעדית בג'ובס
    ב. הוא עוד ישוב…

  3. מייק הגיב:

    צביקה, ניתוח מרתק של ידיעה שנדחקת הצידה בישראל, אבל משיחות עם עמיתים בארה"ב, היא מתחרה על תשומת הלב עם טקס ההשבעה הממשמש ובא של הנשיא הנבחר.
    הכתיבה שלך מעוררת עניין ומעלה שורה של מחשבות בזויות שונות.
    שתי הערות מזוית ניהול הידע:
    1."שכפול מפתחות", המשימה המרכזית בה אני עוסק בשנתיים האחרונות, מנסה לתת תשובה לאתגרים שהעלית בניתוח שלעיל. לא הכל בר-שכפול, כמובן. התהליך עצמו מאפשר להצביע על הפערים בתחומים בהן יש לנו רק "גורו" אחד, או תחום שתלוי בכישרון אישי ולא בתהליכים.
    2. מערכת השיקולים של האנליסטים בניתוח ערך החברות הנסחרות מעולם לא היתה ברורה לי. אחד המודלים שניסה להתמודד עם הסוגיה הזו הוא "מאזן ההון האינטלקטואלי", שלא הצליח להשפיע מהותית. חבל.

  4. היועץ הגיב:

    פוסט מעולה.
    אחד השאלות הגדולות ביותר שעומדות בפני טים קוק הוא האם לנסות לשמר את הסטטוס קוו והחזון של גו'בס או לנסות להטמיע מערכת ערכים חדשה שיותר מתאימה לאני האישי שלו.

  5. […] זה כתבתי עם יציאתו של ג'ובס לחופשת המחלה הראשונה שלו, כאן). עכשיו זה לא הזמן לנתח מה יקרה לתעשיה שלמה. עכשיו זה […]

כתיבת תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

%d בלוגרים אהבו את זה: