סיפור ההצלחה של אורנג'

orangebook.jpg  חצי שנה לאחר פרישתו של עמיקם כהן מניהול פרטנר יצא לאור הספר "בגלל שההר שם" (הוצאת ידיעות ספרים) שמסכם את התקופה שהוא מכנה אותה כמשמעותית ביותר בחייו המקצועיים. יש מעט מאוד מונוגרפיות ארגוניות וניהוליות ישראליות. מעט מאוד ספרים מספרים בגוף ראשון את תהליך העשיה הניהולית הלכה למעשה וממקור ראשון. לכן עצם יציאתו של ספר כזה שכולו "כחול לבן" הוא אירוע חשוב לספרות הניהולית הישראלית.  לא חסרים ספרי ניהול המוכרים עצות למכביר ושנכתבו על ידי אנשים שלא ניהלו דבר. תורגמו לעברית גם ספרים של "כוכבים ניהוליים" כמו ג'ק וולץ ורודולף ג'וליאני, אבל עם כל הכבוד, הם נכתבו בתרבות אחרת, ומתיחסים לזירות ניהוליות ששונות דרמטית מההוויה הניהולית הישראלית.

הסיפור של פרטנר חשוב שיסופר. אני זוכר אישית את הכתבות שהתפרסמו בעיתונות מיד לאחר זכיית חברת פרטנר בזכיון להיות המפעיל הסלולרי השלישי בישראל. בשוק היו אז כשני מליון מנויים והוא נחשב לרווי. השוק הורכב מפלאפון שנחשבה למותג הגבוה יותר, העסקי והיוקרתי (מי זוכר שזה היה רק לפני 8 שנים?) וסלקום הצעירה והעממית. הרבה פסימיות נמרחה על דפי העיתונים, בעיקר לאור דמי הזכיון הגבוהים שפרטנר שילמה. היו מומחים שיעצו לחברה שהוקמה להכנס כמותג ביניים בין פלאפון הגבוהה וסלקום העממית, היו שטענו שעליה לחדור מלמטה ולהשלים עם גורלה להיות השחקן השלישי והקטן. אף אחד לא חשב (או לפחות לא כתב אז) שהחברה הקטנה הזו תכבוש את השוק בסערה, תהפוך תוך מספר שנים מועט למותג הסלולרי המוביל בישראל, תשנה ללא הכר את תרבות שירות הלקוחות בישראל (ותהפוך לסמן הימני של סטנדרטים לשירות לקוחות) סיפור המיתוג שלה ילמד בבתי ספר מובילים בעולם, תגיע לביצועים עסקיים יוצאי דופן ובקיצור…תהפוך לסיפור הצלחה כל כך גדול, כל כך מהר.

לכן, אהבתי את אירוע יציאת הספר עוד לפני שקראתי עמוד אחד. לא שאין פוטנציאל החמצה בספר מהסוג הזה. הסחפות לתאור מיופה, הסתרת הקשיים והעצמת ההשגים, יפוי החולשות והאדרה אישית. הספר של עמיקם כהן חף מכל אלה במידה שבה אפשר לדרוש זאת מאדם הכותב על עצמו בסמוך כל כך לאירועים.

הספר עוקב כרונולוגית אחר  סיפור ההקמה, הניהול והמיסוד של אורנג' בישראל החל מימי טרום המכרז ועד לעזיבתו של עמיקם כהן את פרטנר והעברת השרביט לדוד אבנר. בדרך, הוא מתעכב על האירועים הגדולים והקטנים שבנו את המותג הסלולרי המוביל בישראל וחושף לא מעט מהשיטה והתהליכים הניהוליים באמצעותו הם עשו את זה. וזה החלק המענין מבחינתי של הספר. עמיקם כהן כותב במודעות ניהולית גבוהה, הוא מנהל עם שדרה אישית יציבה, תפיסת ניהול שפיתח עם השנים והוא נצמד לעקרונותיה בנחישות מעוררת הערכה.

אז מה סוד ההצלחה של אורנג'? בצורה הפשוטה ביותר אפשר לסכם את סיפור ההצלחה בכך שאורנג' היה חברה מאוד מנוהלת. היא הפכה לחברה מאוד מנוהלת בעיקר משום שהייתה לה הנהלה שהקפידה בקטנה כבגדולה.

מעצם בחירת הנושאים של עמיקם כהן אפשר ללמוד על הדברים שהעסיקו אותו כמנכ"ל, הנושאים בהם טיפל אישית. יש 4 נושאים כאלה:  הקשר עם בעלי המניות, בניית צוות הניהול הבכיר, הטמעת התרבות הארגונית, ניהול משברים (בצוות, מול בעלי המניות ומול הרגולטור). לא הייתי יכול לחשוב על ארבעה נושאים המגדירים טוב יותר את זירת המשחקים של מנכ"ל.  

כבר בפתיחת הספר עמיקם כהן פורש את משנתו הניהולית. בהמשך הספר אפשר לראות בברור כיצד הוא נצמד למשנה זו באדיקות. היא אכן משנה פרקטית ולא אוסף אמרות ריקות מתוכן. משנתו כוללת אמונות, הנחות יסוד ודגשים כשעקריים שבהם הם:

תפקידו של המנהל ליצור מנהיגים. תוך מודעות לחוסר היכולת לבנות ארגון המבוסס על אדם אחד, תוך הבנה מעמיקה של הצורך בפיתוח מנהלים מועצמים ובעלי יכולת הנעת עובדים ויישום החלטות.

אמונה באדם ובמנהיגות הומנית. "מנהל טוב חייב להיות בראש ובראשונה אוהב אדם…מנהלים אוהבי בריות מקרינים יותר חום ואמפתיה, ותכונה זו הכרחית למניעת פחד בארגון וליצירת קשר אמיץ יותר בין המנהל לכפופים לו" (עמ' 36).  הוא מאמין במתן חופש למנהליו, מחפש אנשים המונעים מדחף פנימי עז למצוינות ומקדיש תשומת לב רבה לבניית הסינרגיה. "קבוצת המנהלים בהנהלה יכלה להניח כל נושא על השולחן – לעתים בהרמת טון – וכך להגיע לתובנות ולפתרונות יותר יעילים מאשר בדיון של אדם אחד עם עצמו" (עמ' 167).

החלק הראשון של הספר מתאר בפרוט איך עמיקם כהן בחר אישית את כל אחד מסמנכ"ליו וחלק מהמנהלים הבכירים הנוספים שהיוו את "דור המייסדים". הוא מקיף את עצמו באנשים שהוא מאמין בהם מקצועית, גם כשהוא מודע לקושי לנהל אותם ולקושי לבנות מהם צוות שעובד יחד. "המפאיין העיקרי של החבורה היה בזה שלא היו אמרי הן אלא אנשים דעתנים, חזקים ואסרטיביים שלא חששו להביע את דעתם. אני מצידי טרחתי כל העת לטפח אווירה שמאפשרת חופש ביטוי" (עמ' 163). מרתקים האירועים בהם נאלץ לנהל שני אגואים שיווקיים כמו קדמי ורוזנהויז. הוא לא מוותר להם ומלמד אותם לעבוד בשיתוף פעולה. נאמן לעקרון "אין פשרות בבחירת אנשי המפתח בארגון" הוא לא מחפש אומרי הן ולא בובות קלות לניהול. על כך הוא ראוי להערכה רבה. את הפירות הוא יקצור בהמשך כשהצוות הזה יעשה את הבלתי יאומן (הקמת רשת סלולרית פעילה תוך ששה חודשים בלבד).

אחד מגורמי ההצלחה שניתן ללמוד עליהם בין השורות ומתוך סיפור האירועים שנפרש בספר הוא המודעות הגבוהה מאוד של החברה כבר מימיה הראשונים לטווח הארוך. בשיא הלחץ של ימי ההקמה, כשהחברה ניצבת בפני לוח זמנים בלתי נתפס, קשיים תפעוליים ומצוקת משאבים הוא מוציא את כל ההנהלה שלו לניסוח החזון והערכים של החברה. הפרק מכונה "הרוח לפני החומר" ואכן אורנג' בונה תשתית ערכית הרבה לפני שראתה שקל אחד בשורת ההכנסות. להבדיל ממקרים אחרים, הפעם ההנהלה לוקחת את החזון והערכים שלה ברצינות (כפי שמוסבר בהמשך הספר). כשאחד מבעלי המניות הישראליים לא מבין מדוע צריך תקציב שיווק כל כך גדול ומנסה לשכנע את המנכ"ל לנקוט באסטרטגיה קצרת טווח  ואומר לו: "תן רק מחיר טוב וזה יעוף" (עמ' 79). אפשר רק לחשוב איזה אסון היה מתרחש לו היו מקשיבים לאותו נציג בעלי מניות קצר רואי. אורנג' התחילה בבנית תשתיות, אבל לא רק תשתיות טכנולוגיות אלא תשתיות ניהוליות וערכיות. היא בונה מותג (מרתק סיפור בחירת השם  שחייב כניעה "לאורנג' האנגלית"), בונה תפיסת שירות בסיסית, משקיעה שלושה חודשי הכשרה תמימים לאנשי המכירות (כשעוד אין הכנסות!!!). אני לא מכיר הרבה חברות שמקדישות כל כך הרבה שעות בחיבור עובדים והכשרתם גם בתקופות בהן יש הכנסות. גם בהמשך התפתחות החברה, העקרון של ראיית הטווח הארוך מכתיב את האג'נדה של אורנג'. שנתיים אחר ההשקה היא מחליפה טכנולוגיה (ל – gprs) ואחרי שנתיים שוב – לדור השלישי. הראיה קדימה מאפשרת לשמור על חדשנות, רעננות ולהקדים במרבית המקרים את מתחרותיה. וזה לא כי הטווח הקצר פשוט. מתוארים מאבקים, משברים, אתגרים, מצוקות ובעיות אינספור, אבל יחד עם הטיפול השוטף אורנג' והנהלתה לא מזניחות ולו לרגע את הטיפול בעתיד. כנראה שככה גורמים לעתיד להשמע מצוין.

אולי הסיפור שמדגים בצורה הטובה ביותר את מחויבותה של אורנג' לערכיה ואת תקפידו של המנכ"ל בהטמעת הערכים האלה הוא סיפורה של כניסת איריס בק לחברה. איריס בק הייתה צריכה להכנס לנעליו הגדולות מאוד של יעקב קדמי ולהשתלב בצוות הדינוזאורים שהיוו את הנהלת אורנג'. לא עשו לה חיים קלים ועמיקם כהן מתאר שאפילו התחילו הימורים על הזמן שעוד נותר לה בחברה. היא התנהלה בחוסר בטחון ותחושה אישית קשה.  לאחר מספר חדשים בחברה היא מתחה ביקורת באחת הישיבות על ההתקשרות מול משרדי הפרסום ובעיקר התיחסה בביקורתיות לציוד הקצה של החברה. "חיים בקר, סמנכ"ל התפעול העיר לה 'שתנגב את החלב מהשפתיים' לפני שהיא מדברת בישיבה" (עמ' 178). כשנודע לעמקים כהן על ההתבטאות הזו הוא דרש מחיים בקר, אותו העריך מאוד, הביא אותו אישית לחברה ואהב ברמה האישית – להתנצל בפני איריס או להגיש את התפטרותו. חיים סרב להתנצל ועמיקם כותב: "למחרת, משלא התקשר לאיריס, קראתי לו למשרדי והודעתי לו על סיום תפקידו בחברה. למרות שחיים בקר הוא אחד האנשים היקרים לי בפרטנר, חבר קרוב שלי גם מחוץ לעבודה ואחד האנשים שיותר מזוהים עם פרטנר, לא יכולתי לקבל את ההתנהגות שלו….לערך 'היחד' משמעות עצומה בעיני.."(עמ' 178). מנכ"ל מפטר סמנכ"ל לא בגלל ביצועים מקצועיים אלא בגלל התנהלות מול אחד מערכי היסוד של הארגון. אחרי החלק הזה בספר כבר לא היה לי ספק מה עומד מאחורי התרבות הארגונית הכל כך משמעותית שפרטנר הצליחה להטמיע. בסופו של דבר, התערבות של חיים רומנו הצליחה להסדיר את המשבר ללא פיטוריו של חיים.

הרבה מאוד הנהלות עוסקות בשאלה כיצד ליישם אסטרטגיה. גם בנושא זה פרטנר מצאה גישה ייחודית ונכונה. הם לא השתמשו בחברות ייעוץ חיצונית לגיבוש האסטרטגיה. כל הדיונים האסטרטגיים נעשו על ידי צוותים פנימיים שהורכבו מדרגים שונים של הארגון. "גישה זו מביאה לכך שהרבה אנשים בתוך החברה מעורבים בתהליך האסטרטגי. מנענו את האפשרות שלפיה תונחת במפתיע אסטרטגיה שנבנתה על ידי קומץ אנשים, בעיקר חיצוניים, על אנשי מפתח בחברה האמורים ליישמה בלי שהיו שותפים לבנייתה…השותפות שנבנית במהלך התכנון היא בעלת חשיבות עליונה להטמעה של הידע שנצבר בתהליך וליצירת המוכנות ליישם את האסטרטגיה". (עמ' 204).

לספר שלושה נספחים ששניים מהם חשובים במיוחד: הנספח שעוסק בתרבות הארגונית והנספח שעוסק בתפיסת השירות. אין לי ספק שבשני התחומים האלה פרטנר הצטיינה, אולי יותר מכל חברה ישראלית אחרת. גם כאן מדהים לגלות שההצלחה באה מיישום של עקרונות ניהוליים פשוטים מאוד. התרבות החזקה נבנתה מתוך אמונה בחזון, הגדרת מערכת ערכית ותרגומה להתנהגויות קונקרטיות (ולא הסתפקות בהשארתה כאוסף אמירות חסרות משמעות) השקעה בהנחלת החזון והערכים על ידי דוגמא אישית והדרכה ומדידה. החברה ממש מודדת על בסיס קבוע את מידת ההטמעה של הערכים, מנהליה מוערכים בין השאר על המידה בה התנהגותם הולמת את הערכים. הפרק מתאר את הערכים, הגדרתם הקונקרטית ותרגומם להתנהגויות. אבל מעל לכל, הצמדת התגמול וההערכה לערכים הוא ללא ספק המנגנון שהפך את התרבות הארגונית בפרטנר למה שהיא. עוד נקודה חשובה היא ההלימה הגבוהה בין הערכים הפנימיים של הארגון ובין הערכים על פיהם הגדיר את יחסיו ללקוחותיו. מרבית הערכים המתיחסים לעובדים ולמנהלים חלים גם על מערכת היחסים עם הלקוחות.

גם בתחום השירות, מערכת עקרונות התנהגות פשוטה ומנוהלת. הקודים של תפיסת השירות נכתבו על ידי העובדים של חטיבת השירות והמכירות, ושוב – מה שהביא להצלחה הייתה העובדה שפרטנר לא עצרה בשלב ההגדרה של תהליכי ועקרונות השירות אלא פיתחה מערכת מדידה ובקרה שבחנה כל יום את רמת השירות.

הספר "בגלל שההר שם" הוא עדות סובייקטיבית מרתקת, אתנוגרפיה ניהולית המאפשרת הצצה לחדר המנכ"ל של אחד הארגונים המוצלחים ביותר בישראל, וכשמתבוננים מבעד לצוהר שהספר פותח לעינינו מתגלה חברה שלמרות שיש  בה פוליטיקה ארגונית, בעיות וקשיים, יש בה גם משהו שאפשר להשיג רק על ידי ניהול מאוד מקצועי ומוקפד. הספר הזה מוכיח תיזות שאנחנו, היועצים הארגוניים נושאים כבר שנים רבות: החשיבות של התרבות הארגונית, החשיבות של הצמדות לניהול שיטתי ומקצועי, החשיבות של כלי ניהול…החשיבות של דוגמה אישית, החשיבות של תרבות סינרגית, החשיבות של מדידה ותגמול המותאמים לחזון ולערכים. והנה באה חברה שעושה את זה ולמרבה הפלא…מצליחה.

 

13 תגובות על סיפור ההצלחה של אורנג'

  1. מאת גבי דרורי:

    כל הכבוד ,עשית לי חשק לקרוא . האם נשארו בספר חידושים [שלא נגעת בהם ] אחרי התקציר המחמם.

  2. היי צביקה,
    פוסט מעולה על ספר משמעותי מאוד. אני עסוק בקריאתו בימים אלה. זה Israeli Executive as Storyteller במיטבו. ואני אומר את זה כאחד שקורא ללא הרף ספרות רלוונטית כזו.

    לפני שנים, הזדמנתי להרצאה בפרטנר/אורנג' מפי אחד מהסמנכ"לים שסיפר על חוויותיו האישיות מתקופת ההקמה. משפט אחד נחרת במוחי מאותה הרצאה מרתקת: "כל לילה הלכנו לישון אחרי חצות בידיעה שיש לפחות חמישה נושאים קריטיים שעדיין לא טיפלנו בהם". לדעתי אמירה ייחודית.

    לאחר מספר שנים, התוודעתי דרך קולגה לדרך שבה מתפקדים במוקד השירות של החברה בקרות תקלה קריטית/משבר תקשורת/עומס פתאומי: "כל אחד יורד רמה אחת למטה" וזה מתחיל בסמנכ"ל שירות לקוחות שהופך להיות מנהל המוקד, מנהל המוקד מאייש את עמדת ראש המשמרת, וכך הלאה.
    עוד דגם מנהיגותי מכונן, לטעמי.

    תודה לך.

  3. מאת mymodemsux2:

    נשמע מעולה. אני אחפש את הספר כשאוכל.

  4. מאת alon:

    תקציר מרתק , בעיקר הסיפור של ערך ה"ביחד" של המנהלים (איריס בק)
    תודה

  5. מאת benziv:

    פוסט מעולה! אחפש את הספר.

  6. מאת Idan Bchor:

    מעניין ומעורר מחשבות, בין היתר על השילוב הנדיר במחוזותינו בין עולם "הרוח הניהולית" (חזון, תרבות, ערכים ומבט לטווח ארוך) לבין הניהול היום-יומי – הסיזיפי, המקפיד והמוקפד – שהופך את "הרוח" ל"חומרים" מוחשיים.

    ומאחר ואני יודע היטב כמה קשה להביא את "רוחו של הספר" ברשימה קצרה מסוג זה – שוב תודה על השירות המצוין שאנחונו מקבלים כאן…

  7. מאת shukikatz:

    אין מילים צביקה, על הכתיבה שלך. כיף לקרוא. אני מניח שלא אחפש ולא אקרא את הספר. אתה מתאר כאן יוצא מן הכלל המעיד בעיקר על הכלל הניהולי הדי עלוב אליו אנחנו נחשפים ביום יום במרבית הארגונים ובשרות הציבורי בישראל. ולא רק כאן. במקרה הטוב ארגון המנוהל על ידי אנשים סבירים בחלקם – כאשר האינטרס האמיתי של הארגון ממש לא במוקד….איפה הימים שלמדנו באוניברסיטה כי ייעוד הארגון איננו הגדלת ערך המניה לבעלי המניות – אלא סיפוק צרכי הצרכנים….
    וקצת קנאה…פגשתי את חיים רומנו, אותו הכרתי היטב מתקופת שרותנו בבסיס חיפה של חיל הים…. עדיין כשהיה סמנכל השרות – והציע להצטרף לצוות שהוא מקים (צוות מנצח כפי שהוא הגדיר) לקידום הנושאים עליהם הוא מופקד….זה היה לפני כ 8 שנים…מעניין מה החמצתי כשסרבתי באדיבות – עבדתי עדיין בבנק הפועלים אז…איפה אורנג' ואיפה קרקוב….

  8. מאת Zvika Roll:

    אני מסכים איתך שוקי, זה סיפור על היוצא מהכלל, לצערי. ולגבי הסיפור שלך עם ההצעה של רומנו, לכולנו אני מניח היו מפגשים בצמתים ופנינו לאן שפנינו, ואם רק היינו פונים לכוון השני…זה מה שהופך את החיים שלנו למעניינים בסופו של דבר. מזכיר לי את הסרט דלתות מסתובבות…לך תדע. אבל משום מה נדמה לי שבכל מקרה היית מגיע לקרקוב…

  9. מאת nhoffman:

    ערכתי מחקר מקיף בנושא אסטרטגייה וניהול וגיליתי שכל הפתרונות המוצעים בספר ובכלל (בספרי ניהול אחרים) כבר נכתבו שוכתבו ונגרסו עד דק
    השאלה המעניינת היא למה בישראל שולטת ביד רמה תרבות הניהול האמריקאית שבנוסח הישראלי מזכירה שוק

    ולא נוסחה סדורה ובמילים אחרות תמהיל של תכונות אופי ותובנות ניהוליות אשר רבים מהמנהלים המצליחים מחזיקים בהם (ולא מעט נזירי זן וחכמי דת)

    מעניין שגם בתרבות הארגונית שבה לערכים כמו "גמישות" "פתיחות " ויצירתיות" יש משקל רב תופעת העדר תמיד מנצחת ולא חסרים דוגמאות לכך בתרבות הניהול ומבחן התוצאה גם בחברה הישראלית וגם בעסקים

    אגב הפתרון שלי לתעלומה הוא פשוט להבנה וקצת קשה יותר להפנמה

    אנחנו כבני אנוש "מונחי סיטואציה" זאת אומרת פועלים בצורה מסוימת בהתאם לסיטואציה מסוימת קשה לנו להבין שלרוב אנחנו פועלים בדיוק אותו דבר גם בסיטואציות אחרות דומות שבהן רק הפרטים הטכניים משתנים (כמו לשלוח את אותו המכתב רק לארץ אחרת) אנחנו לא מצליחים לזהות את הקורלציה בין ההתנהגות שלנו לסיטואציות שונות שאותן אנו חווים(מההבנה הזו צמחו משפטים כמו: אני לא מערב ביזנס ופלז'ר ואו בעבודה אני א' בבית אני ב') כשבעצם ההפרדה הזו לא קיימת כלל וכלל תוסיף לזה אלמנטים כמו פחד ובנו חוסר ביטחון וקיבלת מנהל בינוני שהוא בעצם כבש

    • מאת נטע'ס:

      ל-nhoffman מהבעצם רע כל כך בתרבות הניהול האמריקאית? חווית ה"חברה מנוהלת" החזקה ביותר שלי היא מארגון שכולו תרבות ניהול אמריקאית- וזה הרגיש נהדר!
      ולצביקה- זה הציטוט שיגרום לי ללכת בעקבות הפוסט שלך ולקרוא את הספר: "מנהל טוב חייב להיות בראש ובראשונה אוהב אדם". תודה!

  10. מאת שלמה חשק:

    נורא היה כיף לקרוא את המאמר הייתי רוצה לדעת מאיזו מדינה ניקנה הזיכוי של אורנג

  11. מאת Zvika Roll:

    שלמה אני מקווה שאני מבין את שאלתך נכון:
    הזיכיון (למעשה "הרשיון") של אורנג' נקנה ממדינת ישראל…באמצעות מכרז. אבל אולי התכוונת לא לזכיון ההפעלה אלא למותג, ואז התשובה שונה: המותג אורנג' נבנה ופותח על ידי חברת הצ'יסון (שאז עוד הייתה הונג – קונגית והיום היא סינית) בפועל המותג פותח על ידי חברת המיתוג הבריטית wolff olins עבור חברת אורנג' הבריטית.

  12. אני באופן אישי נורא אוהבת לקרוא סיפורי ההצלחה של האנשים הגדולים העולם! יוון שהספרים הללו הם כמו עור לבן בסוף המערה אשר מזכיר לנו לאנשים הקטנים שהכל בידינו ורק אנו יכולים לשלוט בגורל.. הייתי נורא רוצה לקרוא גם את הספר הזה כיוון שאני מכירה פחות או יותר את התרבות ה"פרטנר- משפחה אחת גדולה" ארי כל סטודנט עובר דרך דלתות האורנג'..

כתיבת תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

הרשמה

קבל כל פוסט חדש ישירות לתיבת הדואר הנכנס.

הצטרפו אל 122 שכבר עוקבים אחריו

%d בלוגרים אהבו את זה: