החיים הקצרים של גישות הניהול

 עולם הניהול מלא בטרדנים ואופנות. כולנו זוכרים את ימי ה- TQM, ימי ה- MBO וימי ה- reengineering, כולן היו גישות "מהפכניות" שהבטיחו הרים וגבעות וצללו אל תהום השיכחה, מפנות מקום לאופנות חדשות. מחקר שבדק את הפריחה המהירה והדעיכה המהירה עוד יותר של האופנות הניהוליות פורסם ב- academy of management journal  ומצוטט ב – wall street journal מאשים, לפחות חלקית את היועצים לניהול כאחראים גם לפריחה וגם לדעיכה. לפי המחקר, היועצים ממהרים למכור ללקוחותיהם את "הדבר החם" למרות שהם לא ממש מומחים בגישה או במתודולוגיה שהם מוכרים. כאשר אופנה חדשה מופיעה צצים "מומחים" לשיטה כפטריות אחר הגשם. מאחר והם לא ממש מומחים,  הם גם לא ממש מצליחים להטמיע את השיטות, הארגונים צוברים תסכול עד שהגישה החדשה דועכת לאיטה ונעלמת. כשאופנה נעלמת ודועכת נוצר מייד הצורך לייצר אופנה חדשה כדי לחדש את מעגל המכירות וההכנסות של היועצים, ולתת מענה לכמיהה הבלתי פוסקת של מנהלים וארגונים לפתרונות קסם כוללים ומהירים.

המחקר בדק את היועצים שהציעו שירותים בהטמעת TQM, גישה שהייתה בשיאה במהלך שנות ה – 90 של המאה שעברה. החוקרים מצאו שב- 1992, כאשר הגישה משכה הרבה תשומת לב בארה"ב, רק 12% מבין 178 היועצים שהציעו שירותים בנושא היו בעלי ניסיון משמעותי בתחום ה- TQM וב- 1995 רוב היועצים שהציעו שירותים בנושא האיכות הכוללת היו ללא התמחות אלא "יועצים כלליים". מסקנת החוקרים מופנית דווקא למנהלים – הם קוראים למנהלים לא למהר ולצרוך "אופנות". או כמו שמה של כתבה אחרת בוול סטריט ג'ורנל: "מנהלים צריכים להפסיק לקפוץ מאופנה לאופנה ולהתחיל לנהל".

 מחקר נוסף ומקיף בנושא מעגל החיים של אופנות ניהוליות וגורמים המשפיעים ומעצבים את שוק האופנות הניהוליות אפשר לקרוא כאן.

 אחד המנועים המרכזיים של יצירת "הגישות", "המודלים" ו"הכלים" הארוזים בדר"כ בצרוף כלשהו של 3 אותיות נעוץ בתעשיית הייעוץ עצמה. קשה מאוד למכור ייעוץ. ייעוץ הוא משהו מופשט, עמום, תהליכי ולפעמים קרובות גם מורכב ולא סקסי. קשה מאוד להסביר מה בדיוק מקבלים בסוף. בשלב המכירה – יותר מדי גורמים ומשתנים אינם ידועים לשני הצדדים. במצב הזה אריזה של אוסף עקרונות וטכניקות והפיכתם ל"מודל" או "תורה" מפחיתה לכאורה את העמימות הזו. בנוסף, "המודלים" (המיוחצנים שבינהם) מייצרים באזז שמאיץ את תהליך המכירה. אם הארגון ממול מיישם את גישת "xyz" אז אולי גם אנחנו ממש חייבים…אז זהו, שלא. אתם ממש לא חייבים. בסופו של דבר, הארגונים המצליחים ביותר אינם אלה שרצים ליישם כל פסאודו אופנה או גישת קסם כזו או אחרת, אלא דווקא אלה שמתמקדים בשיפור ומיקוד בדברים הבסיסיים ביותר והפשוטים ביותר. הבעיה המרכזית לפערי ביצוע בניהול אינה שהמנהלים אינם מה עושים אלא איך עושים. רוב הארגונים כבר הבינו ולמדו מה צריך לעשות, רק חלק קטן מהארגונים גם מצליח לעשות את זה נכון. פרופ' בוב סטאטון מהרוורד מכנה את זה master of the obvious – במלים פשוטות – בואו נעמיק את השליטה בדברים הבסיסיים לפני שאנחנו מתחילים לרוץ לחפש פתרונות קסם מהירים.

4 תגובות על החיים הקצרים של גישות הניהול

  1. מאת מייק:

    אוי, כמה יועצים כאלה אני מכיר בארץ הקודש….בסופו של דבר, האתגר הניהולי הוא לגרום לדברים לקרות. פשוט כך. מנהל מדהים, שאני עובד איתו כבר לא מעט זמן, אמץ ביטוי, בהתחלה כלעג ליועצים, אבל מאוחר יותר גם אל מול המנהלים שלו:
    Execution, baby, execution !!!

  2. מאת Idan Bchor:

    עוד פוסט מעניין ומעורר מחשבות, אשר לא רק מציג את "תמונת המצב" אלא מבטא, כך דומני, את התיסכולים הנלווים כיום לעולם הייעוץ הארגוני. מעניין כי כמעט ואיננו מוצאים טענות דומות של "אופנתיות" בתחומים של יעוץ משפטי, כלכלי, הנדסי וכדומה… וכי למה?

    הנה כמה מחשבות:

    * התחרות התמידית והצורך בבידול
    ארגונים גדולים אינם ממהרים להחליף את יועציהם המשפטיים (עו"ד), הכספיים (רו"ח), וכדומה – אך רק מעטים מהם מחזיקים יועצים ארגונים בפורמט קבוע ומתמשך.
    החדשות הטובות הן "ריענון מתמיד" ופוטנציאל הכניסה לארגונים אלה, אך החדשות הרעות הן שהצורך ב"בידול שיווקי" הינו אחד מהגורמים ליצירת "אריזות אופנתיות ומנצנצות" בעולם היעוץ.

    * ביצים ותרנגולות
    עולם הייעוץ הוא במהותו עולם שירותי, הפועל כיום בסביבה היפר-תחרותית, וככזה הוא למד לשאול "מה הלקוח מחפש?" (שהיא שאלה שונה לחלוטין מ- "מה הלקוח צריך"). בקיצור, אני מציע כי "האופנתיות" אינה נוצרת בהכרח אצל היועצים (אשר לכאורה דוחפים אותה ללקוחות) אלא נוצרת פעמים רבות אצל הלקוח, ובפועל – אצל בעלי התפקידים האמונים על "מציאת היועצים" עבור הארגון. כלומר – הלקוחות הם אלה שיוצרים פעמים רבות את הביקוש לייעוץ "האופנתי", וכל שנותר ליועץ הוא להתאים את עצמו לדרישה זו, במידת הטעם הטוב השמורה עימו.
    כדאי לקרוא את "התחקיר" אשר התפרסם אתמול (29.2.08) במוסף "ממון" של ידיעות אחרונות, בנושא ניתוחים וטיפולים אסטתיים – תחום שהפך מ-"רפואי" ל-"שירותי". וכפי שטען שם אחד הרופאים – "אם היא מבקשת, מי אני שאמנע זאת ממנה?".
    לטעמי, זהו אחד השינויים הדרמטיים שעולם הייעוץ מתמודד איתו כיום, ומציב שאלות לא פשוטות למי שרוצה להתפרנס ממנו תוך שמירה על יושרה אישית ומקצועית.

    * אריזות ועטיפות
    "גישות ניהוליות חדשניות", כמו גם "מודלים פורצי דרך" מהווים פעמים רבות אריזה שונה ומקורית לתחומים בהם אנו עוסקים לכאורה מימים ימימה – וכי מה כבר השתנה בעולם הניהול הבסיסי? אנשים הם אנשים, משימות הן משימות וניהול זה ניהול..
    אריזות, במהותן, יכולות להיות פתרון ציני (כאשר דבר לא השתפר במוצר הקלוקל שבתוכן), אך במקרים אחרים הן מה שיוצר קונטקסט אחר – וזה לעיתים חלק מהדרך להצלחה האמיתית.
    כלומר – "מודל" מוצלח מאפשר לעיתים לחבר את הארגון ואנשיו באופן אחר למשימה, ומסייע בהתנעה וניהול אנרגטי ומעצים של תהליכי הביצוע, וזה בדיוק מה שגורם לדברים "לקרות" כדבריו של מייק.

    * הציפייה הקמאית לקסמים, ניסים ונפלאות
    כמי שמסתובבים בשטח, אנו מכירים היטב את הציפייה הקמאית של מנהלים ליצירת תוצאות "מהירות, בטוחות וחסרות כאבים". שימו לב מהם הספרים הנמכרים ביותר במקומותינו וכמה מאות מנהלים הגיעו לאחרונה לפגוש את קיוסאקי ו/או את דיפאק צ'ופרה- בתקווה למצוא את נוסחת הקסמים לאושר ועושר תוך שוטף + 30.
    האם נצליח לשווק להם תהליך שהוא ארוך, כואב, ולא ודאי?
    ומכאן – הדרך קצרה למחוללי הניסים, כל אחד וטעמו וגבולותיו האישיים.
    האם נכון להטיל את מלוא האשמה לכך על עולם הייעוץ?

    * האם "אופנה" היא בהכרח ענין שלילי?
    מעניין לראות את הפער בין עולם הניהול ל-"עולם האופנה" המסורתי, בו מהווה "האופנתיות" את המנוע הבסיסי. שהרי אף אחד לא שואל מה הצבע הנכון – כי אם מה הצבע הנכון לכאן ועכשיו. אם נתייחס לאופנות בעולם הניהול בצורה דומה, נבין אולי כי גם כאן אין "פתרונות מוחלטים" – אלא פתרונות שהם תמיד מותאמי תרבות, זמן ומקום. בתור שכאלה, מהוות האופנות הניהוליות פלטפורמה המאפשרת עדכון ושינוי מתמיד, ותו לא. וממש כמו באופנה – הכל ממילא זמני, וישתנה בחורף הבא…
    אז מה לובש הארגון שלך השנה ברחובות הניהול הסואנים, מנכ"ל יקר שלי?

    * מה לעשות? לעשות!
    שוב ושוב אנו חוזרים לבסיס העשייה היומיומית ולמיקוד בביצוע (באנגלית של מייק זה אפילו מסעיר יותר), ומי שקצת מסתובב בשטח יודע שגם את האופנות והמודלים צריך בסיכומו של דבר "לפרק" להחלטות, פעולות ומעשים – החל מקומת ההנהלה ועד רצפת היצור, וליהפך. את זה כבר לא עושים עם כותרות פומפוזיות ומודלים אבסטרקטיים – אלא בנחישות ובעבודה נכונה, סיזיפית ומתמשכת ככל שנדרש.
    האם אנו, כמו גם לקוחותינו, מוכנים ומזומנים להיות שם?

    שורה תחתונה:
    הזיקה בין עולם הניהול לעולם הייעוץ הינה הדדית. האם היועצים הם אלה היוצרים את "האופנתיות" – או שמא הם אלה הנענים "לדרישה מהשטח"? ואולי גם וגם?

    בכל מקרה, חומר למחשבה ותודה לצביקה שהביא את הכדור למגרש…

  3. מאת benziv:

    היי צביקה!
    אלה לא רק היועצים שמביאים ודורשים שינויים…

    בשנת 1990, בהיותי מנהלת בXXX, הופעל לחץ על הארגון לעבוד לפי ה- TQM, מפני שחברות שקנו מאותה חברה בה עבדתי, דרשו את זה כאחד מתנאי ההתקשרות. הסיבה המוצהרת הייתה שזו דרישה שמשפרת את המוצרים וכו'.

    אני יכולה לתאר לעצמי גם כמה סיבות נוספות שאינן ממין העניין.

    ובכל מקרה, נכנסנו לסחרחרה של הכשרת אנשים והתאמת הארגון לדרישות האופנה החדשה. שעות רבות הוקדשו. כסף נשפך. המנכ"ל עצמו שיחק את המשחק מתוך הבנה שזהו משחק שהוא חייב לשחק.

    בכנס, הצגתי יחד עם חבר בארגון את הדברים מהזוית שלנו. קראנו להצגה שלנו:
    The dark side of TQM
    לא יאמן כמה אנשים התנגדו לדברינו.

    אחר כך גוועה הגישה.
    ובאה גישה חדשה.
    ומאז – ממש כמו שאתה מתאר – חוזר הדבר ונשנה. לפעמים מי שמניע את זה הם יועצים ולפעמים מנהלים. לפעמים זה נחוץ ומקדם, ולפעמים זה מתגמל בעיקר את הנסחפים.

    הצורך להתחדש: היום אני חושבת שאנשים וארגונים אוהבים להיות באופנה. לא רק נשים וגברים. והאופנה כמו אופנה – גם ממחזרת את עצמה.

    ולא הכל מתאים לכולם, ויפה מידה של הבחנה רגע לפני הקנייה החדשה.

  4. מאת גבי דרורי:

    מעניין כמה כל אחד מכם צודק [צביקה ,מייק,עידן ואתי] .
    אז למה התופעה נמשכת?

    אם אנתח את חטאי בקטע של 3 האותיות והמודלים התלת ממדיים
    שכולנו ממציאים,לגבי עצמי אני יכול לנתח את התהליך.

    זהו תהליך שבו כיועץ אני מתחיל לאבחן ולנתח מעגלי תקיעות,
    יחסים היררכיים,יחסי תלות וכו' וכו' והתמונה הופכת למורכבת יותר ויותר
    ואז תחילה אתה מנסה להסבירה לעצמך [לסדר לעצמך את הראש]
    ואז אתה מגלה שהדברים דינמיים ולא ניתן להסבירם במודל פשוט ,
    וכך התבשיל ממשיך להתבשל בעזרת חברים ולקוחות וספרות מקצועית ,
    ולבסוף [על אף שאין כזה]מתחיל להיסתמן משהו
    שניתן להעבירו לאחרים אבל ללא התובנות וההבנה שקרו אצלך
    עם התפתחות התהליך.

    ואח"כ אתה מוצא את החומר שלך מצוטט
    כציור באיזה פרק של מנחה / מרצה ששאל אותו בלי להבינו ממש.
    וברור ש"המודל" לא ישרוד.

    אני לא חושב שמודלים של אנשים מבריקים ממני שהוליכו ארגונים
    בין לאומיים שלמים עם המודלים שפיתחו
    אינם סובלים מאותה תופעה של ממשיכים שהם שטחיים,
    שלא באשמתם,כיוון שלא היו שותפים בפיתוח
    ואינם יודעים שאינם יודעים.

    ואח"כ יועצים שפתחו משהו לא מוצאים ארגון שמאפשר להם
    לאמץ את שיטתם בשירותו ,
    כי הם כבר שמעו על דברים דומים שלא עובדים.

    ויש כמובן עוד סיבות.

כתיבת תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

%d בלוגרים אהבו את זה: