גם מעורבות היא ענין של גיאוגרפיה

בסדנה שקיימתי לפני כמה שבועות הרבתי להשתמש במושג פרואקטיביות. לפתע אחד המשתתפים שאל: "למה אתה משתמש במילה לועזית ולא בעברית"? הטלתי עליו משימה למצוא לי את המילה העברית המתאימה להחליף את "פרואקטיביות" (ובאותה הזדמנות שימצא גם מלים עבריות ל"גיאוגרפיה", "פורנוגרפיה","רדיו", "טלביזיה" ואולי גם ל"אוטובוס", "סלולר" וגם "אינטרנט", ולא – "מרשתת" זה לא באמת מילה). דילגנו מעל לאתגר הלשוני והמשכנו. הסדנה הסתיימה, נכנסתי לאוטו (מכונית, בעברית) והטלפון ("שיח רחוק") צלצל.   על הקו הייתה מנהלת משאבי אנוש של סניף ישראלי של חברה אמריקאית. ביקשו ממנה להעביר את תוכנית המקומית בנושא Employee Engagement. לקראת הדיון בהנהלה בארץ היא שאלה אותי איך מתרגמים engagement לעברית. לא כי אני כזה מומחה לתרגום אבל היא זכרה שהזכרתי את המושג הזה באחד ממפגשי המנהלים בהם השתתפה. שתי התקפות בלתי צפויות תוך כמה שעות זה קצת יותר מדי. בכל זאת,  הצעתי לה לדבוק בביטוי האנגלי. הם בלאו הכי מדברים במין שפה "אנגרית", אז למה להתעקש דווקא לגבי המונח הזה, שמאחוריו מסתתרת דוגמה מעניינת של השפעת מגבלות השפה.

המושג  Engagement לא מיתרגם טוב לעברית. בלי שפה מדויקת קשה להטמיע עקרונות מדויקים. כשמילה לא קיימת בשפה מסוימת זה אומר משהו על התרבות של המקום, על הדרך בה בני התרבות הזו תופשים ומפרשים את המציאות. בסדרה של שני מאמרים (כאן, וכאן) אדיג'ס כותב ניתוח בלשני מרתק על תופעת קיומן / העדרן של מלים בשפות שונות. כך למשל: בשוודית אין מילה ל"יזמות" ובשפות רבות אין מילה ל"ניהול", ובעברית הניהולית אין מילה ל – Engagement. באנגלית יש למילה הזו לא מעט משמעויות. בבילון מציע את האפשרויות "התחייבות; אירוסין; תקופת עבודה, תקופת תעסוקה; קרב, מלחמה; השתלבות (בפסיכולוגיה)". אלה לא כל הפרושים למלה ואף אחד מהם לא מתאים להקשר עליו מדובר כאן.

בעשרים השנים האחרונות נראה לי שזה אחד המושגים ה"בוערים" בתחום ניהול המשאב האנושי. כשהוא החל להופיע בספרות המקצועית והכאילו מקצועית האנגלית, המונח תורגם לעברית כ"שיתוף עובדים". מאוחר יותר החלה להופיע וריאציה עברית נוספת: מעורבות. אבל "שיתוף" ו"מעורבות" זה לא engagement. כשאומרים employee engagement מתכוונים ל: "חיבור רגשי עמוק שהעובד חש למקום עבודתו וגורם לו להשקיע מאמץ מודע רב יותר בביצוע תפקידו". לפי ויקיפדיה מדובר בכך שהעובד יפעל למקסם את טובתו של הארגון, תוך התלהבות ומעורבות מלאה בעבודתו. העובדים האלה מחויבים יותר, נלהבים יותר ונמשכים יותר לעשות את עבודתם.

הבדלי השפה יצרו הבדלי תפיסה: בעוד שהמנהל האמריקאי מבין ש: "I have to engage my workers" המנהל הישראלי מסתפק ב:"אני צריך לשתף את העובדים שלי", או אולי "לערב את העובדים". קיבלנו שני דברים שונים לגמרי. המינוח הישראלי מתעלם מהפן הרגשי של המונח. אולי מילה טובה יותר הייתה "רתימה" שרק לאחרונה החלה לחדור לז'רגון הניהולי הישראלי, אבל גם היא לא נאמנה למקור ולי אישית בכל אופן מזכירה משום מה התעסקות עם סוסים, חמורים ושאר בעלי חיים שנגזר עליהם להרתם.

אבל המושג החמקמק הזה, engagement, לא מסתבך רק בגלל בעיות תרגום ומחסור במלים בשפה העברית. גם במקור הוא מבולבל, עמום ועמוס לעייפה בבעיות קונספטואליות. המסחור העצום של המושג הוריד אותו לדרגת קלישאה. כל כך הרבה אומרים אותו, כל כך מעט מבינים אותו. זו כמובן לא הפעם הראשונה וכנראה גם לא האחרונה בה מדעי ההתנהגות מספקים לעולם הניהול מושגים לא מוגדרים דיו. אינטלגינציה ומנהיגות הם רק דוגמה למושגים בעלי השפעה חזקה והגדרה חלשה.

למרות הכל, המושג Employee Engagement הפך בשנים האחרונות לבאזז גדול. ומאות מחקרים ואלפי פסאודו מחקרים ניסו לפצח את הגורמים היוצרים את אותה "מעורבות נילהבת".אחד המחקרים האחרונים בתחום הוא Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance שפורסם ב – the academy of management journal ביוני 2010 (הכניסה למנויים בלבד אבל בכל זאת זה הקישור). אולי  הממצא המעניין במחקר הזה הוא שכאשר בודקים את השפעת ה- engagement על הביצועים לצד השפעת גורמים קלאסיים כמו מעורבות (job involvement) שביעות רצון בתפקיד וקיומם של גורמים מוטיבציוניים אינטרינסיים הוספת ה – engagement מייתרת את שאר המשתנים. החוקרים גם מספקים הגדרה למושג engagement: “a multidimensional motivational concept reflecting the simultaneous investment of an individual’s physical, cognitive, and emotional energy in active, full work performance”. או בניסוח פשוט יותר: “engagement involves investing the hands, head, and heart in active, full work performance”.

אם נעבור לפסים יותר ממסוחרים של המושג נמצא את "המודל" של גאלופ.  שמונת הגורמים המרכזיים הם: 1.  אמון ואינטגריטי (עוד מילה עם בעיות תרגום…למי שלא קונה את הסירבול של "יושרה"): הנוצרים על ידי תקשורת גלויה מצד ההנהלה (פתיחות, כנות, הוגנות וכו') ומנהלים שהתנהגותם תואמת את הצהרותיהם. 2. עבודה מאתגרת 3. העובד מבין ומסוגל לייצר קשר ברור וזיקה ישירה בין עבודתו ובין ביצועי הארגון 4. אפשרויות להתפתחות וצמיחה 5. גאווה בהשתייכות לארגון (קשור למיתוג בכלל ולמיתוג פנימי בפרט ) 6. איכות היחסים עם עמיתים / חברי הצוות 7. התפתחות אישית – המאמץ שמשקיע הארגון בפיתוח המיומנויות והיכולות של העובד ו – 8. היחסים עם המנהל הישיר – שנמצא בכל המחקרים כגורם החשוב מכל!!!

סיכום כולל מודל יישומי, מימדי המשתנה  ונתונים נוספים ניתן למצוא במאמר הזה מבית היוצר של גאלופ.

אבל המודל של גאלופ ראוי לביקורת, וגם זוכה לה. Bret Simmons יועץ ומרצה לניהול מאוניברסיטת נבאדה מסמן את הקו הביקורתי המרכזי על המודל של גאלופ בסדרה של פוסטים כמו זה, וגם בפוסט הזה וגם בזה בבלוג שלו. הוא מרסק את אבני היסוד מהם נבנה "המודל" של גאלופ וטוען בגדול שהמודל והכלים היישומיים שלו כלל לא מגדירים נכון ולא מודדים נכון את המושג. ברקע הוא גם מפרק את הסוציולוגיה של בניית ומסחור המודל שכולל שימוש בהרבה כוח וכסף של גאלופ כדי להגן על המודל מביקורת אקדמית ואמפירית.

נסיון להגדיר את המושג (שכאמור, גם באנגלית כוונתו לא תמיד ברורה וארגונים שונים נותנים לו הגדרות שונות) ודיון בהשפעת ה-  engagement על ביצועים ותוצאות ארגוניות אפשר לקרוא כאן. המודל המוצג כאן רציני ומלא בהרבה מזה של גאלופ, אבל, כמה לא מפתיע, פופולרי הרבה פחות בעיקר משום שמאחוריו לא עומדת חברת ייעוץ עם אינטרסים שיווקיים ומסחריים.

בקישור הבא אפשר למצוא אוסף הפניות לסוגיות שונות בנושא. לא יודע כמה זה יעזור להבנה אבל אולי יכניס קצת פרופורציות וזהירות בצריכת באזזים בניהול. ודילברט, כהרגלו מיטיב להאיר את הבעייתיות.

אז מה המטרות שלכם?

מבין כל כלי הניהול "הצבת מטרות" נחשב ובצדק לאחד הכלים הבסיסיים והאפקטיביים ביותר. כל תוכנית עבודה, פרויקט או פעולה ניהולית אחרת מתחילים בשאלה "מה המטרה?". המטרות עמדו גם בבסיס תיאוריות ומודלים להנעת עובדים, שיפור ביצועים, למידה וניהול שינויים. באינספור מחקרים נמצא שוב ושוב קשר חיובי בין מטרות ספציפיות ומאתגרות (בהשוואה למטרות קלות מדי ועמומות) ובין שיפור ביצועים ומוטיבציה. הקשר מוסבר בתמציתיות כך: מטרות ספציפיות מובילות למיקוד המאמץ ומטרות מאתגרות מובילות להשקעת האמץ. התוצאה הסופית של מיקוד ומאמץ הוא כמובן שיפור בביצועים ובתוצאות. לא חושב שיש מנהל (או יועץ לצורך הענין) שלא מכיר את S.M.A.R.T. (הקלדת הביטוי "smart + goals" בגוגל תניב כמעט 400,000 תוצאות). הכוונה בקיצור היא לכך שמטרות צריכות להיות: ספציפיות, מדידות, ברות השגה, ריאליסטיות ותחומות בזמן (למרות שהתפתחו גם כמה וריאציות מתחכמות).  נשמע הגיוני ופשוט. אבל הטבע האנושי מסרב להכפיף את עצמו למודלים, בעיקר כשאלה הגיוניים ופשוטים. זו הסיבה ששום "כלי" אינו מושלם וכל "כלי", אפילו  אם הוא "כלי – כלי!", יכול לייצר תוצרי לוואי, לפעמים אפילו תוצרי לוואי מפתיעים, בעיקר כשהוא נופל לידים הלא נכונות.

בנייר עבודה שפורסם בשנת 2009,  תחת השם Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting  חבורת פרופסורים לניהול ממוסדות מכובדים (קלוג, וורטון והרוורד בין השאר) החליטה לנענע קצת את מדף הכלים בו מונח כבר שנים כלי "הצבת המטרות".

האפקט השלילי של מטרות מאתגרות וספציפיות יכול לבוא לידי ביטוי בכמה דרכים:

מיקוד יתר (מטרות צרות מדי) יכול להוביל להתעלמות מ"התמונה השלמה" או מגורמים נוספים שנמצאים מחוץ למרחב הצר בו המטרות ממקדות אותנו.

לי איאקוקה (כמנכ"ל פורד, טרם ימיו כמושיע של קרליזר, שם בנה את עצמו יותר מאשר את קרייזלר) הציב יעד שאפתני בסוף שנות ה- 60: לייצר מכונית שתשקול פחות מ -1000 ק"ג ותעלה פחות מ – 2000$, עד שנת 1970. מהנדסי פורד עמדו ביעד והשיקו את ה"פינטו". אבל המחיר בטווח הארוך היה יקר ומכאיב. היעד השאפתני הוביל להתרופפות בתהליכי בדיקות האיכות מה שהוביל לנטיה המוזרה של הפינטו לעלות באש במצבי תאונה מסויימים. מהנדסי פורד המשיכו להצמד ליעדי הייצור במקום לתקן את התקלה בהתבסס על חישובים שהראו שתיקון התקלה יעלה יותר מהתביעות המשפטיות.

כמות על חשבון איכות: כאשר אנשים מתבקשים להתמקד בכמה מטרות במקביל הם מבצעים "הכרעה סמויה" המעדיפה סוג אחד של מטרות על פני סוג אחר. כאשר הם מתבקשים להתמקד גם במטרות איכותיות וגם במטרות כמותיות הם יעדיפו תמיד את הכמות על חשבון האיכות.

כך למשל, רשת מוסכים אמריקאית שהציבה יעד הכנסות גבוה מדי הובילה לכך שבוצעו תיקונים לא נחוצים ולחיובי יתר של לקוחות. בסופו של דבר הלקוחות שהרגישו מרומים החלו להתלונן ולנטוש.

טווח קצר מול טווח ארוך: כאשר מטרות תחומות בטווחי זמן קצרים מדי (למשל רבעון) הן יסיתו את המיקוד מהטווח הארוך לטווח הקצר. הדבר מוביל בין השאר להגברת הנטיה לנטילת סיכונים, כפי שראינו בשידור חי במשבר הכלכלי של 2008. דוגמה ממחוזותינו אפשר למצוא בפיאסקו העלאת המחירים של תנובה, מהלך שהסתמך בין היתר על המלצות של מקינזי. (להבנת התמונה הרחבה של הסתמכות על מקינזי, קראו כאן).

כמובן שלפני הכל צריך לבחור את המטרות הנכונות. טעות בזיהוי והגדרת המטרה הנכונה תוביל למיקוד הפעילות בדברים הלא נכונים. דוגמה מפורסמת להטיה זו היא מערכת היעדים של אנרון שהתבססה על הכנסות (ולא רווחים) ונתפסת כגפרור שהצית את ההונאה הגדולה בהסטוריה של התאגידים. כן, לפעמים S.M.A.R.T יכול להיות סתם stupid.

למטרות מאתגרות מדי או ספציפיות מדי יש השפעות שליליות על מגוון נוסף של תחומים ובהם: למידה (מטרות מאתגרות מעכבות או בולמות למידה. לעובדים יש פחות זמן ומוטיבציה לנסות דרכי פעולה חלופיות או להתמקד בלמידה תוך כדי התנסויות משום שהם ממוקדים מדי בעמידה ביעדים), תחרותיות (שפוגמת בתרבות של שיתוף פעולה) ואפילו פגיעה במוטיבציה עצמה (מטרות מאתגרות מגבירות את ההנעה החיצונית extrinsic motivation אך מפחיתות את המוטיבציה הפנימית – הנובעת מעצם המעורבות בפעילות עצמה Intrinsic motivation).

אף אחד כמובן לא חושב שאפשר בכלל לנהל משהו ללא מטרות. הענין הוא אופן השימוש בכלי. כמו שכותבים מחברי המאמר: "במקום לראות  בהצבת מטרות תרופת מדף  ("תרופה ללא מרשם") צריך להתייחס להצבת מטרות כאל 'תרופת מרשם' הניתנת בזהירות ובאופן סלקטיבי בצרוף דף אזהרות וניתור צמוד". נכון לגבי מטרות ונכון לגבי כל כלי ניהולי. ניהול מייצר מורכבות שלא מתאימה ל"תרופות ללא מרשם". אז בפעם הבאה שאתם נתקלים ב"כלי", קראו קודם את הוראות השימוש, והזהרו מתופעות הלוואי.

על עוד סיבות למה הצבת מטרות (במיוחד ממשפחת  smart) יכולה להוביל לתוצאות לא צפויות (או בכלל לא להוביל לתוצאות) אפשר לקרוא בפוסט הזה, וגם הזה, וגם בכתבת הזו בבוסטון גלוב.

נקיון וסדר

מדי פעם צריך לנער את האבק, לעשות קצת סדר במגירות, לעבור על הניירת שהצטברה ולהחליט מחדש האם שווה לשמור או כדאי לזרוק. תחילת שנה היא זמן טוב לעשות קצת סדר (האמת, גם סוף שנה היא זמן טוב באותה מידה, אבל לא היה לי זמן לטפל בזה). מה שנכון למגירות, חפצים, תיקיות וארונות נכון גם לגבי המושגים והמונחים המקצועיים בהם אנחנו משתמשים. מה הם אומרים? האם הם עוד או בכלל רלוונטיים? האם לשמור? למחוק? לעדכן?

מאחר והרבה פעמים קשה לנו "לעשות סדר" לבד, רצוי להעזר במישהו חיצוני. מישהו שיתרום זוית ראיה אחרת, שיהיה מרוחק מספיק כדי להכות ללא רחם אך קרוב מספיק כדי לדעת במה לגעת. Geoffrey James  הוא בדיוק האיש שמתאים לעשות קצת סדר במילון המונחים הניהולי שלנו. גם אם לעתים הוא חוטא בציניות יתר, נקודת המבט הפרובוקטיבית שלו לא מותירה לנו ברירה אלא לפשפש עמוק במגירות מחשבותינו, לערר ולהרהר מחדש על הנחות היסוד והמשמעות שמאחורי הביטויים והמונחים המקצועיים שלנו. שפה היא הכלי המרכזי בניהול (ובייעוץ), אז כדאי לבחון אותה מדי פעם.

בדצמבר האחרון הוא פרסם מאמר מתריס ומתסיס תחת השם: "חמשת המושגים הניהוליים הטפשיים ביותר בכל הזמנים". גם אם פה ושם הוא מפריז בגישתו הצינית, הוא לא עושה לעולם הניהול הנחות. הוא מחדיר למיקרוסקופ 5 מושגים ניהוליים מרכזיים, ומה שאנחנו רואים מערער ומעורר. בהחלט מראה שחשוב להתבונן בה. אם אנחנו רוצים ש – 2011 תהיה שונה במשהו, המושגים האלה הם מקום לא רע להתחיל את החיפוש.

הנה האלתורים שלי על הפרזות של ג'ימס ביחס לחמשת המושגים שמהם הוא ממליץ לנו להפטר.

1. downsizing  - שנתרגם פחות או יותר כ"צמצומים". (בפועל זה יגמר באנשים שמסיימים את עבודתם). על פי הספר – זהו מהלך בו המנכ"ל מבטא את מחויבותו לבעלי המניות, ועושה את "הצעדים הכואבים" שיחזירו את החברה לרווחיות. נשמע טוב? לא ממש. איך בכלל הגיעה החברה למצב בו היא נזקקת "לצמצומים" כדי להשאר תחרותית? גי'מס רואה בכך הודאה בכשלון. כשלון של ההנהלה לחזות שינויים, להיערך, לעשות את מה שצריך. אבל על הכשלון הזה ישלמו העובדים. "צמצומים" או עדיף downsizing גורמים לכשלון להראות כאסטרטגיה. ההנהלה יוצאת בשלום, וממשיכה לזכות בתגמולים העודפים – כי עכשיו הם בתהליך "הבראה".

2. מנהיגות. אולי המושג הנפוץ והשגור ביותר בעולם העסקים. כאן ג'ימס צריך להעזר בפיטר דרוקר ואמירתו המפורסמת שעולם העסקים לא זקוק למנהיגים אלא למנהלים. "מנהיגות"  היא דרך טובה לגרום למנהלים להרגיש חשובים, כריזמטיים וסקסיים. אבל מנהיגות היא פעולה והתנהגות ולא תפקיד או תואר. אני זוכר כנס בו השתתפתי בתחילת 2008 בחסות אחד המוסדות הפיננסיים הגדולים במדינה. זה היה כנס פנימי שנקלעתי אליו עקב עבודתי עם אותו מוסד. כותרת הכנס הייתה "מפגש עם מנהיגי שוק ההון". הופיעו בו אי אילו אייקונים שהעיתונות הפיננסית אהבה במיוחד באותה תקופה. הקשבתי להם קשב רב, אבל מנהיגים לא שמעתי שם ולא ראיתי שם. ראיתי מנכ"לים מלאי בטחון עצמי וחשיבות עצמית שדקלמו מנטרות מקובלות באותה עת על חשיבות האשראי החוץ בנקאי, על שוק הון בריא ולא מנופח, על מוצרים מתוחכמים שיחליפו את עולם המוצרים האפור של המאה ה- 20. אנחנו יודעים איך זה נגמר. אפשר לעשות את אותו תרגיל על "מנהיגנו" הפוליטיים. אלי ישי הוא מנהיג ש"ס, ואהוד ברק הוא "מנהיג" העבודה. וכמובן שביבי "מנהיג" את הממשלה. וציפי היא "מנהיגת" האופוזיציה. אתם מבינים כבר שאין שום קשר בין התואר ובין "מנהיגות". אולי אם ישי היה עסוק פחות "בהנהגת" ש"ס ויותר בניהול משרד הפנים היה נחסך מאיתנו מחדל (אולי אפילו שניים). ג'ימס כמובן נאלץ להסתפק בדוגמאות אחרות, אבל הרעיון הוא אותו רעיון.

3. "משאבי אנוש". כאשר מכנים אנשים "משאב" קל מאוד גם להתייחס אליהם כאל "משאב".  משאב הוא לא אישי, הוא לא מרגיש, לא חושב, לא חולם ולא מתאכזב. משאב הוא בסך הכל משאב. דלק, אויר, בנין, חומר גלם או סתם שולחן, כסא או כסף. משאבים מבזבזים. משאבים צריך לנצל. משאבים נוהגים להתכלות. משאבים הם רק משאבים. ג'ימס מציע מבחן קטן לבחון את מחלקת משאבי אנוש. לכו תגידו להם שיש לכם בעיה עם המנהל שלכם ותראו מה יקרה.

4. empowerment ולהלן: העצמה. מילה חביבה במיוחד על בעלי עוצמה. ג'ימס מתייחס במאמרו בעיקר להבטחת השווא שהטכנולוגיה מעצימה. קל לארוז תוכנות ותשתיות טכנולוגיות כ"מעצימות". אבל כפי שיודע כל סטודנט לסוציולוגיה, בעלי העוצמה בדרך כלל לא ששים לחלוק את עוצמתם עם אחרים. ג'ימס מציג לנו את “the law of inverse relevance” שאומר שככל שאתה מתכוון לעשות פחות לגבי משהו כך אתה צריך לדבר עליו יותר…כך אנחנו מוצאים את עצמנו "מעצימים" שכבות מצוקה, ו"מעצימים" נשים (תקישו בגוגל את צמד המלים "העצמת נשים" ותראו במה מדובר). בכל מקום בו לא מדובר בהעברת עוצמה בפועל מבעל עוצמה למי שחסר עוצמה, כנראה שמדובר במכבסת מלים יותר מאשר ב"העצמה".

5. Business Warfare – "מלחמת העסקים": הרבה מהטרמינולוגיה של עולם העסקים שאובה מעולם המלחמה. "מלחמות השיווק", "פרזנטציה מנצחת" (את מי לכל הרוחות היא מנצחת?), "כיבוש שווקים", "לנצח בקרב על כיסו / ליבו של הלקוח"…ומתברר שזה לא רק בארצנו המיליטריסטית. אם מנהלים חושבים על העסק שלהם במונחים צבאיים הם ינהלו אותו בסגנון צבאי. הם יחשבו על אחוות לוחמים, ונצחונות, וגאוות יחידה, והקרבה, ומסירות, וכיבוש היעד. אפילו המושגים הכל כך שגורים כמו "מטה – שטח" שאובים משם. התרבות גברית, הערכים הם "שלטה ובקרה" (או בקיצור הצבאי "שו"ב") ועל היררכיה, ועל "תפוס פיקוד". ג'ימס (ואני מצטרף אליו) מעדיף "מערכות יחסים", "משא ומתן", "הסכמות", "דיאלוג", ואולי אפילו רגשות ורגישות במקום נחישות ונחרצות.

אז זהו. עשינו סדר במגירה. סידרנו את המדפים. הסרנו אבק. מה שהיה צריך להזרק נזרק. מה שצריך היה לחזור למקומו הקודם חזר למקומו הקודם. נראה קצת יותר טוב. זמנית. כמו שיודע כל מנקה מתחיל, האבק יחזור, וגם הבלגן.

מי שרוצה עוד קצת פרובוקציות אינטלקטואליות מוזמן לעבור ל"8 האופנות הניהוליות הטפשיות ביותר בכל הזמנים" ול- "10 ספרי הניהול הגרועים בכל הזמנים".

 

 

 

מראה מראה שעל הקיר, מי המנהל הכי יפה בעיר?

לפני קצת יותר משנה הוא הגיע. המנכ"ל החדש. בעיני הוא לא כל כך הצליח בתפקידו הקודם, כמנכ"ל חברה אחרת. בעיני בעלי המניות שמינו אותו לתפקיד החדש כנראה שכן. אפשר ללמוד הרבה על מנכ"ל מהדרך בה הוא נכנס לתפקיד. המנכ"לים המקצוענים מיומנים מספיק כדי לעבור את שלב הנאומים וההצהרות המקובלות: "באתי לארגון מצוין…בלי העובדים והמנהלים הנפלאים שאני רואה כאן לא הייתם מגיעים לאן שהגעתם…נעבוד יחד…." וכל הממבו ג'מבו המקובל. אבל מה הוא באמת חושב? מה הוא באמת עושה? כמובן שתוך כמה חודשים חלק גדול מההנהלה הקודמת הוחלפה "באנשיו" של המנכ"ל החדש. הלהקה הקבועה שנודדת איתו מארגון לארגון. הם רגילים אליו. הם לא יגידו לו לא. חלקם אפילו מעריצים אותו. אחרי הכל הוא בנה אותם, או שהם נבנו בצילו. נוח לו איתם. את אלה שלא הצליח להחליף ולא היה לו נוח איתם הרחיק מעצמו, מידר, עקף, התחמק. אולי קיווה שכך יבינו את הרמז ויעזבו "מרצונם". חלקם אכן הבין. זו הייתה הטעות הראשונה ולא האחרונה שלו. צריך הרבה העזה או עוורון כדי לחשוב שניתן להבין ארגון חדש בלי חיבור טוב למנהליו הותיקים. שאלת הנוחות אינה רלוונטית, ואם כבר מדברים עליה, נוחות רבה מדי בהנהלה צריכה להטריד. אבל למי יש זמן, ולמי יש סבלנות. לו לא הייתה.

רוב זמנו עניינו אותו שני דברים: שורת הרווח בדוח הרבעוני והדימוי שלו (מול בעלי המניות ובתקשורת). הוא לא באמת התחבר לאנשים בארגון הזה, הוא לא באמת התלהב ממה שהארגון הזה עושה. הוא בהחלט היה כריזמטי. במובן הייצוגי של כריזמה. אנשים הלכו אחריו כמו שהולכים אחרי מנכ"ל. כי צריך. כי מפחדים. כי אין ברירה. בלי התלהבות. בלי שמחה. לפני חודש הוא עבר לתפקידו הבא, מנכ"ל. עוד תחנה. אין קשר בין הארגון הקודם לארגון החדש. לא אותו תחום, לא אותו שוק. אבל מספרים הם מספרים. מה זה משנה.

פגישה ראשונה של יועץ עם מנכ"ל חדש היא פגישה לא פשוטה. לא משנה מה עשית כיועץ עד לאותו רגע. הכל נפתח מחדש. האם תהיה כימיה. האם יאמץ פרויקטים ותהליכים שקודמו התחיל. האם יהיה חיבור. מנכ"ל חכם מנצל את הפגישה הזו, גם אם זו תהיה הפגישה האחרונה שלכם, כדי לדלות מידע. כל מה שהוא צריך לעשות זה לשאול שאלות ולהקשיב. מנכ"ל טוב מבין שהיועץ הזה הוא אולי המקור הכי אובייקטיבי שהוא יפגוש בשבועות הראשונים שלו בתפקיד. אבל המנכ"ל בסיפור שלנו לא נפגש איתי כדי להקשיב. הוא נפגש איתי כדי לספר לי כמה הוא יודע. מבין כל סוגי המנהלים המסוכנים ביותר הם אלה שבטוחים שהם יודעים הכל טוב יותר מאחרים. הם בטוחים שהם מבינים גם בתחומים שברור שאינם מבינים בהם דבר. המנכ"לים הטובים יותר הם אלה שיודו שאינם יודעים, שהם צריכים ללמוד, שאולי הם לא חייבים לדעת הכל אלא לסמוך על אחרים. אבל הרי הדימוי שלו בנוי על היותו "יודע כל", ו"כל יכול". בדימוי הזה אין מקום לספק או לאי ידיעה.

אז איך הם מצליחים? הם מצליחים כי הם חכמים. סוג של חכמת רחוב שיודעת לשדר את הביטחון הדרוש לבעלי המניות כדי שיפקידו בידם את המפתחות. הם בטוחים בעצמם. פעמים רבות באופן לא ריאלי. זה נתפס כסוג של אומץ שמשרה בטחון על סביבתם. הרבה פעמים הם מצליחים כי היה להם מזל וכשרון להקיף את עצמם באנשים מוכשרים וסלחנים. הרבה פעמים הטייס האוטומטי יעשה את רוב העבודה. בתנאי התחרותיות המוגבלת של מגזרים רבים וגדולים במשק הישראלי לא באמת צריך לנהל באופן יוצא דופן כדי להגיע לתוצאות. ואם לא מגיעים לתוצאות כבר ימצא מישהו או משהו שאפשר יהיה לתלות בו את האשם. המיתון, השוק, הרגולטור, שער הדולר, הלקוחות, המתחרים. לא חשוב שמנכ"ל טוב צריך להצליח למרות התנאים ולא בזכות התנאים.

אם אתם מאלה שיוצא להם להסתובב מספיק בקומת ההנהלה ולעבוד ישירות עם מנהלים בכירים יש סיכוי לא רע שגם אתם נתקלתם במנהלים המאופיינים בהתנהגות יהירה ואדישה לרגשות אחרים, בעלי תחושת ייחודיות וערך עצמי מוגזם. מנהלים שמסרבים לקבל ביקורת ובטוחים שמגיעות להם פריבילגיות מיוחדות (בונוסים חריגים למשל). הם לא כל כך מקשיבים לאחרים (כולל לאלה שהם משלמים להם כדי לקבל מהם עצות), הם בטוחים שהם יודעים טוב יותר מאחרים או שהם סתם יותר טובים מאחרים. הם עסוקים ביצירת הצלחות לעצמם, גם אם אלה לא תמיד זהות לצרכים של הארגון. הם חרדים לשמם, ולמרות הרושם של בטחון עצמי הם כמהים לביקורת חיובית, בעיקר ממי שנתפס בעיניהם כבעל כוח. אם המאפיינים האלה מוכרים לכם, יתכן וניתקלתם באישיות הנרקיסיסטית. כשמדובר במנהלים, האישיות הזו מציבה תמונה מורכבת הרחוקה מלהיות "שחור או לבן". היא גם שחור וגם לבן.

בסדרת מחקרים שמסוכמים כאן נמצא שבעלי מאפיינים נרקיסיסטיים לא רק רואים עצמם כמנהיגים ומקבלים על עצמם משימות הובלה בקבוצה, אלא שגם חברי הקבוצה רואים בהם את המנהיגים הטבעיים. מחקר אחר מצא שהנרקיסיזם גובר ככל שממלאים תפקידים בכירים יותר בארגון וככל שממלאים תפקידים כאלה יותר זמן.

אבל לא תמיד צריך לחכות הרבה זמן כדי שהנרקיסיזם יתפתח. בשני מחקרים שטרם פורסמו אך מסוקרים בכתבה ב – businessweek נמצא שסטודנטים למנהל עסקים מקבלים ציונים גבוהים יותר במבחן NPI הבודק נרקיסיזם. השאלה האם בעלי האישיות הנריסיסטית נמשכים ללימודי מינהל עסקים או שלימודי מינהל עסקים מגבירים את התכונות הנרקיסיסטיות נשארה בינתיים פתוחה.

במאמר קלאסי Michael Maccoby טוען שמנהלים בעלי אישיות נרקיסיסטית מתאימים למצבים בהם נדרשים חזון, פריצת דרך, לקיחת סיכונים. בשל האמונה המוגזמת ביכולות וחוסר הרגישות לביקורת – האישיות הנרקיסיסטית היא בדיוק זו שמסוגלת להתנהל ולהוביל במצבים אלה. אבל התכונות האלה בדיוק יכולות להוביל את הארגון לאסון: עודף בטחון, חוסר הקשבה לדעות של אחרים יכולים להוביל לנטילת סיכונים מופרזים. סיכום על היתרונות והחסרונות של הנקיסיסט כמנהל אפשר לקרוא במצגת הזו.

לא משנה כמה סדנאות "אינטליגנציה רגשית" יועברו, כמה מאמרים וספרים יכתבו על חשיבות היחסים הבינאישיים בניהול, ולא חשוב כמה נמשיך להטיף לצניעות ולדבר על אמפתיה. הנרקיסיסטיים לא יעלמו כל כך מהר. מי שבכל זאת ימשיך לפגוש אותם ולעבוד מולם אולי ימצא כמה רעיונות להתמודדות כאן.

אבל הנרקיסיסטים אינם לבד במועדון המפוקפק של מנהלים דפוקים. עוד על הפרעות אישיות אצל מנהלים אפשר לקרוא בכתבה הזו, אליה הגעתי בעקבות הפוסט של ידידי ועמיתי יוסי קורן. אי אפשר לסיים את העיסוק בנושא המופרעות במקום העבודה בלי להזכיר את Bob Sutton שהקדיש לנושא גם ספר. אפשר לראות את בוב סאטון בהרצאה כאן.

מנהיגות מהסרטים

ג'ימס קמרון, הבמאי, מגדיר מחדש את הקולנוע. מי שנשאר לצפות ברשימת הקרדיטים של אווטאר יודע שהסרט הזה הוא לא רק סיפור של קולנוע אלא גם סיפור של ניהול. הספר The Futurist: The Life and Films of James Cameron  מאפשר הצצה לדרכי העבודה, הניהול וההנהגה של קמרון. לא כל מה שהוא עושה תואם את מה שמלמדים בבתי הספר לניהול ובסדנאות המנהיגות. הרבה פעמים הוא עושה את ההיפך, מה שמעלה את השאלה האם מה שמלמדים בסדנאות האלה באמת מייצר מנהיגים. הנה כמה דוגמאות:

1. כסף והצלחה הם תוצאה ולא מטרה:

הסרטים של קמרון מאוד יקרים. מה שאומר שהסיכון מאוד גבוה. אבל השאלה שמטרידה את קמרון היא לא "איך נעשה סרט שובר קופות / איך נעשה כסף". השאלות שלו לקוחות ישירות מליבת העשיה: איך להעביר את התמונה שיש לי בראש למסך. אפשר לקרוא לזה מימוש החזון (באנגלית זה ישמע יותר טוב).  רוב האנשים שניסו לעשות סרט "שובר קופות" סיימו את המסע עם עוד סרט שבלוני שאולי הביא כסף ולרוב לא. הסיפור של קמרון הוא passion before money – בואו נעשה את זה כמו שצריך (שזה "כמו שאני רוצה") ואז גם הכסף יבוא.

למה קשה להעתיק את זה: כי חלק גדול מהמנהלים לא באים מ – passion, הם לא שרוטים מספיק ולא להוטים מספיק. היום הם מנהלים חברת תעופה ומחר ינהלו חברת בניה. אלה שכירי חרב שלא התעופה מעניינית אותם ולא הבניה מעניינת אותם. הם מסתכלים על הבונוס וחושבים מה לעשות, קמרון חושב מה לעשות, אחר כך הבונוס כבר יגיע.  

2. חדשנות: האתגר שבסיכון:

קמרון לא הולך על בטוח. במעבדות שם יצרו את אווטאר (קשה לקרוא לזה "סט") היה רשום על אחד הלוחות: "It's Avatar, dude, nothing works the first time," בשעות קשות (והיו הרבה כאלה) משפטי "העידוד" שלו היו: We're out in the wilderness working far beyond the borders of the known,", או: "We're doing extraordinary things that outsiders would not even understand."

מה זה נתן: בעיקר מוטיבציה. זו הייתה הדרך לרתום ולשמר את הצוות הענק שהיה מעורב בעשיית הסרט. "אתם עושים משהו חד פעמי, לא בטוח, אבל משהו שאף אחד עוד לא עשה בעבר". גודל האתגר והזכות לקחת חלק במסע הזה יצרו הזדמנות כל כך נדירה ומדליקה שהיה קשה לוותר עליה.

התפיסה הזו משמשת גם כמסננת טבעית לסוג האנשים שישרדו את התהליך: אם אתה לא שרוט ודלוק בעצמך, אתה לא תמצא את עצמך בסביבת העבודה הזו.

למה קשה להעתיק את זה: מעט מאוד מנהלים יקבלו חבל ארוך מספיק שיאפשר סיכון, ניסוי וטעיה, גישוש באפילה ודחיית סיפוקים (בעיקר את הסיפוקים של בעלי המניות).

3. יחסי אנוש: עזוב אותי באמ'שך.

אחי ואחיותי מנחי סדנאות הניהול, בא לכם להעביר לקמרון סדנת תקשורת? מאמנים יקרים – רוצים לאמן אותו קצת ביחסי אנוש? תשכחו מזה ותעדכנו את תכני הסדנה: קמרון הוא לא דוגמה טובה, מצד שני לדוגמה הלא טובה הזו יש תוצאות. כמעט כל מי שהתחכך עם קמרון במהלך העבודה חווה מלחמות קשות. קמרון יורד על הצוות שלו, אבל כמעט אף פעם לא מפטר. רק מצפה שהעובד ישתפר. פילוסופית ניהול המשאב האנושי שלו מבוססת על שעות עבודה ארוכות, משימות קשות וביקורת אכזרית. ומה העובדים אומרים: שזו הייתה ההתנסות הכי משמעותית בקריירה שלהם, ועומדים בתור כדי להשתלב בפרויקט הבא שלו.

למה קשה להעתיק את זה: מעט מאוד ארגונים יכולים לספק לעובדיהם חווית למידה, התנסות, אתגר ותחושת הישג אינטנסיבית ומרוכזת בטווח זמן קצר יחסית.. כל אלה הם תגמול אדיר. הרבה יותר מכסף. השורה בקורות החיים שווה את הסבל הזמני. הסיפור שנספר לנכדים, התוצאה הגדולה מהחיים, החוויה של פעם בחיים.

4. תלכלך את הידיים:

קמרון מנסה בעצמו כל טכנולוגיה. אם הוא היה יכול הוא היה עושה את הסרט כולו בעצמו. לצערו הוא חייב להיות תלוי באחרים. קשה לו להאציל ולשחרר. הוא יחזיק את המצלמה בידו לפני שיעביר אותה לצלם, ירכון על שולחן העריכה, יצייר חלק מהסקיצות של הסצנה ואפילו יתערב באיפור הדמויות. הוא יהיה הראשון לנסות לפתור בעצמו בעיה, האחרון לעזוב את אתר הצילומים וקשה מאוד לרצות אותו או למכור לו סיפורים – אין דבר שכרוך בתהליך העבודה על הסרט שהוא לא ניסה בעצמו ולא מכיר מקרוב.

לא בטוח שזה מה שכתוב בספרי ההדרכה על אפקטיביות ניהולית, ניהול זמן או האצלת סמכויות. מצד שני, במקום לקרוא ספרי ניהול קמרון צולל או עושה סרטים.

למה קשה להעתיק את זה: כי לא לכל המנהלים יש ארגז חול שבו הם אוהבים להתלכלך. קל להבין למה יוצר נהנה מכל נגיעה בתהליך היצירה. לצערנו, עבור חלק גדול מדי של המנהלים יצירה לא כלולה בהגדרת התפקיד שלהם.

5. פרטים קטנים:

הסרטים של קמרון חורגים מהתקציב (לפעמים פי שניים מהמתוכנן) ומלוחות הזמנים (כנ"ל). חלק מזה נובע מהתלות בטכנולוגיות חדשות שטרם נוסו (ולא תמיד עובדות בפעם הראשונה) אבל חלק מזה נובע גם מהפרפקציוניזם הקיצוני של קמרון. הוא יכול לעבוד שעות על פריים ואז לזרוק הכל ולהתחיל מהתחלה. הוא יכול להתעקש ימים על מציאת פתרון כדי שהתמונה תהיה בדיוק זו אליה הוא התכוון. הוא לא יוותר עד שירגיש שזה זה. אבל בדיוק זה.

למה קשה להעתיק את זה: כי לא לכל המנהלים יש חזון כל כך מפורט והבנה כל כך מעמיקה. לאלה שיש את זה קוראים סטיב ג'ובס.

6. גלה את חולשותיך:

קמרון מודע לחסרונותיו. לכן הוא מקפיד להקיף את עצמו בעוזרים שירככו את סגנונו הבוטה ויתחזקו את הצוות שסביבו. הוא לא מתימר להיות מה שהוא לא מסוגל להיות. הוא לא מתכחש לחולשות ולחסרונות ולא מנסה להיות "מושלם". הוא רק מנסה לעשות את מה שהוא חייב לעשות כדי להגשים את הפנטזיה.

למה קשה להעתיק את זה: דווקא לא קשה. כל מה שצריך זה מודעות עצמית ואגו בר שליטה.

סיכום: הישגים קיצוניים עוברים דרך מנהיגות קיצונית

כל מה שקמרון עושה כמנהל ומנהיג נראה ומרגיש כמו התנהגות קיצונית. טוטאלית. טקטיקת ההשפעה המרכזית שלו היא "זה יקרה כי אני רוצה". כבר מתחילת דרכו, הוא הקפיד לא ללכת בתלם כמעט בכל תחום הקשור לתעשיית הסרטים. אפשר ללמוד קצת על תפיסת הניהול של חברת ההפקות שלו כאן.

בסוף נשארתי עם שאלות: האם מה שעובד בשביל קמרון יעבוד בשביל מנהלים אחרים? האם אפשר להעתיק אותו? האם מה שעובד בתעשיית הקולנוע יעבוד במפעל לייצור נעלים? האם יש מנהיגות נכונה? נראה לי שזה סיפור שאפילו קמרון לא יוכל לחבר לו סוף. בכל זאת, אם צריך לסכם את הסגנון שלו לכמה תובנות, אז הנה מה שעובד (בשביל קמרון):

• תעשה את מה שאתה אוהב באמת (passion)
• אל תנסה להיות מה שאתה לא (מודעות עצמית + אותנטיות) ודאג שיהיו אנשים שילשימו את החסרונות שלך, ועובדים שישלימו עם החסרונות שלך
• אל תעשה את מה שכבר עשו לפניך (חדשנות)
• תבין לעומק ולרוחב את מה שאתה עושה (מקצוענות)
• אל תפחד לא לדעת (למידה)
• ומאחר והחיים הם כנראה לא סרט, כדאי שיהיה לך גם כשרון. והרבה.

150 בלוגים על ניהול ומנהיגות

פעם, ממש מזמן, המרדף הגדול היה אחרי חומר טוב.

עם סיום לימודי האקדמיים בשלהי שנות ה- 80 של המאה הקודמת התברר לי די מהר שלא סיימתי שום דבר. בטח שלא סיימתי ללמוד. כך התחיל המרדף הסיזיפי אחרי "חומרים חדשים" משני סוגים עקריים – מאמרים וספרים. כיועץ מתחיל וחסר בטחון הייתי מגיע לפחות פעם בחודש לספריה של האוניברסיטה בה סיימתי את לימודי כדי להמשיך את לימודי. מאות הספרים ואלפי המאמרים שנצברו עם השנים (ומחלקם אני מתחיל להפרד בתהליך כואב ואכזרי) הקנו אשליה זמנית של שליטה. אבל הגשם הפך למבול. היום כבר אי אפשר להביס את הסימון הנצחי (1000+) ב – google reader שלי.

בסוף התרגלתי. כמו בכל דבר אחר בחיינו, את הרוב הרי לא נספיק. אני עדין רוכש ספרים באופן אובססיבי, אבל רוב הקריאה שלי היא כבר לא ממש קריאה. רוב הזמן מוקדש למיון, סינון, סימון, מחיקה…וחוזר חלילה. זה בסדר. המוח הסתגל לקליפינג.

למי שאין לו מספיק מזה או למי שסתם רוצה עוד הנה עוד רשימה: 150 בלוגים על ניהול ומנהיגות. לא הייתי סומך כל כך על הדרוג אבל יש שם כמה שלא הכרתי. הכי חשוב זה הרי להגיע לחומר טוב, ולא לפספס שום דבר.

שמות ששווה להכיר

המגזין fortune פרסם את רשימת 10 הגורו'ס החדשים. השמות שעניינו אותי יותר הם כמובן אלה שעוסקים בתחום הניהול, אלה גם האנשים שמובילים היום את תעשית היעוץ הארגוני והניהולי. תמצאו שם כמובן את רוביני, שהמשבר הפיננסי הפך אותו לכוכב – על, ואת  Rakesh Khurana אותו הזכרתי לא מזמן.

 Patrick Lencioni קנה את מעמדו בעיקר בזכות הספר The Five Dysfunctions of a Team וכמובן כריזמה אישית. לנציוני הוא היועץ החיצוני היחיד שעבד עם הנהלה המיתולוגית של southwest ב- 12 השנים האחרונות.

 Don Sull אחת הבחירות היותר מוצלחת מתוך הרשימה, מתענין בעיקר בניהול בתנאי "ערפול", יצירת agility בארגונים והנהלות, מערער על חשיבותו של "החזון" ומדגיש גורמים אחרים, שלדעתו חשובים יותר להצלחה של ארגון, כמו: מחויבות, גמישות, ואפילו מנסה לענות על השאלה המתבקשת בימים אלה: How Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them

בסרטון הקצר הבא אפשר לשמוע ולראות את דון מדבר על אחד הנושאים היותר חדשניים כיום בניהול: promise based management

עוד שני שמות ששווה לשים לב אליהם הם Joel Podolny שתרגם את חוסר הנחת שלו מהכשרת מנהלים לעשיה: הוא עזב את משרתו בייל והקים את בית הספר לניהול של אפל ו - Niko Canner ממיסדי חברת היעוץ Katzenbach Partners (שנרכשה השבוע על ידי ענקית היעוץbooz & co).

ולסיום, בלי ישראלי אי אפשר, (גם לרוביני יש עבר ישראלי אבל קצר ורחוק), אז הישראלי ברשימה הוא פרופ' דן אריאלי. פסיכולוג שעוסק בתחום הלוהט של "כלכלה התנהגותית", ובמידה רבה ממשיך דרכם של טוורסקי וכהנמן. אם יש לכם שעה פנויה שווה לשמוע אותו, בהרצאה שנתן בגוגל.

כאן אפשר לראות את כל הרשימה של fortune.

מניהול משבר למשבר בניהול

זו הייתה רק שאלה של זמן עד שהנסיונות להסביר את המשבר הגלובלי יגיעו גם לאוחזים בהגה. אלה המכונים בימים כתיקונם מנהלים ובזמנים פחות תקינים כונו "טייקונים" או בטעות גדולה עוד יותר "מנהיגים". כשהמים בבריכה התרוקנו התגלו אותם "מנהיגים" במערומיהם. והתמונה, איך לאמר, לא הייתה מרשימה במיוחד.  

לא היה צריך לחפש הרבה כדי לגלות את המכנה המשותף לרבים מאותם מנהלים, שבהבל פיהם ומעשיהם דרדרו את העולם הכלכלי לאחת מנקודות השפל וההשפלה. שפל כלכלי והשפלה ניהולית. אחרי הכל, נהג טוב, כמו מנהיג טוב לא נמדד רק בנהיגה שגרתית בכבישים ריקים. הוא נמדד במצבים קריטיים, ועוד יותר מכך ביכולתו להמנע מהמצבים האלה. את המבחן הזה יותר מדי מנהלים לא הצליחו לעבור. המכנה המשותף – כולם הוכשרו בבתי הספר (חלקם מהיוקרתיים בעולם) לניהול. מסתבר שגם מנהלים הם תוצר של מערכת "חינוך", יקרה, יוקרתית, מתנשאת וכושלת.

בנסיון להבין את שורשי המשבר התפתח לאחרונה דיון מרתק על חלקם של בתי הספר לניהול בפיאסקו הניהולי לו אנו עדים. אבל את יריית הפתיחה, הרבה לפני המשבר (כבר בשנת 2004) ירה הנרי מינצברג. גורו, מורה דרך ואחת מאושיות עולם ה- MBA. כחבר סגל התוכנית היוקרתית להכשרת מנהלים במקגיל, הכשיר במשך למעלה מארבעה עשורים אלפי מנהלים. היותו חלק "מהמערכת" לא הפריע לו לפרסם את הספר "managers not mba's" בו שטח את ספקותיו לגבי איכות ההכשרה לה זוכים המנהלים. (מה שאומר לנו משהו גם על היושר האינטלקטואלי והאומץ של האיש הזה). מינצברג תקף כמעט כל אספקט של תהליך הכשרת המנהלים ובעיקר ערער על עצם היכולת לקחת אנשים צעירים, שלא ניהלו דבר בחייהם ולהתימר להוציא אותם כעבור שנתיים עם חותמת כשרות לניהול.  לטענתו ניהול אי אפשר ללמוד בבית ספר, ואי אפשר ללמוד בגיל צעיר. מה שאפשר ללמד (וזה מה שאכן תוכניות המוסמך למינהל עסקים לימדו) זה אוסף של טכניקות, אבל ניהול אינו יישום של טכניקות. ניהול הוא משהו מורכב בהרבה. התוכניות הדגישו כלים כמותיים, אנליטיים, טכניים על חשבון חשיבה תהליכית מעמיקה, חשיבה לטווח ארוך (כל הטכניקות הניהוליות מוטות לטווח הקצר – אותו קל לכמת), אתיקה וכישורים בין אישיים. הם הזניחו את הנושאים האלה משום שאי אפשר ללמד אותם בכיתה, בעיקר לא כשאין ללומד שום נסיון מעשי, ומעולם לא התמודד במציאות עם דילמות ניהוליות. כאן אפשר לשמוע ראיון עם הנרי מינצברג בו הוא מציג תמצית של טענותיו. כדאי מאוד להקדיש 12 דקות ולשמוע מה שיש לאיש הזה לאמר.

אבל הביקורת של מינצברג לא נשארה לבד. Rakesh Khurana, פרופסור להתנהגות ארגונית בהרוורד ואחד הכוכבים העולים בשמי הניהול, פרסם ב – 2007 ספר מרתק שכולו כתב אישום נגד מערכת הכשרת המנהלים הידועה בציבור בשם "תוכניות MBA". הספר זכה בפרס "מכס ובר" מטעם האגודה הסוציולוגית האמריקאית כספר הטוב ביותר לשנת 2008 ואפשר לקרוא חלקים נכרים ממנו באדיבות גוגל, כאן.  לטענת Khurana בתי הספר למנהל עסקים זנחו את תפקידם החינוכי והפכו לספקי מוצר, "MBA"  – שער כניסה לתפקידים מתוגמלים היטב בתאגידים וחברות יעוץ. התפקיד המוסרי של מנהלים נזנח כליל והוחלף בקביעת תפקיד המנהל כשליח של בעלי המניות, האחראי לשורת הרווח. הערכים המוטמעים בתלמידים שייכים לתפיסת עולם אופורטוניסטית, קצרת טווח ןאינדיבידואליסטית. את התוצאה אפשר לראות בכל בורסה בעולם ולפגוש אישית בכל בית השקעות הקרוב למקום מגוריכם. אחת הדוגמאות בספר לזניחת השליחות החינוכית של בתי הספר למנהל עסקים ואימוץ התפיסה להיותם מקפצה אופורטוניסטית ותו לא היא שיטת דרוג בתי הספר המבוססת על דרוג השכר שמשתכרים בוגרי בתי הספר. אנשים הגיעו לניהול כי הם חיפשו כסף. נקודת מוצא מאוד בעייתית לבחירת מקצוע בחיים, מה גם שניהול הוא לא כל כך מקצוע. מה שמוביל אותנו לטענה המרכזית של הספר הנוגעת לשאלה האם ניהול הוא מקצוע, ואם הוא מקצוע האם בתי הספר לניהול מכשירים בעלי מקצוע.

תשובתו לשאלה הזו היא שלילית. הוא משווה את מקצוע הניהול לפרופסיות כמו רפואה ומשפטים, השוואה שחושפת בקלות את הפער. מכאן הדרך למסקנה אליה מגיע Khurana קצרה: להחיל על מקצוע הניהול את החובות המוחלות על עורכי דין ורופאים, כולל שבועת נאמנות נוסח שבועת היפוקרטס, כללי אתיקה מחמירים וכמובן רישוי. אולי התביעה הזו מרחיקת לכת ואולי היא דווקא מתבקשת לאור המשבר האחרון ואפיזודות דוגמת אנרון. (ביקורת על ספרו, כולל בחינת השאלה האם ביקורתו על בתי הספר למינהל עסקים רלוונטית גם למדינות אחרות (בעיקר בריטניה) ניתן לקרוא כאן).

בעוד שמינצברג ו – Khuarna פרסמו את ספריהם לפני המשבר הכלכלי, המשבר דווקא הופך את קולותיהם לרלונטיים מתמיד ובהחלט מעצים את הדיון על חלקם של מנהלים בהתהוותו.

 רק בשבוע שעבר ה- financial times פרסם מאמר  המאשים את תוכניות המוסמך במינהל עסקים ביומרנות ויהירות. במקום להתמקד בהכשרת מנהלים, הקנית כלים הנדרשים לניהול מעשי, הם התימרו לפתח ולהכשיר "מנהיגים". הם תרמו וליבו את המיתוס שהעולם לא זקוק יותר למנהלים אלא למנהיגים. היוהרה והיומרה הזו הוטמעה בקרב הבוגרים של בתי הספר האלה, שיצאו לעולם העסקים אחרי שנתיים בתחושה שעכשיו הם שולטים בעולם. בוגרים צעירים מדי, יהירים מדי ומתוגמלים מדי שקיבלו כוח ויכולת השפעה העולים על מידותיהם האמיתיות. לפני יומים גם המגאזין Harvard Business Review הצטרף לדיון. בבלוג של הרוורד התפרסם פוסט המוסיף עוד שמן למדורה שלהבותיה הולכות ומתגברות.

ללא קשר למשבר, התחיל דיון שהיה צריך להתחיל כבר מזמן על איכות הכשרת המנהלים בבתי הספר למינהל עסקים ולא רק שם. אני עוסק כבר כמעט 20 שנה בהכשרת מנהלים במסגרות אקדמיות ולא אקדמיות. ככל שאני עוסק יותר בתחום אני נעשה יותר ויותר משוכנע בצדקת תובנותיו של מינצברג. אני לא יודע אם בתי הספר לניהול אחראים למשבר הכלכלי, אבל אני יודע שמשהו מאוד לקוי מתרחש בעולם הכשרת המנהלים. פגשתי יותר מדי בעלי MBA שלא היה להם מושג בניהול, ויותר מדי חסרי MBA שהיו והנם מנהלים מצוינים. (כמובן שפגשתי גם לא מעט בעלי MBA שהיו גם מנהלים מוצלחים מאוד). לא צריך הבנה מעמיקה מדי בסטטיסטיקה כדי להבין את המשמעות: אין קשר.

בעברית אין הבחנה בין study ובין learning. על שניהם נאמר "למידה". אבל יש הבדל תהומי בין השניים. Study זה מה שאתה עושה באוניברסיטה, learning זה מה שיקרה לך (לפעמים) בחיים.

את המשפט הבא אני חייב לכתוב באנגלית:

You don't study to be a manager, you learn to become one.

ניהול הוא פרקטיקה ולא דיסציפלינה או פרופסיה. למידת ניהול אינה פעולה המתבצעת בכיתה ואתה לא נעשה מנהל ביום שקיבלת תעודה. למידת ניהול היא משהו שמנהלים עושים כל יום, כל עוד הם מנהלים. "אומנות הניהול" הוא ביטוי מתאים הרבה יותר מאשר "מדעי הניהול". בעיקר בגלל ששום ספר, מודל, שיטה או תיאוריה לא תקבל במקום המנהל את ההחלטה שהוא צריך לקבל. שיקול הדעת שלו, ערכיו, עקרונותיו האישיים ואישיותו יובילו להחלטה שהוא יקבל. הפוזיציה הניהולית מורכבת מדי מכדי שאפשר יהיה לעשות לה רדוקציה לעקרונות פעולה מוחלטים. לא פגשתי הרבה קבוצות מנהלים שלא ביקשו "כלים", אבל אני אומר להם תמיד שהבעיה היא לא בכלים אלא במי שמפעיל את הכלים האלה. בתי הספר לניהול הצליחו לפתח במשך מאה שנות קיומם הרבה מאוד כלים, עכשיו הם צריכים להתחיל ללמוד איך לטפל גם במפעילי הכלים האלה, כי כפי שהתברר עכשיו, לתת כלים בידים לא מיומנות או בשלות עלול להיות מעשה מאוד לא אחראי.

זה נדבק

null

נשבע לכם שאחרי שרכשתי את הספר והתחלתי לקרוא בו, הוא נדבק אלי ולא עזב אותי לרגע. כאן אתם יכולים לראות אותו דבוק אלי בבית קפה, בעוד אני מנסה לנהל שיחה עם עידן שכבר כתב עליו. אחר כך גם אני כתבתי עליו, כאן.

אבל עזבו את כל הכותבים והמשבחים. שום דבר לא יחליף את עצם הקריאה עצמה. אם אתם עוסקים  בניהול, יעוץ, הדרכה או כל מקצוע אחר שקשור להשפעה אני מבטיח לכם שתמצאו בספר הזה לפחות רעיון אחד שישנה את הדרך בה אתם עושים דברים. ואת זה אי אפשר לצערי להגיד על הרבה ספרים. בקיצור, לכו תדבקו!

איזה מנהל אתה?

באתר של הפדרציה האמריקאית לעסקים עצמאיים (NFIB) התפרסמה רשימת אינדיקטורים המבחינה בין מנהלים טובים למנהלים גרועים. כל אחד יכול לבחון את עצמו. הבדיקה עצמה אינה כרוכה בכאב, אך מחייבת כנות. הנה השאלות:

1. האם העברת ביקורת על עובד בפומבי?

2. האם אתה נוטל לעצמך קרדיט על עבודה של העובד שלך?

3. האם העובדים שלך פוחדים ממך?

4. האם אתה לא מוכן לקבל שום תירוצים? ("no excuses allowed")

5. האם אתה מצפה שהעובדים ידעו ויעשו מבלי שתצטרך להגיד להם או להסביר להם?

6. האם אתה צועק על העובדים?

7. האם אי פעם השפלת עובד כאמצעי ענישה?

8. האם אתה "יורד" על עובדים שלא ריצו אותך בעבר?

9. האם אתה בודק את איכות העבודה של עובדיך בקביעות?

10. האם אתה שונא להאציל סמכויות?

ככל שענית יותר פעמים כן, הסיכוי שאתה מנהל גרוע עולה.

המאמר מציג גם דרכי שיפור, שכולן מבוססות על העקרון הכללי – תעשו את ההיפך ממה שמתואר בשאלות הנ"ל.