איפה ההנהלה?

ייעוץ ארגוני הוא בסיכומו של דבר עיסוק בלתי פוסק בשינוי. לעתים קרובות "שער הכניסה" של היועץ הוא דרך מחלקות ההדרכה / משאבי אנוש. שער הכניסה הזה מחייב משנה זהירות. כמו בכל פרויקט השאלה המרכזית היא "של מי הילד הזה"? מחלקות הדרכה / פיתוח ארגוני / משאבי אנוש הן במקרה הטוב מתכללות של תהליכי שינוי אבל בדרך כלל לא הבעלים של הנושאים והתהליכים שהם נושא השינוי.

כאשר היוזמה לשינוי מגיעה ממחלקת ההדרכה / פיתוח ארגוני, השלב הראשון בכל פרויקט ייעוצי צריך להיות "העברת הבעלות" למנהלים שהם הבעלים הטבעיים של נושא השינוי. ללא העברה כזו ורתימה מלאה של המנהלים הישירים ("ההורים הביולוגיים" אם תרצו), פרויקט השינוי ישאר יתום. במקרה כזה, סיכויי ההצלחה יהיו קלושים.

מחקר חדש ("How Leadership Matters: The effects of leaders' alignment on strategy implementation"  ) שערכו פרופ' Charles O'Reilly מאוניברסיטת סטנפורד בשיתוף David F. Caldwell, מאוניברסיטת סנטה ברברה ו – Jennifer A. Chatman ו – William Self שניהם מאוניברסיטת ברקלי בקליפורניה, ושפורסם ב- The Leadership Quarterly  (לצערי לינקוק לכתב העת הזה אינו אפשרי, הוא בתשלום למנויים בלבד. הגישה לגיליון הפיסי:  Vol. 21, Issue 1, 2010) מדגיש שוב את הקריטיות של מנהלים בהצלחת תהליכי שינוי. המחקר לא רק מדגיש את חשיבות מעורבות המנהלים כמובילי השינוי אלא מדגיש גם את החשיבות של "רצף הסמכות" – החיבור והאחידות בין כל דרגי הניהול. לא מספיק שההנהלה הבכירה תהיה רתומה, חשוב לא פחות תפקידם של מנהלי דרג הביניים. כאשר נוצרת עקביות והסכמה בין כל דרגי הניהול לגבי שינוי מסויים הסיכוי להטמיע בהצלחה את השינוי הזה עולים ומשך הזמן הנדרש להטמעת השינוי מתקצר בהשוואה למצבים בהם אין קונסיסטנטיות בין דרגי הניהול.

לפי טענת עורכי המחקר, חשוב שהמנהלים הבכירים יקדישו יותר זמן ומאמץ לגיוס המחויבות של המנהלים לשינוי מאשר בעיסוק בתוכן של השינוי.

המחקר בוצע בארגון שירותי בריאות (1,000,000 לקוחות, כ- 3,000 רופאים ב- 19 מרכזים) שביקש להטמיע אסטרטגיה חדשה הממוקדת בשיפור האיכות הקלינית והשירות כחלק מהתמודדות הארגון עם תחרות. מדד ההצלחה של התהליך השינוי היה עליה בשביעות רצון הלקוחות. חלק גדול מהשינוי כלל שינוי בהתנהגות של הרופאים עצמם (שינוי תהליכי הזימון לביקורים ובעיקר שינוי התנהגותם במהלך המפגש עם החולה). כמי שמלווה בשנים האחרונות שני ארגוני בריאות גדולים, אי אפשר להפריז בהדגשת הקושי ביצירת שינוי בקרב רופאים.

אפקטיביות ניהול השינוי נקבעה על פי המידה בה המנהלים בכל הדרגים ביצעו בהצלחה את הפעולות הבאות: הבהירות בה המנהלים הציגו את האסטרטגיה והרציונל של השינוי, הגדרת וביטוי החזון של השינוי (כולל היכולת לפרוט את החזון לשינויים קונקרטיים ומשמעותם), הגדרת יעדים מדידים, קביעת תגמולים להתקדמות ביישום השינוי, התמודדות עם התנגדויות והנעה להטעמת השינוי.

התוצאות, כמה לא מפתיע, היו חד משמעיות: ככל שהמנהלים היו אפקטיביים יותר בניהול השינוי (על פי המדדים הנ"ל) כך התקצר משך תהליך הטמעת השינוי והושגו יעדי השינוי (עליה בשביעות רצון הלקוחות).

התובנות ליועצים:

1. יועצים לא יכולים להוביל שינוי. הם יכולים רק לייעץ. יותר מדי פעמים יועצים נשאבים לתוך וואקומים ניהוליים ומנסים לבצע משימות ניהוליות: הם מציגים את חזון השינוי, מתמודדים (או לפחות מנסים) עם התנגדויות, מנסים לגייס מוטיבציה וכד'. אין סיכוי ליועץ חיצוני להצליח במשימות האלה. לא אחת, היועצים אף מחמירים את המצב וקופצים למים לפני שההנהלה סגרה את כל הפינות: הגדרת יעדים כמותיים, קישור בין השינוי ומערכת התגמולים, יצירת תוכנית מעורבות ונוכחות מנהלים בתהליך וכד'.

2. עיקר המאמץ של היועצים צריך להיות מופנה בעבודה מול ועם המנהלים וללוות אותם בהובלת התהליך. ללוות ולא להחליף.

פרקטית:

בכל פעילות הקשורה לשינוי יהיה נוכח בחדר מנהל רלוונטי. רצוי המנהל הישיר של המשתתפים במפגש.

בכל פעילות כזו, המנהל יוביל, ינחה ויעביר את המסרים וינהל את ההתמודדות עם התנגדויות. היועץ ינחה (facilitate) בלבד.

הרבה עבודת הכנה של המנהלים תחסוך הרבה כאבים במהלך המסע.

 

ניהול שינויים לפי הספר

סקר של מקינזי בקרב כ- 2500 מנהלים שביצעו טרנספורמציות ארגוניות (שינויים ארגוניים רחבי היקף או עמוקים) ביקש לזהות את הגורמים הקשורים להצלחת השינוי. חלק גדול מהממצאים אינו מחדש דבר אלא רק מאשש את מה שאנחנו כבר יודעים על ניהול שינויים מורכבים. בכל זאת הסקר שווה עיון בעיקר בגלל הרזולוציה: הוא הולך צעד אחד מעבר לעקרונות הכלליים ומפרט פעולות וטקטיקות קצת ממוקדות יותר.

ההבדלים בין הארגונים שהצליחו להטמיע את השינוי ובין אלה שלא מתמקדים בגורמים המרכזיים הבאים:

1. אבחון מקדים, גלוי ומפורט הממפה את הפער בין היכולות העכשוויות של הארגון ובין היכולות שידרשו בעקבות השינוי, מיפוי העמדות והנחות היסוד (mind – set) העומדות מאחורי הבעיות העכשוויות ושיצטרכו להשתנות כדי לאפשר את השינוי.

2. פרוק תהליך השינוי לתתי שלבים קטנים שמוגדרים היטב.

3. שיתוף ומעורבות העובדים מכל הדרגים כבר מהשלבים הראשונים של תכנון השינוי, שיתוף לא במובן של "להודיע להם" אלא לערב אותם בעיצוב השינוי והגדרתו. השיתוף התברר כקריטי ליצירת תחושת בעלות על התהליך (השינוי "שלנו" ולא של "ההנהלה").

4. ניהול תהליך השינוי: הגדרות ברורות של תחומי אחריות, מידע הגיע למנהלים בזמן אמת כדי שיוכלו לנתר את התקדמות השינוי ולהתערב מהר כדי לפתור בעיות שצצו תוך כדי התהליך, הייתה תוכנית שינוי מפורטת וברורה כולל יעדי ביניים וצורת המעקב אחריהם.

5. המנהלים היוו דוגמה אישית לשינוי אותו ביקשו להטמיע.

6. כבר בשלב המיפוי ואבחון הצורך בשינוי המנהלים דיברו גם על הצלחות ולא רק על הבעיות שהמהוות את הסיבה לשינוי. ארגונים שתקשרו ודיברו גם על הצלחות ועוצמות הצליחו יותר בהטמעת השינוי בהשוואה לארגונים שדיברו רק על הסיבות לשינוי.

כמה קישורים למטיבי לכת: מדריך מפורט לניהול שינויים, סיכום השוואתי של מודלים תיאורטיים על שינוי, ועוד סיכום, מקיף יותר. מאמר קלאסי של קרל וויק ורוברט קווין שהוא פריט חובה ליועצים שבינינו. לבסוף, מי שלא סופק עד כה חייב לצלול לפורטל הזה בניצוחו וניהולו של Holger Nauheimer .

ג'ון קוטר על הצורך בתחושה של דחיפות

אחת הסכנות הגדולות ביותר לארגון היא הצלחה. זהו אולי הפרדוכס המעניין ביותר בהתנהגות ארגונית. הפרדוכס הזה מוסיף נופך סיזיפי לקיום הארגוני. הצלחה מסוכנת בשל שלוש סיבות עקריות: כלכלית, מבנית ומנטלית. כלכלית – ככל שארגון מצליח יותר הקושי למצוא ולמנף מקורות צמיחה או אפילו לשמור על קצב צמיחה הופך לקשה יותר (כניסת מתחרים, מיצוי פוטנציאל וכד'). מבנית - ההצלחה מחייבת בדרך כלל גם עליה במורכבות התהליכים והמבנה הארגוני. הארגון נעשה איטי יותר, תהליכי קבלת ההחלטות שלו נעשים מורכבים יותר ובשפה פשוטה הבירוקרטיה מתחילה לתת את אותותיה. מנטלית – ההצלחה היא המבוא לשאננות, חיזוק פרדיגמות וירידה בגמישות. כלומר, ככל שהארגון מצליח יותר הוא נחשף לשלוש "מחלות התפתחותיות": הסכנה באובדן המיקוד (בגלל לחצי צמיחה), הסכנה בבירוקטיזציה (בגלל לחצי תפעול) ושאננות (פסיכולוגית הארגון בטוח מדי בדרכו ומאוים פחות בטווח הקצר).

זו לדעתי הסיבה שג'ון קוטר, הגורו המוביל בעולם בנושא ניהול והובלת שינויים בארגונים, הקדיש את השלב הראשון במודל המפורסם שלו ליצירת תחושת דחיפות. בימים אלה רואה אור ספרו החדש המוקדש כולו לשלב זה.

כאן אפשר לראות אותו עונה על כמה שאלות הקשורות כולן לשלב "תחושת הדחיפות".