שינוי בארגונים / סדנת אומן עם בוב שפר

בוב שפר הוא יועץ אמריקאי ותיק (באזור ה- 40 שנות ניסיון ביעוץ) שפרסם עשרות ספרים ומאמרים, עבד עם מאות ארגונים בארה"ב וברחבי העולם, וגם העביר השבוע בתל אביב "סדנת אומן" ליועצים  ארגוניים ישראליים חברי איפ"א (האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני). במשך שלוש שעות מרתקות הסביר בעזרת הרבה דוגמאות וניתוחי מקרה יעוציים את המתודלוגיה בה הוא משתמש לניהול שינויים בארגונים.
לטובת אלה שלא היו, אלה שהיו ולא רשמו, ואלה שרשמו אבל רוצים לראות עוד זוית לסיכום הדברים, להלן בקצרה עיקרי משנתו של בוב שפר (הרחבות וחומרים נוספים ניתן למצוא באתר של חברת היעוץ שלו).

הפרדיגמה המסורתית של היעוץ הארגוני:

תציגו ליועץ ארגוני בעיה והפרדיגמה המקובלת קובעת את סדר הפעולות הבא: אבחון- תכנון התערבות לשיפור המצב (תיקון הבעיה)- הטמעה- תוצאות. כל ה- mindset מכוון לחפש את מה שחלש בארגון, ולחזק אותו, לחפש את מה שחסר ולהשלים אותו. במהלך תכנון ההתערבות יוצעו התערבויות ייעוציות לשינוי האסטרטגיה, המבנה הארגוני, תהליכי עבודה וכמובן שינוי התרבות הארגונית, בתקווה שתיקון כל אלה או חלק מאלה יוביל בסופו של דבר לשינוי בתוצאות. מדובר בתהליך ארוך ואיטי בו שולט היועץ שבשום שלב לא יכול להבטיח שבסופו אכן יושג שיפור בתוצאות (או ישונה המצב הבעייתי הבסיסי שהתחיל את כל התהליך). כשמדובר בארגונים גדולים מאוד (במונחים אמריקאיים ארגון של 20,000 עובדים עוד לא נחשב ממש גדול), התהליך הזה ייצר גם מסה עצומה של תשומות ייעוציות שיכלול עשרות יועצים, אלפי שעות ייעוץ והנה לכם הלחם והחמאה של חברות היעוץ הגדולות המעסיקות בדיוק לשם כך את אותם אלפי יועצים.

הפרדיגמה האלטרנטיבית:
שפר מציע פרדיגמה חלופית, על פיה סדר הפעולות ליצירת שינוי הוא: הגדרת תוצאות רצויות – חיזוק יכולות קיימות – השגת תוצאות. במקום לשנות את התרבות הארגונית בתקווה שהיא תשפיע על התוצאות, שפר מציע ששינוי התוצאות יצור שינוי בתרבות הארגונית. אז איך משנים את התוצאות (ועוד בלי כל השלב של האבחון והבנת גורמי הבעיה)?
המתדולוגיה מבוססת על יצירת Rapid results projects (או בשמם האחר: breackthrough projects). במקום להתמודד עם "הבעיה הגדולה"בואו נעבוד על "השגת תוצאה מדידה בתחום רלוונטי לבעיה, תוך 100 ימים", אחרי שנשיג את התוצאה נחקור מה למדנו בתהליך, מה שינינו ומה מתוך זה אנחנו רוצים לשמר. כל פרויקט כזה צריך להניב שלושה תוצרים: 1. הצלחה מדידה (שתוביל להגברת האמונה של הארגון ביכולות שלו), 2. שיטות עבודה חדשות (שיתפתחו מאחר שכדי להגיע מהר לתוצאות הצוות שעובד על הפרויקט יהיה חייב לשנות את השיטות הישנות – שלא הובילו לתוצאות) 3. למידה של המנהלים לגבי תהליכים ויכולות של הארגון.

הפרויקט קצר הטווח מייצר התלהבות, אנרגיה וכמו שאמר שפר: "העובדים בארגון לא יתלהבו מרעיונות של היועץ אלא מהתקווה שנפתחת עבורם". במודל הזה יש הרבה אמונה "ביכולת החבויה" בכל ארגון (ובעצם בכל אדם). יכולות אלה באות לידי ביטוי במצבי משבר, או כפי ששפר מכנה אותו: a sudden must-do situation. למרבה ההפתעה, הלחץ שבמצב המשברי יוצר מורל גבוה, מוטיבציה, לכידות ולא מירמור.

the zest factors:
ישנם תנאים הכרחיים אותם שפר מכנה zest factors המייצרים את האנרגיה, ההתלהבות והכוחות ההכרחיים להצלחה בפרויקט. שני התנאים החשובים ביותר ליצירת ה- zest (ההתלהבות, האנרגיה, הגאווה) הם מיקוד (לעבוד על תחום מוגדר, ספציפי ומוסכם) ולתחום אותו בטווח זמן קצר (מספר שבועות, פחות או יותר סביב "100 הימים"). התערבות ייעוצית מסורתית לא רק שקשה לה לייצר את ה – zest אלא שבהרבה מקרים היא מייצרת את היפוכו (תחושת "כבדות", חוסר אנרגיה, חסור התלהבות וחוסר ענין). המיקוד הכרחי בגלל שהרבה פעמים להנהלה אין את היכולת להגדיר בפשטות ובאופן ברור:"זה מה שאנחנו צריכים לעשות עכשיו", אלא ישנן אמירות עמומות וכלליות מידי ("צריך לשפר את הרווחיות, במקום להגיד "בואו נגדיל את הרווחיות של מוצר א' ב- 25% תוך שלושה חודשים).

קריטריונים לבחירת פרויקט:
1. תוצאות מדידות
2. טווח זמן קצר (באזור ה- 100 ימים)
3. מאתגר (סיכוי ההצלחה אינם עולים על 50%)
4. יפעל במשאבים הקיימים של הצוות ובגבולות הסמכויות הקיימות

a model week:
ארגון גדול שאיתו עבד שפר ניסה לשפר את העמידה שלו בזמני מסירה של מוצר ללקוח. הפערים בזמני התגובה עמדו על כ- 70% (ב- 30% מהמסירות המוצר לא הגיע בזמן ללקוח). במפעל האשימו את אנשי המכירות, אנשי המכירות האשימו את השיווק ואת המפעל, ההנהלה האשימה את כולם והעובדים כמובן האשימו את ההנהלה שלא נותנת להם מספיק משאבים. כדי להחלץ מהעמדה של "אנחנו עושים את המקסימום", שפר הציע להם לתכנן שבוע אחד בו ישפרו את זמני המסירה. הוא לא דיבר על שינוי קבוע, הוא לא עסק בניתוח הסיבות למצב, אלא פשוט בנה "תוכנית ריאליטי" שתימשך שבוע אחד בלבד. צוות המפעל התבקש להציב את יעד השיפור, ובסופו של דבר החליט על 100% (כלומר: באותו שבוע 100% מהמסירות של המוצר יגיעו בזמן ללקוחות). ניתנו להם חמישה שבועות כדי להכין את "שבוע המופת". במהלך חמשת השבועות האלה, נשברו החומות הארגוניות (כדי לקצר זמנים השיווק, המכירות והייצור היו צריכים לעבוד כצוות אחד ולא כמחלקות שונות המעבירות הזמנות מזו לזו), שונו תהליכים, תפקידים וכמובן ששונתה התרבות הארגונית והאנרגיה של האנשים. בתאריך המיועד
החל "המשחק", ולמרבה ההפתעה (או בעצם באופן לא כל כך מפתיע) הצוות עמד ביעד של 100%. הדבר המענין היה שאחרי אותו שבוע הם כבר לא רצו לחזור למצב שהיה קודם ובעצם השינוי נשמר, כמו ששפר אמר: "אחרי שאנשים לומדים לעשות משהו בצורה חכמה, הם כבר לא רוצים לחזור לעשות את זה בדרך הטפשית בה עבדו קודם". העבודה שלו עם הארגון הזה הייתה לפני למעלה מ- 10 שנים, והיום, אחרי למעלה מ – 10 שנים, הארגון מיצב עצמו סביב ההבטחה של "עמידה בזמנים", ומפרסם בעמוד השער של האתר שלו את נתוני העמידה שלו בזמנים בכל שנה (ממוצע של 99%).

ניסוי משותף בלמידה
שפר מגדיר את השיטה כ"ניסוי משותף בלמידה" (משותף לארגון וליועץ), במהלכו שני הצדדים לומדים מה עובד ומה לא עובד, מה מצליח ומה לא, ומה היכולות החבויות ששחרורן ושימוש בהן יאפשר את השינוי הדרמטי בתוצאות. בשיטה הזו היועץ לא מגיע מעמדה של "תקשיבו לי, אני יודע יותר טוב מכם מה טוב בשבילכם", אלא תוך הקשבה מתמדת לארגון מסייע לאנשי הארגון לבנות את המסלול שלהם להצלחה. שפר סיכם את השיטה ואמר: "השיטה לא טובה ליועצים (כי היא לא מייצרת הרבה שעות ייעוץ, ולכן חברות הייעוץ הגדולות לא אימצו אותה), אבל היא טובה ללקוח.

למרות שכיום, חלק גדול מהעקרונות שהציג שפר משמשים כל יועץ העובד בגישה תוצאתית, ההמשגות שלו, והדגמת השיטה בפעולה במגוון רחב של ארגונים הפכו את הערב לחווית למידה מרתקת, מעבר להיותו של בוב שפר איש נטול פוזות, פשוט וצנוע, שהיה עסוק יותר בלהעניק ליועצים מהידע שלו ופחות באגו של עצמו. האיש כמו השיטה בה הוא עובד היה ממוקד בהשגת תוצאות (למידה) בטווח קצר (3 שעות) בדרך אנושית, מלאה אופטימיות, כבוד הדדי, צניעות וחכמה. כמו שכל מורה טוב (ויועץ טוב) צריכים להיות. 

13 Responses to שינוי בארגונים / סדנת אומן עם בוב שפר

  1. benziv הגיב:

    צביקה!
    איזו חריצות!
    נהניתי גם מההרצאה וגם ממה שכתבתי. כלומר – פעמיים.
    מקווה שנמשיך איתו.
    שווה מאד!

  2. יגאל חמיש הגיב:

    מרתק בהחלט, ומלמד.
    תודה.

  3. יהודית הגיב:

    נהדר
    אני מאד אוהבת את הגישה הזו.
    זו גישה שמשיגה תוצאות משמעותיות, שיטמעו בארגון לאורך זמן

    תודה על הפוסט המעניין

  4. צביקה, תודה.
    אני אפנה סטודנטים שלי לבלוג שלך באמצעות האתר שלי.

  5. שוקי הגיב:

    לצערי נעדרתי מהמפגש – אבל תמיד טוב לקבל את ההתנסחות התמציתית שלך (אמנם לא 6 מילים אבל ניחא…) מסקרן וגורם לי לקרוא בהרחבה את המקור. הכבדות המתוארת בתהליך משקפת אצלי גם את התמעטות רזרוות האנרגיה שלי כיועץ – לתהליכים כבדים וארוכי טווח שאגב חלק מהלקוחות מחפשים ממניעים שלהם או כי כך חונכו על ידי דורות של יועצים. חלק מזה נובע גם לדעתי מכך שיועצים רבים לא יודעים לעשות הרבה מעבר לשלב האבחון ולסייע לארגון להגיע לפתרונות איכותיים המשפרים תוצאות. על להיטותם של יועצי פנים בארגונים לעסוק בעיקר באבחונים אפשר יהיה לקרוא במאמר הבא שייתפרסם באיפ"א.

  6. הילה הראל הגיב:

    צביקה כל הכבוד-
    מאד נהנתי לשמוע ולהכיר את בוב שפר ואני שמחה מאד על הסיכום שאתה מביא לנו. ההנאה כפולה , גם מהמקור (ההרצאה ) וגם מההעתק (הסיכום שלך) תודה.

  7. galia schiffman הגיב:

    צביקה שלום
    נהנתי לקרוא. אני תמיד שמחה לפגוש אנשים/מודלים שמפעילים את השכל הישר ובודקים קודם כל מה נכון לבני האדם /ארגונים,להם הם נותנים שרות ולא עובדים אך ורק מתוך המוכר והידוע .אז תודה.
    גליה

  8. איוה חגי-ניב הגיב:

    הי צביקה
    בתור אחת המכירה לעומק את הגישה – אני מורידה את הכובע בפני הסיכום שלך. לעילא ולעילא.
    איוה

  9. גבי דרורי הגיב:

    נהנתי מהסיכום,וזה מזכיר לי… יש במרכז רפואי מאיר בכפר סבא , פרופסור טפר, טיס מחיל האוויר, מנהל מחלקת האולטרה סאונדשפיתח מודל של התפתחות מקצועית שכולנו צריכים ללמוד[חיקוי של עבודת הטייסת.

  10. ריקי כסיף הגיב:

    צביקה שלום
    נכנסתי לבלוג שלך מהסיבה הפשוטה שהשנה התנסיתי במודל של בוב באמצעות חניכה של איוה ואמיתי שהביאו אותו לארץ.
    המודל בהחלט פשוט ומאפשר ליצור תוכנית ברורה בזמן קצר. מה שמעקב את ההתקדמות לעיתים למדנו זה המחוייבות של הלקוח לתוכנית , עומס בפרויקטים אחרים . המודל פשוט להפעלה ועובד אין ספק ובעיקר מאפשר לארגון ללמוד במידה והוא מעוניין ומתפנה !
    ריקי כסיף

  11. ניצה לקר הגיב:

    צביקה, תודה על הסיכום, לא נכחתי בהרצאה אך רוחה הגיעה עד ירושלים הבירה,

  12. אריאלה שטורם הגיב:

    צביקה,
    לא הייתי במפגש, אבל נהניתי מאוד מאוד גם מעצם הסיכום שלך וגם מרוחו של שפר שמועברת בצורה כל כך חיה דרכך.
    לעצם הגישה – כן ירבו.

  13. איריס ביבר הגיב:

    הי צביקה,
    הסיכום שלך היה מרתק וממצה אף יותר מההרצאה עצמה…
    ביום השני בכנס, לפחות, הוא התייחס ליועץ באנאלוגיה ליועץ לסידור ארונות,
    ולא היה בדבריו ולו מקצת מן המשנה הסדורה שהבאת.
    איריס ביבר

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת / לשנות )

מתחבר ל-%s

%d בלוגרים אהבו את זה: