מטוב למצוין אבל לא לנצח

בעבר כבר כתבתי על הסכנה בדוגמאות של ארגונים "מצוינים" ובמיוחד על הפספוס של ג'ים קולינס בספרו "מטוב למצוין" לגבי סוני. אבל הפספוס לא נגמר כאן. מבין 11 החברות "המצוינות" עליהן כתב קולינס ושאת שיטות הניהול שלהן הוא הציע כמודל לניהול מופתי מופיעות עוד שתי חברות שעלו לכותרות לאחרונה. הראשונה היא Fannie Mae  שקרסה לפני כמה שבועות וללא התערבות הממשל הייתה פושטת את הרגל. אבל כבר ב – 2004 נפתחה נגדה חקירה בשל אי סדרים חשבונאיים, חקירה שהובילה בסופו של דבר להגשת כתבי אישום נגד המנכ"ל, מנהל הכספים ומבקר הפנים. חברה נוספת עליה כתב קולינס כדוגמה לחברת מופת היא  Circuit City  שגם היא נקנסה ב- 2004 עקב אי סדרים חשבונאיים.

בשני המקרים גילוי אי הסדרים התרחש רק שנה לאחר פרסום הספר של קולינס, והעבירות שיוחסו להן התבצעו במהלך ביצוע "המחקר" עליו ביסס קולינס את מסקנותיו. כשהרשות לניירות ערך האמריקאית מגישה כתבי אישום או מטילה קנסות, אין דבר רחוק יותר "מניהול מופתי".

סטיבן לויט, מחבר הספר פריקונומיקס חישב בבלוג שלו  שמי שקנה את המניות של החברות האלה עם יציאת הספר של קולינס הפסיד עד היום 80% מכספו. אכן, מטוב למצוין….

למרות שגילויים אלה היו צריכים להפוך את "מטוב למצוין" לאנקדוטה מביכה על מדף ספרי הניהול, הספר, שהפך במהרה לרב מכר היסטרי ולאחד מספרי הניהול הנמכרים ביותר נמכר עם היום, 7 שנים אחרי צאתו לאור  ב-  300,000 עותקים מדי שנה (בארה"ב בלבד).

הספר המכונן של הז'אנר – ספרם של פיטרס ו – ווטרמן in search of excellence מוסיף למבוכה של סיפורי הגבורה של "חברות מצוינות". די לציין שאחת מחברות המופת שלהם היא ATARI  בעוד ש-General Electric למשל, כלל לא מוזכרת בספר. עוד חברות מופת שמצוינות בספר:  Data General, DEC,  Lanier, NCR, Wang Labs, Xerox מי יודע איפה הן היום?

בשנת 2001 רכשתי את הספר Creative Destruction שכתבו (שוב) שני יועצים בכירים במקינזי. גם הספר הזה מבוסס על ניתוח של תצפיות ומודלים עסקיים של חברות "מופת". אחת החברות המרכזיות המנותחות בספר ושהאסטרטגיה שלה משמשת בסיס להבנת היתרונות של "ההרס היצירתי" הייתה ENRON. מצחיק / עצוב במיוחד לקרוא היום את הפרק שמשבח את האיזון המוצלח של ENRON בין בקרה וחופש פעולה (Permission Vs. Control עמ' 248-250 בספר). בין השאר נאמר שם:

 How do the concepts of control, permission and risk fit tofether? Enron offers one good exapmle of managing these elements for a favorable outcome (p. 248)

וכולנו יודעים עד כמה התוצאה הייתה באמת favorable….

הספרים האלה טועים ומטעים. במובנים מסויימים אלה ספרים מסוכנים. הם מסוכנים כי הם מתקשטים בנוצות אמפיריות כשלמעשה מדובר בספרות פולקלוריסטית המייצרת מיתוסים וחמור מכך, בונה אתוס של "נוסחת הצלחה". אהבה בחיים אינה דומה לאהבה בספרי "הרומן הרומנטי", אבל הספרים האלה עושים לניהול את מה שהרומן הרומנטי עושה לאהבה. אין אהבות מושלמות, אין אנשים מושלמים ואין גם ארגונים מושלמים. כיועץ יצא לי לעבוד עם ארגונים שהם בהחלט סיפורי הצלחה, בחלקם הצלחה פנומנלית אפילו בקנה מידה עולמי. אבל כיועץ, יצא לי לראות גם את הקרביים של סיפורי ההצלחה האלה. הם אכן ארגונים מצוינים, אבל לא מושלמים. בכולם יש פערים, כשלים, בעיות, כאבים, טעויות. הרבה פעמים עמדתי משתהה מול הפער שנגלה לעיני בין ההצלחה העסקית ובין היכולת הניהולית. כן, בכל הארגונים המוצלחים הייתה ליבה ייחודית שהסבירה את רוב ההצלחה של הארגון. אבל את הליבה הזו ניתן היה לפענח רק בדיעבד, והיא לא מנבא ודאי לגבי הצלחה בעתיד. לפעמים הליבה הזו היא מוצר, לפעמים יכולת מאוד ספציפית בתחומים מסויימים, וכן, לפעמים מזל. ברוב המקרים ההצלחה הייתה שילוב של גורמים רבים, חלקם לא מודעים אפילו לארגון עצמו. כל ארגון למד להתמודד עם אתגרי ההשרדות והצמיחה שלו, למידה שתורגמה למנגנונים ניהוליים, לתרבות ארגונית.

ספרי הקסם מסוכנים גם כי הם מכוונים לסופיות התשובה. קנה את הספר, למד את הנוסחה, יישם אותה בהצלחה ותגיע גם אתה לאושר (במקרה הזה נכון יותר לאמר "לעושר"). תסגור את הספר ויותר לא תדע מכאוב. האמת כמובן שונה מאוד: לא משנה איזה ספרים תקרא ואיזה נוסחאות סודיות ילחשו באוזניך, בסופו של דבר כל ארגון וכל מנהל יצטרך לבנות את הפתרון הייחודי שלו, והפתרון הזה יהיה חלקי וזמני עד שימצא פתרון אחר, שיהיה טוב מקודמו אבל גם הוא יהיה חלקי וזמני וסופו יהיה להיות מוחלף בעוד פתרון. ובדרך, כל הזמן, יהיו עליות, ומורדות, ובעיות ניהוליות קטנות וגדולות, ופערים שאת חלקם נמלא ועם חלקם נלמד לחיות ונחפה עליהם באמצעות חוזקות בתחומים אחרים. נלמד איך שהוא להסתדר…to manage.

ככל שהארגון יצליח יותר בעיותיו ייעשו מורכבות יותר והוא יצטרך להשקיע יותר בלמידה כדי ללמוד כיצד לפתור את הבעיות האלה. וכמובן, שהפתרונות שפעלו בעבר והובילו להצלחה לא בהכרח יהיו אלה שיעבדו בהווה או בעתיד ויצליחו לשמור או למנף את אותה הצלחה. בניהול אין תשובה סופית, ואין אפילו רק תשובה אחת. זה הבסיס לכשלונם הידוע מראש של ספרי הקסם.

אבל "האין קסם" הוא בעיני מהות הקסם שבניהול. מכאן צומחת היצירתיות, הייחודיות, החדשנות, המקוריות. כמו שאמר פעם אוסקר פיטרסון  צ'רלי פרקר::

 "Master your instrument, master your music, and then forget all that bullshit and just play"

 

11 Responses to מטוב למצוין אבל לא לנצח

  1. יוסי הגיב:

    שלום צביקה.
    קראתי ויש משהו במה שאתה אומר. כל מנהל צריך לייצר את הפתרונות לארגון שלו. ואני גם מסכים אתך שהארגונים בספרים מוצגים כמושלמים מידי. (דרך אגב בעיה שגם לא מעט יועצים שאני מכיר מציגים את הארגונים שהם מייעצים להם ככאלה. ארגונים לא אוהבים לשמוע איך הם ניראים באמת – גם לא סמנכל"י משאבי אנוש ומנכ"לים ואני מניח שחלק ממהסכמה שלהם ששמם יופיע בספר זה האופן בו הם מוצגים) אבל כמו במחקר, כמו באקדמיה וכמו בכל דבר צריך לצאת ממשהו, צריך לראות איך זה עובד אצל אחרים ואז להתחיל לגבש פתרון משלך.
    לא קראתי בשום מקום את זה שג'ים קולינס אומר ככה תעשו. הוא מציע את נוסחת ההצלחה של ארגונים מובילים בעולם שו"הותירו רושם בל ימחה על העולם בו אנו חיים" (עמ' 3 בספר). בין רשימת החברות ניתן לכלול את בואיניג, אמריקאן אקספרס, יבמ, סוני מוטורולה ויש גם את נורדסטרום שאתה מציין לא מעט בהרצאות שלך. אז אני חושב שלחברות האלה מגיע קצת כבוד. וגם לג'ים קולינס.
    הוא גם מציין בספרו בעמ' 3 במהדורה העברית שיצאה ב 1995 שהחברות האלה עמדו בפני משברים חמורים וחלק מהחברות עמדו על סף קריסה ופשיטת רגל (וולט דיסני). כל מה שהוא אומר שאם לחברות יש חזון, ערכים אנשים טובים ומערכות הפעלה ופעולה נכונות וטובות יש להן סיכוי טוב יותר להצליח.ובזה אני מסכים איתו ואני מקווה שגם אתה. כי ככה אנחנו מייעצים.
    הספר שנמצא אצלי הוא מ – 1995, בארצות הברית הוא יצא בוודאי שנה או שנתיים קודם לכן, להתייחס לדברים שקרו 9 שנים אחר כך בחברה בשם סירקיוס סירקט זה לא קצת משונה?. גי'ם קולינס זה שם של מרצה באוניברסיטת ייל אם אני לא טועה זה לא שם של חברת ביטוח ובטח לא אחד שמופיע בספר נביאים בתנך. הוא לא מבטיח בשום מקום בספר הצלחה ניצחית, הוא לא מבטיח עושר עתידי. הוא בא לנתח איך חברות מצליחות הצליחו ושכל אחד ילמד מזה מה שהוא רוצה.
    צריך לקחת בחשבון שמאז שהספר יצא ב – 1994 קרו כמה דברים בעולם, מודלים כלכליים השתנו ורבין היה ראש ממשלה, לשר האוצר קראו בייגה שוחט והוא הופיע עם תרבוש במעגל אצל דן שילון. ערפאת היה בחיים, פרס היה שר חוץ…אתה בטח מבין לאן אני חותר. אז לשפוט היום במבט לאחור זו באמת חוכמה קטנה.
    אני חושב שמה שפיטרס ווטרמן עשו כמו שג'ים קולינס עשה בזמנו וכמו כל אלה שכתבו ספרים עושים הם בסך הכל מציגים תפיסות וגישות שהצליחו, ומוסיפים לידע האנושי בתחום הניהול עוד נדבך ושכל אחד יבחר לעשות איתו מה שהוא רוצה.
    אני מסכים אתך, אין חברות מושלמות לא גוגל (המוצגת כפשטות) ומסתבר שההסכם שלה לדפדפן החדש שלה הוא שערורייתי, לא אפל(המועצבת) שמסתבר שיכולה למחוק לך תוכנות הטלפון שלך בלי לעדכן אותך.
    אנחנו חיים בעולם דואלי מצד אחד רוצים בטחון שמה שאנחנו עושים יצליח ואז אנחנו צריכים דוגמאות מצד שני בכל מודל שאנחנו בוחרים מסתבר שיש בעיות וקשיים.
    ההצעה שלי. להציג מודלים אבל לקחת בחשבון שאינם מושלמים. ובטח לא להעלות אותם לדרגות אלילות. אין כאלה.ושכל אחד יבחר את הפתרון שמתאים לו.

  2. Zvika Roll הגיב:

    יוסי, כל מה שכתבת נכון אבל התבלבלת בספר. אתה מתיחס לספר "לנצח נבנו" ואני כתבתי על "מטוב למצוין" שיצא כמה שנים אחר כך.

  3. יוסי הגיב:

    צביקה
    נכון טעיתי
    עברתי ברפרוף גם על מטוב למצויין.
    העקרונות נכונים. גם היום לדעתי. הוא מציג איך הדברים עובדים בחברות שונות.
    תלוי מאיזו נקודת מבט מסתכלים. האם מנקודת מבט של החברה או מנקודת מבט של העקרון. העקרון והגישה נכונים. חלק מהחברות מפשלות. זה לדעתי הלקח.
    מסתבר ששום דבר ל נצחי.

  4. גבי דרורי הגיב:

    צביקה ,
    נחמד שוב לראות השקעה רצינית , מסדרת ראש ומלמדת כל כך.
    אני גם מסכים לרמז שנאמר בין השורות [ כך אני חשתי],
    שהיה מי שמכר למחברי הספרים אידיאולוגיות ואידיאלים .
    וכאלה גם נתפסים לפעמים במעילות מקוריות ,או שהם
    משוכנעים שאינם יכולים ליפול ונופלים בגדול.

    אני מאוד מסכים ,גם מנסיוני, שאין דברים מושלמים.
    וכיועצים אנחנו פוגשים במגוון והרבה פעמים מוצאים
    שישנן אמיתות בניהול שלא יתיישנו,וזהרן לא יעומעם אף פעם.

    אני רואה בספרים אלו את תרומתם הגדולה לשינוי תרבות הניהול
    תמיד לימדנו שהקטע הקשה בהטמעת השינוי הוא שינוי התרבות.
    ולכן אי אפשר להתעלם משני כוחות + השינויים הטכנולוגיים
    שמשנים את תרבות הניהול בעולם כולו:

    1. האופנות- TQM ,הארגון הלומד, או ישנות יותר תיאורית ' Z ' וכד'
    2. ספרי הניהול של מומחים ואנשים יצירתיים כדרוקר ,פיטרס,קולינס וכו'.
    3. הטכנולוגיות החדשות שהפכו את העולם לכפר קטן.

    אם ננתח את תרומתם נדמה לי שנלמד להעריך את המגמות והתהליכים,
    שינויי התרבות, והרוחות החדשות שנכנסות לעולם הניהול ואז לבסוף
    באחוז מקרים גדול מאוד נמצא שגם פיטרסון צודק.

  5. benziv הגיב:

    בחברה מצוינת אחת, אני עובדת. דווקא התחשק לי לקנות מניות שלה, אבל כיוון שאני יודעת מה קורה אצלה בפנים, אני אומרת לעצמי בכל פעם מחדש – אל תקני, את הרי יודעת. ואני לא קונה, והמניה עולה…

    ויחד עם זה – לא לעולם חוסן, לאף אחד: לא לאנשים, לא לארגונים. אפילו מוסדות כמו המלוכה הבריטית, משתנים, מאבדים כח, משנים צורה ופושטים את הישנה.

    השינוי הוא נורמה. וכיוון שהוא נורמה, אי אפשר לנבא כלום.

    והרי ברור למי ניתנה הנבואה.

  6. Idan Bchor הגיב:

    שןב תודה לצביקה ששם על השולחן פוסט מושקע, רהוט, מנומק ומעורר מחשבה. איני יודע אם זו היתה הכוונה, אך לטעמי עולה כאן אחד הנושאים אשר אמור להעסיק (ואולי אף "להטריד") את כל מי שקשור לעולם הייעוץ, כיועץ או כנועץ. מאחר והיריעה רחבה מכדי לעסוק בה בפרוט באכסנייה הזו, הנה כמה הערות והארות שאני מציע לדיון:

    א. מודלים ניהוליים: יעוד ומבחני התוקף
    "מודלים", ככלל, מנסים ליצור "סדר ושיטה" בעולמנו שנראה לעיתים כאוטי לחלוטין. במהותו, מבוסס המודל על "תצפיות" ו/או ניתוח העבר, מציאת "הסבר" או מכנה משותף לתופעות או ארועים, והחשוב מכל (בעולם הניהולי) – ליצור יכולת ניבוי סבירה לגבי העתיד. או במילים אחרות: זיהוי גורמי ההצלחה והפיכתם ל"סימני דרך" לפעולות עתידיות.
    השימוש בדוגמאות בתהליך הצגת המודל נועד לבסס את עוצמתו: "הנה, הם עשו את זה והצליחו". ככל ש"הם" רבים וחזקים יותר, וככל ש"הצליחו" מרשים יותר – כך נתפש המודל כ"חזק" יותר.

    כל זה אינו חדש, אלא בא להאיר את הדיון במבחני התוקף ובקשר שבין המודל לבין הדוגמאות: במה, בעצם, עוסק המודל, ועד כמה "קריטית" כל אחת מהדוגמאות הספציפיות ביחס אליו. האם "התרסקותה" של אחת החברות המוצגות כדוגמה "מרסקת" את המודל כולו?

    בפתיחת ספרם המצויין "האוקיינוס הכחול" מנתחים המחברים גישות שהוצגו בספרים קודמים (ובינהם "להצטיין בניהול" של פיטרס ו"לנצח נבנו" של קולינס) וטוענים כי הכשל המרכזי בספרים אלה, במבחן הזמן, הוא באופן הניתוח. לטעמם, אין זה נכון לנתח חברה או מנהל ספציפי, כי אם מהלך ספציפי אשר זוהה כ"מהלך מוצלח" (את כל היתר תקראו בספר…). לטעמי, זו טענה מרתקת ומאתגרת.

    אלו שאלות קלאסיות שעולות גם בסביבות יישומיות אחרות, ובהקצנה – בעולם הרפואי: האם מטופל שלא הבריא או אף נפטר מבטל על הסף את תוקף המתודה כולה?
    כלומר: המבחן אינו בהכרח "דיכוטומי" כי אם "הסתברותי". עכשיו, לך תציע לנועץ שלך גישה וכלים שיש להם 78% אחוזי המצלחה… האם הוא יקנה?

    * הערת ביניים בנושא קולינס:
    יש הבדל מהותי בין שני הספרים – "לנצח נבנו" לעומת "מטוב למצויין" שבא אחריו. בעוד ש"לנצח נבנו" מציג תימה מרכזית אחת, הקושרת בין "החזון" לבין "הצלחה מתמשכת" [ומכאן שמו] הרי ש"מטוב למצויין" מציג קשת רחבה הרבה יותר של תחומים וכלים שונים, תחת הכותרת המשותפת של "חתירה למצויינות".
    מכאן גם שכשלון בהשרדותה של אחת מ- 18 החברות המוצגות ב"לנצח נבנו" הוא דרמטי הרבה יותר מזה של חברה המובאת כדוגמה ליישום אחת התפיסות והמתודות ב-"מטוב למצויין". מסתבר שלפעמים השם הדרמטי מייצר עניין וביקוש בטווח המיידי אבל יכול להיות בעוכרינו בטווח הארוך…

    שאלה אחרת היא "תקופת התוקף". לכמה זמן המודל שהצענו תקף?
    "שבוע" זה קצר ובלתי שימושי, "לנצח" זה כנראה בלתי מציאותי…
    האם ספר כמו "מטוב למצויין" שפורסם לפני 7 שנים, נכתב בפועל לפני כ-10 שנים ובוחן בפועל מציאות של לפני 15 ואפילו 20 שנים, עדיין "תקף" גם היום?
    האם, כמו בעולם הצרכנות, נהיה מוכנים לשים תווית "לשימוש עד…" על מודלים וכלים שאנו מציעים? שאלה מעניינת.

    ב. מודלים – חלופות, התאמה ויישום
    בעולם הניהולי הפרקטי משמשים מודלים ככלי פרקטי: "אם זה עבד אצל… כנראה שזה יעבוד גם אצלנו". מרבית הנועצים אינם מבקשים "התייעצות" (תהליך משתף) כי אם "עצות" (מה לעשות היום ומחר). המודלים מסייעים לנו לבחור את "העצות" ולתקף את הבחירה (בואו נשקיע בפיתוח מנהלים מדור 5 – כמו שקולינס מציע בספרו…").
    השאלה, איפה, אינה רק במודל המקורי כי אם ביכולת שלנו ושל לקוחותינו להתאים אותו לארגון וליישם אותו בהצלחה. וזה כבר עניין שונה לחלוטין…

    ג. מודלים, הצעות ונבואות
    את ההערות שמביאה אתי ("לא לעולם חוסן.. אי אפשר לנבא כלום") ניתן לקחת בעולם הייעוצי לשני מקומות שונים לחלוטין:
    1) המקום הדיכוטומי: אין ודאות – ולכן חבל להשקיע משאבים ומאמצים בייצור תחזיות ובהערכות קדימה. ולכן – בואו נעסוק אך ורק ב"כאן ועכשיו".
    לחלופין, נמצא כאן את מחפשי "הסוד" האולטימטיבי ואת מי שמציעים אותו להמונים, תחת ההבטחה לוודאות יציבה ואינסופית. בעולם הייעוצי, כמו גם בעולם הרפואי שאתי מכירה מקרוב, יש מי שמציעים "הצלחות אולטימטיביות", ויש גם מי שצובא על דלתותיהם.
    2) המקום המורכב: אין ודאות מוחלטת לאורך זמן – ולכן צריך לשכלל באופן מתמיד את השיטות והכלים ובמקביל לבחון בתדירות גבוהה יותר את "תמונת המצב האמיתית" ואת רלוונטיות הפתרונות שבידינו למצב הנוכחי.
    לאן אנו הולכים כיועצים והיכן ואיך זה פוגש את לקוחותינו? עוד שאלות מעניינות…

    לטעמי הצליח צביקה לבטא את כל זה בשורת הכותרת:
    השאיפה והחתירה "מטוב למצויין" – תמיד, המודלים והכלים – לא "לנצח נבנו".
    המשימה שלנו כיועצים: לזכור את זה ברמה האישית ולהנחיל את זה ללקוחותינו.

    בשולי הדברים, אעיר כי זה לטעמי אחד הנושאים המרכזיים בהם צריכים לעסוק היום עולם הייעוץ ועולם הניהול, ביחד ולחוד. הייתי שמח לראות קצת יותר כנסים מקצועיים העוסקים בדילמה המורכבת הזו, על חשבון תכנים פופוליסטיים אשר תורמים אולי לרייטינג ולקופה הרושמת, אך ספק אם מוסיפים לנו ערך אמיתי ובר-קיימא.

    שוב תודה לצביקה על עצם הנושא והדיון. רק בשביל זה שווה להסתובב כאן בשכונה.

  7. Zvika Roll הגיב:

    אני שמח על הדיון המתפתח, הרי זה כל הענין…ולעצם הענין:
    רציתי בסך הכל להסב את תשומת ליבנו (בעיקר היועצים) לחולשה מאוד מרכזית בדיסיפלינה שלנו: אנחנו מאוד לא evidence based .
    את המשמעויות וההשלכות של העובדה הזו, כל אחד יקח לאן שהוא חושב שנכון לקחת.

  8. אלון נחמן הגיב:

    ספרי הקסם נועדו למלא צורך (אנושי) , של "זבנג וגמרנו", לא תמיד קיים פתרון "אחת ולתמיד".
    אם נהיה צנועים (לרגע), נדבר על תהליכים, נדע להבחין גם בארועים חיוביים זעירים, ונישאר צנועים בקשר למטרות המיידיות ובקיצור- מקום לתהליכי הבשלה.

    וחוץ מזה מעניין פה (למרות שלא קראתי כ"כ הרבה ספרי ניהול).
    תודה צביקה וכולם

  9. ראשית, חייב לתת את הקרדיט להפניה לעידן בכור.

    קראתי, התרשמתי והלכתי לחשוב. אני מאוד מאמין בתפישה שאומרת שאין זבנג וגמרנו ואני מאוד מסכים עם צביקה לגבי הצניעות והענווה (כך אני קורא בין השורות. זה לא נאמר במפורש, רק במרומז) הנדרשות מכולנו, היועצים ושאר האנשים שעושים עבודה חשובה ורגישה עם ארגונים וסמיוחש עם אנשים בארגונים.

    יחד עם זאת, אני כן מאמין שישנם עקרונות שהם מעבר לאופנה. הניתוחים של ג'ין קולינס ואחרים אולי עושים עוול מסוים כי הם באמת נותנים תחושה של אמפיריות – ולא כך היא. אך מנגד, אני מאמין שהעקרונות שנחשפים הם עקרונות אמיתיים, ואם נבחן בציציות של הארגונים והתאגידים שנבדקו / נחקרו (לא יודע איזה מונח מתאים) – אזי באלה שסרחו – בהחלט נמצא את אחד העקרונות (או יותר) שהופרו לאורך הדרך…

    הערה אחת לכותב (צביקה). הציטוט מיוחס, לפחות בכמה וכמה אתרים שבהם ביקרתי, לא לאוסקא פטרסון אלא דווקא ל:

    Charlie Parker: Master your instrument. Master the music. And then forget all that bullshit and just play.

    סתם חשבתי להפנות תשומת לב. לא באמת נדע מי ממש אמר את המשפט הזה. הוא מוצלח בכל מקרה.

    בברכת שנה נפלאה,
    רונן בן-נפתלי

  10. Zvika Roll הגיב:

    רונן, ראשית תודה על תיקון הטעות לגבי הציטוט. אתה כמובן צודק.
    כם אני מאמין בקיומם של עקרונות ניהוליים "אמיתיים", אבל בערבון מוגבל. לא בטוח שעקרון שעובד עבור ארגון א' יעבוד עבור ארגון ב', עקרון שעובד במצב א' יעבוד במצב ב' ולכן הקריאה שלי לזהירות באימוץ "עקרונות".

  11. הי צביקה,

    אכן, מסכים. הזהירות היא תמיד טובה. אני מקבל את תפישתך (וכך גם עובד עם אנשים בארגונים) ש'עקרון' הוא מושג מאוד משמעותי, ויש לעשות עבודה מאוד מעמיקה כדי לזהות מה שניתן להגדיר כ"עיקרון".

    קצרה, במסגרת הזו, היריעה מלהרחיב בנשוא הכל כך חשוב הזה.

    רונן

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

%d בלוגרים אהבו את זה: