כבר שנים שרשת המלונות Ritz-Carlton מהווה איקון של מצוינות בשירות. זו החברה היחידה שזכתה פעמיים בפרס Baldridge ונבחרה על ידי training magazine כחברה הטובה בארה"ב בהדרכת עובדים. כמו בהרבה מקרים אחרים, כשבוחנים את האסטרטגיה ותהליכי הניהול של ארגונים מובילים בשירות מתברר שאין שם שום "סוד" או נוסחת פלא שלא ידועה למתחרים. בארגונים האלה מוצאים בדר"כ אסטרטגיה פשוטה (אבל כזו שנצמדים אליה באדיקות), השקעה רבה בבניית תרבות ארגונית התומכת בערך השירות, שגרות ניהול בסיסיות (מדידה, משוב ועוד פעם מדידה ושוב משוב…) והעצמת העובדים כדי לקצר את שרשרת הסמכות הדרושה לקבלת החלטות. הרשת כל כך בטוחה בעצמה שהיא לא חוששת לפתוח את המתודולוגיות שלה בתחום הניהול בכלל ובשירות בפרט לעולם. הרשת הקימה את The Ritz-Carlton Leadership Center שם היא מלמדת את תורת הניהול שלה, את תורת השירות שלה, ואפילו את המפתח לחויית לקוח מושלמת. ריץ קרלטון יודעת שללמד אחרים היא דרך מצוינת לשפר את עצמך.
לפני כשבועיים ראיין המגזין פורבס את סיימון קופר, מנכ"ל הרשת. הראיון הזה מאפשר הצצה קצרה לצורת הניהול והחשיבה שהופכת את ריץ קרלטון לקסם ומודל בתחום השירות וניהול חווית הלקוח.
הנה כמה תובנות מהראיון הזה:
1. לפני השקעה בשירות – חייבת לבוא השקעה במוצר. לא מעט ארגונים סומכים על נותני השירות ועל המרכיבים הרכים של השירות (יחס, אמפתיה, תקשורת) שיפצו על חולשות בסיסיות בתהליכים ובמוצרים. שוב ושוב מאמנים את אנשי השירות לטפל בקשיים ותקלות הנובעות מתשתיות, תהליכים ופגמים במוצר. כך למשל, יותר קל (ובטווח הקצר גם יותר זול) להדריך את אנשי השירות להתנצל על זמני ההמתנה הארוכים מאשר לטפל בשורש הבעיה – קיצור זמני ההמתנה. אבל לא בריץ – קרלטון: השקעה מינמילית של 500,000$ בחדר משאירה מעט מאוד צורך להתנצל בפני הלקוחות.
2. העצמת עובדים ופרואקטיביות. לכל עובד ברשת יש אפשרות להוציא עד 2000$ (לא בשנה, לא בחודש, לא ביום – אלא לכל אירוע) כדי להשביע את רצונו של הלקוח. למרות שכפי שקופר אומר בראיון, לא מרבים להשתמש בכסף הזה, זה נותן לעובדים את הבטחון ואת התחושה שסומכים עליהם. (דרך אגב, ככה הופכים עובדים "לראש גדול"). הכסף הזה לא משמש רק כאמצעי לפיצוי במקרים של תלונות או תקלות שירות אלא גם ליוזמות פרואקטיביות ליצירת חווית לקוח יוצאת דופן. כך למשל, עובד שנודע לו במקרה שלאחד האורחים יש יום הולדת שולח לו לחדר בקבוק שמפניה ועוגה. במקרה אחר מלצר ששמע במקרה אורח לוחש לאשתו שהייתה בכסא גלגלים שהוא מצטער שאינו יכול להוריד אותה לחוף, יזם תוך יום בניית רמפה מעץ באמצעותה יוכלו להוריד את האישה לחוף, ולא רק לחוף אלא לאוהל מיוחד שהקימו בשבילם כדי שיוכלו לאכול בו ארוחת ערב. המנהל של אותו מלצר למד על ההחלטה רק אחרי שהכל היה כבר בנוי.
3. שגרות ניהול. כל משמרת בכל מלון של הרשת בעולם נפתחת במה שמכונה בשפה של ריץ – קרלטון lineup – פגישת צוות בת 15 דקות בה בין השאר מוקדש זמן ל"סיפורי WOW" – העובדים מספרים על מעשים יוצאי דופן שעשו לטובת האורחים. זאת כמובן בנוסף לשגרות ניהול מקובלות כמו סקרי שביעות רצון, הדרכות וכו'.
4. מיקוד. השירות לא נותר בגדר אמירה כללית אלא מתורגם לתפיסה המנוסחת ומתוקשרת באופן עקבי ומפורט.
כן, אני שומע את חלקכם אומר לעצמו – מה החכמה? מלון עשיר לאנשים עשירים. אבל גם בריץ' – קרלטון יש מגבלות תקציב, ושורה תחתונה, ויעדים עסקיים ומגבלות ואילוצים. הענין הוא, שריץ ' קרלטון לא נולד מלון עשיר לאנשים עשירים אלא מנהליו ובעליו החליטו שהוא יהיה כזה. גם שם היה מישהו שהגדיר את הייעוד, התווה את הדרך, לקח את הסיכון. קוראים לזה אסטרטגיה, קוראים לזה מנהיגות, אבל בסוף זה בעיקר ניהול. את הידוק הקצוות בין הכוונות, האסטרטגיה ותרגומה למציאות אפשר ללמוד מהם, גם אם אתם רוצים להיות מלון עני לאנשים עניים. זה עדין יהיה עדיף מלהיות סתם מלון לסתם אנשים.
אבל המפתח לכל זה הוא לא בעקרונות אלא בדבקות הארגון ביישום הסיזיפי שלהם.
במשפט האחרון של קופר בראיון, בסוף תשובתו לשאלה "מה הסוד בבניית תרבות ארגונית מוצלחת" (כן, גם המראיין עדין מאמין שיש סודות) הוא אומר: It takes an extraordinarily long time to build a culture. . רוצים באמת את סוד ההצלחה? מעבר לכל זו ההתמדה, הראיה לטווח ארוך והמון, אבל באמת המון סבלנות. לא סבלנות פאסיבית תוך המתנה שהדברים יקרו מעצמם אלא סבלנות עיקשת, אקטיבית המבוססת על האמונה שבסוף זה יקרה. הרבה ארגונים רוצים להגיע לתוצאה, מעט מדי ארגונים מוכנים לעבור המסע, ועוד פחות מכך מוכנים להמשיך גם אחרי שהם מגלים שהמסע הזה לעולם לא נגמר.
עכשיו, כשאתם יודעים את הסוד השאלה שנותרה היא מה תעשו איתו.
פורסם ע"י Zvika Roll 
