גם מעורבות היא ענין של גיאוגרפיה

בסדנה שקיימתי לפני כמה שבועות הרבתי להשתמש במושג פרואקטיביות. לפתע אחד המשתתפים שאל: "למה אתה משתמש במילה לועזית ולא בעברית"? הטלתי עליו משימה למצוא לי את המילה העברית המתאימה להחליף את "פרואקטיביות" (ובאותה הזדמנות שימצא גם מלים עבריות ל"גיאוגרפיה", "פורנוגרפיה","רדיו", "טלביזיה" ואולי גם ל"אוטובוס", "סלולר" וגם "אינטרנט", ולא – "מרשתת" זה לא באמת מילה). דילגנו מעל לאתגר הלשוני והמשכנו. הסדנה הסתיימה, נכנסתי לאוטו (מכונית, בעברית) והטלפון ("שיח רחוק") צלצל.   על הקו הייתה מנהלת משאבי אנוש של סניף ישראלי של חברה אמריקאית. ביקשו ממנה להעביר את תוכנית המקומית בנושא Employee Engagement. לקראת הדיון בהנהלה בארץ היא שאלה אותי איך מתרגמים engagement לעברית. לא כי אני כזה מומחה לתרגום אבל היא זכרה שהזכרתי את המושג הזה באחד ממפגשי המנהלים בהם השתתפה. שתי התקפות בלתי צפויות תוך כמה שעות זה קצת יותר מדי. בכל זאת,  הצעתי לה לדבוק בביטוי האנגלי. הם בלאו הכי מדברים במין שפה "אנגרית", אז למה להתעקש דווקא לגבי המונח הזה, שמאחוריו מסתתרת דוגמה מעניינת של השפעת מגבלות השפה.

המושג  Engagement לא מיתרגם טוב לעברית. בלי שפה מדויקת קשה להטמיע עקרונות מדויקים. כשמילה לא קיימת בשפה מסוימת זה אומר משהו על התרבות של המקום, על הדרך בה בני התרבות הזו תופשים ומפרשים את המציאות. בסדרה של שני מאמרים (כאן, וכאן) אדיג'ס כותב ניתוח בלשני מרתק על תופעת קיומן / העדרן של מלים בשפות שונות. כך למשל: בשוודית אין מילה ל"יזמות" ובשפות רבות אין מילה ל"ניהול", ובעברית הניהולית אין מילה ל – Engagement. באנגלית יש למילה הזו לא מעט משמעויות. בבילון מציע את האפשרויות "התחייבות; אירוסין; תקופת עבודה, תקופת תעסוקה; קרב, מלחמה; השתלבות (בפסיכולוגיה)". אלה לא כל הפרושים למלה ואף אחד מהם לא מתאים להקשר עליו מדובר כאן.

בעשרים השנים האחרונות נראה לי שזה אחד המושגים ה"בוערים" בתחום ניהול המשאב האנושי. כשהוא החל להופיע בספרות המקצועית והכאילו מקצועית האנגלית, המונח תורגם לעברית כ"שיתוף עובדים". מאוחר יותר החלה להופיע וריאציה עברית נוספת: מעורבות. אבל "שיתוף" ו"מעורבות" זה לא engagement. כשאומרים employee engagement מתכוונים ל: "חיבור רגשי עמוק שהעובד חש למקום עבודתו וגורם לו להשקיע מאמץ מודע רב יותר בביצוע תפקידו". לפי ויקיפדיה מדובר בכך שהעובד יפעל למקסם את טובתו של הארגון, תוך התלהבות ומעורבות מלאה בעבודתו. העובדים האלה מחויבים יותר, נלהבים יותר ונמשכים יותר לעשות את עבודתם.

הבדלי השפה יצרו הבדלי תפיסה: בעוד שהמנהל האמריקאי מבין ש: "I have to engage my workers" המנהל הישראלי מסתפק ב:"אני צריך לשתף את העובדים שלי", או אולי "לערב את העובדים". קיבלנו שני דברים שונים לגמרי. המינוח הישראלי מתעלם מהפן הרגשי של המונח. אולי מילה טובה יותר הייתה "רתימה" שרק לאחרונה החלה לחדור לז'רגון הניהולי הישראלי, אבל גם היא לא נאמנה למקור ולי אישית בכל אופן מזכירה משום מה התעסקות עם סוסים, חמורים ושאר בעלי חיים שנגזר עליהם להרתם.

אבל המושג החמקמק הזה, engagement, לא מסתבך רק בגלל בעיות תרגום ומחסור במלים בשפה העברית. גם במקור הוא מבולבל, עמום ועמוס לעייפה בבעיות קונספטואליות. המסחור העצום של המושג הוריד אותו לדרגת קלישאה. כל כך הרבה אומרים אותו, כל כך מעט מבינים אותו. זו כמובן לא הפעם הראשונה וכנראה גם לא האחרונה בה מדעי ההתנהגות מספקים לעולם הניהול מושגים לא מוגדרים דיו. אינטלגינציה ומנהיגות הם רק דוגמה למושגים בעלי השפעה חזקה והגדרה חלשה.

למרות הכל, המושג Employee Engagement הפך בשנים האחרונות לבאזז גדול. ומאות מחקרים ואלפי פסאודו מחקרים ניסו לפצח את הגורמים היוצרים את אותה "מעורבות נילהבת".אחד המחקרים האחרונים בתחום הוא Job Engagement: Antecedents and Effects on Job Performance שפורסם ב – the academy of management journal ביוני 2010 (הכניסה למנויים בלבד אבל בכל זאת זה הקישור). אולי  הממצא המעניין במחקר הזה הוא שכאשר בודקים את השפעת ה- engagement על הביצועים לצד השפעת גורמים קלאסיים כמו מעורבות (job involvement) שביעות רצון בתפקיד וקיומם של גורמים מוטיבציוניים אינטרינסיים הוספת ה – engagement מייתרת את שאר המשתנים. החוקרים גם מספקים הגדרה למושג engagement: “a multidimensional motivational concept reflecting the simultaneous investment of an individual’s physical, cognitive, and emotional energy in active, full work performance”. או בניסוח פשוט יותר: “engagement involves investing the hands, head, and heart in active, full work performance”.

אם נעבור לפסים יותר ממסוחרים של המושג נמצא את "המודל" של גאלופ.  שמונת הגורמים המרכזיים הם: 1.  אמון ואינטגריטי (עוד מילה עם בעיות תרגום…למי שלא קונה את הסירבול של "יושרה"): הנוצרים על ידי תקשורת גלויה מצד ההנהלה (פתיחות, כנות, הוגנות וכו') ומנהלים שהתנהגותם תואמת את הצהרותיהם. 2. עבודה מאתגרת 3. העובד מבין ומסוגל לייצר קשר ברור וזיקה ישירה בין עבודתו ובין ביצועי הארגון 4. אפשרויות להתפתחות וצמיחה 5. גאווה בהשתייכות לארגון (קשור למיתוג בכלל ולמיתוג פנימי בפרט ) 6. איכות היחסים עם עמיתים / חברי הצוות 7. התפתחות אישית – המאמץ שמשקיע הארגון בפיתוח המיומנויות והיכולות של העובד ו – 8. היחסים עם המנהל הישיר – שנמצא בכל המחקרים כגורם החשוב מכל!!!

סיכום כולל מודל יישומי, מימדי המשתנה  ונתונים נוספים ניתן למצוא במאמר הזה מבית היוצר של גאלופ.

אבל המודל של גאלופ ראוי לביקורת, וגם זוכה לה. Bret Simmons יועץ ומרצה לניהול מאוניברסיטת נבאדה מסמן את הקו הביקורתי המרכזי על המודל של גאלופ בסדרה של פוסטים כמו זה, וגם בפוסט הזה וגם בזה בבלוג שלו. הוא מרסק את אבני היסוד מהם נבנה "המודל" של גאלופ וטוען בגדול שהמודל והכלים היישומיים שלו כלל לא מגדירים נכון ולא מודדים נכון את המושג. ברקע הוא גם מפרק את הסוציולוגיה של בניית ומסחור המודל שכולל שימוש בהרבה כוח וכסף של גאלופ כדי להגן על המודל מביקורת אקדמית ואמפירית.

נסיון להגדיר את המושג (שכאמור, גם באנגלית כוונתו לא תמיד ברורה וארגונים שונים נותנים לו הגדרות שונות) ודיון בהשפעת ה-  engagement על ביצועים ותוצאות ארגוניות אפשר לקרוא כאן. המודל המוצג כאן רציני ומלא בהרבה מזה של גאלופ, אבל, כמה לא מפתיע, פופולרי הרבה פחות בעיקר משום שמאחוריו לא עומדת חברת ייעוץ עם אינטרסים שיווקיים ומסחריים.

בקישור הבא אפשר למצוא אוסף הפניות לסוגיות שונות בנושא. לא יודע כמה זה יעזור להבנה אבל אולי יכניס קצת פרופורציות וזהירות בצריכת באזזים בניהול. ודילברט, כהרגלו מיטיב להאיר את הבעייתיות.

אובמה, או בוי

כמה חמקמק הוא רעיון "המנהיגות". אינספור ספרים, מאמרים ומחקרים. אינספור תוכניות לפיתוח "מנהיגות". אלפי אתרים שיציעו לכם מרשמי אינסטנט והבטחות להפוך אתכם למנהיג ברגע, ביום, בשלושה ימים, בעשרה צעדים או 30 טיפים. ועדין לא פוצחה החידה עד תום.

רוב המנהיגים המוצלחים הם כאלה שלא רצו להיות מנהיגים. הם מצאו את עצמם בתפקיד בגלל הדחף לעשות משהו שבלעדיהם לא היה נעשה. למען הרעיון שבער בהם הם היו מוכנים לקחת על עצמם גם את עול ההנהגה. מה שהוביל אותם הוא התשוקה לממש רעיון ולא תאוות השליטה. יש והם נקלעו לתפקיד בגלל נסיבות מצביות, לעתים הסטוריות, שבשילוב יכולות ותשוקה אפשרו להם להוביל קבוצה, ארגון או עם. הפוליטיקאים בדרך כלל לא זוכים להמנות עם הזן הנדיר הזה של מנהיגים. הם דוחפים את עצמם לתפקיד. הם נלחמים על זכותם להנהיג. הם קוראים את העם אליהם הרבה לפני שהעם קורא להם אליו. לפעמים העם "עושה לו מלך", כי העם צריך מנהיג, והעם יכול להיות גם קבוצה, ארגון או סתם כמה אנשים שמצאו את עצמם בסיטואציה שדורשת מנהיגות. אנחנו מתוכנתים מלידה להיות מונהגים. ההורים שלנו למשל. לא ההורים שלנו לאחר שבגרנו ומרדנו. ההורים שלנו כפי שהם היו בעינינו כשהיינו לא יותר מצבר רקמות ותהליכים כימיים. הם הורו לנו את הדרך. הם הגנו עלינו. הם סיפקו לנו משמעות, בטחון, גבולות ואת הקוד הסודי והקסום איך לעזאזל נתמודד עם העולם המוזר הזה. הם פתרו לנו בעיות כשלא היינו מסוגלים לפתור בעיות. הם נתנו לנו פרשנות לכל מה שלא הבנו, ובהתחלה את הרוב לא הבנו. הן יכלו לעשות את זה כי הם היו שם קודם. הם עברו את זה. הם שלטו במשאבים והם שלטו בכללים. בלעדיהם לא היינו שורדים. אחר כך גילינו את האמת. אבל גילינו אותה רק כשהיינו יכולים להרשות לעצמנו להתמודד עם האמת. הסוד הגדול של מנהיגות בעידן הקדום של החברה התעשייתית במאה ה- 20 היה שהבעיות חזרו על עצמן (ושם התעצבה תפיסת "המנהיגות" המודרנית). מאחר והבעיות חזרו על עצמן היו למנהיגים פתרונות כיצד לפתור את אותן בעיות. בכל פעם שצצו זנים חדשים של בעיות, אותן הפתרונות הקיימים לא הצליחו לפתור נוצר משבר מנהיגות. לעתים הוא הוביל לקטסטרופה, לעתים הוא הוביל לבניית סדר חדש ומערכת חדשה של פתרונות שתוליד זן חדש של מנהיגים. התהליך יכול להמשך עשרות שנים. הוא איטי. הוא כואב ולא תמיד מצליח. מאחר וכיום אנחנו נמצאים בדיוק בתקופה בה סט הפתרונות הקיים כבר לא פותר את הבעיות החדשות (שאינן שכפול מחזורי של בעיות קודמות) אנחנו בעיצומו של משבר מנהיגות. לצערי לא אני המצאתי את ההסבר הזה. אולי כדאי להציץ במשנתו של פרופ' רון חפץ שמיטיב להסביר אותה.

ההליך הדמוקרטי בעידן המודרני ועוד יותר בעידן הפוסט מודרני המציא לנו שלל אמצעים, מניפולציות, ומקצועות שנועדו לשרת את דחף השליטה ותאוות השלטון של מי שרוצים להיות מנהיגנו. התוצאה היא מנהיגי פלסטיק. בעידן דוגמניות הפוטושופ, הקשר בינם ובין מנהיגות הוא כמו הקשר בין תוכניות ריאליטי למציאות. מסתבר שסיליקון יכול לעשות הרבה כשהוא מוחדר למקומות הנכונים. אחרי הכל אנחנו רוצים את היופי הרבה יותר מכפי שאנו רוצים את האמת.

כמה תקוות, חלומות,  ומאוויים נפגשו בטקס ההשבעה של אובמה. העולם עצר מלכת וצפה בעיניים נרגשות בטקס ההשבעה. עידן חדש נפתח. האופטימיות גאתה עד כדי כך שהועדה להענקת פרסי נובל מיהרה (מיהרה מדי, כפי שנלמד בהמשך) להעניק לו פרס נובל, שאפילו הוא עצמו התקשה להבין בזכות מה בדיוק זכה בו. אובמה הוא קורבן של תקופתו אבל מאפשר לנו הצצה לא שכיחה אל מאחורי הקלעים של תעשיית הפרונו הפוליטי ומנהיגות האינסטנט.

רק נבחר לו אובמה וכבר צצו "המומחים" (כן, מנהיגות רגעית מצמיחה מומחיות רגעית) שהציעו לנו ללמוד מנהיגות מאובה. באוגוסט 2009 יצא לאור הספר Leadership the Barack Obama Way: Lessons on Teambuilding and Creating a Winning Culture in Challenging Times.

זוהי כמובן רק דוגמה אחת. הרשת געשה בפוסטים "ומאמרים" שהציעו לנו שלל טיפים וטריקים שיהפכו גם אותנו לסוג של אובמה, כלומר "מנהיגים". תת ז'אנר שצמח לו הציע לנו ללמוד את תורת הנאום על פי דרכו של אובמה. למשל הספר בעל השם המפוצץ Say It Like Obama and WIN!: The Power of Speaking with Purpose and Vision

(המילה winning בגלגוליה השונים כנראה נדרשת בספרים שמיועדים לאנשים שמחפשים ספרים עם המילה winning).

כן, אובמה ניהול קמפיין מעורר השראה. הוא נשא נאומים מלוטשים, ויצר את התחושה הכל כך מתבקשת (אז כמו עכשיו) שכן, אפשר. עד שמסתבר שלא כל כך אפשר. מה שכן מסתבר זה שהכלים והמיומנויות הנדרשים כדי לזכות בתפקיד לא תמיד קשורים או מבטיחים גם את קיומם של הכלים והמיומנויות הנדרשים כדי להצליח בו. הפער הכואב שבין השיווק ובין המוצר, בין בעיות הקמפיין ובין בעיות הכהונה.

ועכשיו המוסיקה השתנתה. במקום ללמוד מאובמה איך עושה מנהיג, בואו נלמד איך לא. Drew Westen, פרופסור לפסיכולוגיה, פרסם לפני שבוע במהדורת יום ראשון של הניו יורק טיימס מאמר בשם המבטא הכל: What Happened to Obama? המאמר תוקף את אובמה במה שנחשב ליכולת מובהקת שלו – יכולת הנאום. אובמה מספר סיפור לא נכון, לא בונה נרטיב מרגש ולא מציע את התקווה שהציע במהלך הקמפיין. אבל אובמה לא מתגלה רק כנואם לא מוצלח. המאמר מתמקד גם בסדרת ההחלטות השגויות שמאפיינות את ממשלו של אובמה. ולא רק החלטות שגויות והעדר תקווה, אלא גם העדר אומץ. כפי שכותב פרופ' ווסטרן: "אובמה הביט בעיניה של ההסטוריה ובחר להשפיל את מבטו". אז איזו מנהיגות היא  מנהיגות ללא תקווה, ללא יכולת קבלת החלטות נכונות וללא אומץ?

אתם יכולים לזרוק את ספרי המרשמים "מנהיגות על פי אובמה" או להעבירם למדף ספרי האנקדוטות (יש לי אוסף שלם של "ספרי גבורה" על ארגונים ומנהיגים שביקשו אותנו ללמוד מהם עד שהמציאות הראתה לנו את כשלונם), אבל אל תמהרו להשליך את אובמה. יתכן ובסופו של דבר יתברר ככשלון, יתכן גם שלא. אובמה מלמד אותנו שיעור במנהיגות, אבל לא את השיעור שביקשו כותבי המרשמים ללמוד ממנו וללמד אותנו. השיעור שאובמה מלמד אותנו הוא של מנהיגות ריאלית, מנהיגות בלי פוטושופ, בלי סיליקון ובלי רחמים. מנהיגות ערומה של התמודדות, של כשלונות, של חיפוש דרך. הכישורים שיבחנו עכשיו הם אלה שמהם נבנית מנהיגות: היכולת ללמוד, היכולת לשנות פרדיגמות, היכולת להכיל עמימות, עוינות וכשלונות. היכולת להתייעץ. החכמה להקשיב והחכמה לא להקשיב. לתפקד בלחץ. לעמוד מול ביקורת. להמציא גלגל חדש. אינטליגנציה. אינטליגנציה רגשית. ולגבי יכולת הפרזנטציה – כשהתוכן יהיה ראוי, הפרזנטציה תעבוד בלי קשר ליכולות שיש לו או אין לו להעביר פרזנטציה. (מה שלא סיפרו לכם בספרי המרשמים זה שבסופו של דבר פרזנטציה "מנצחת" בזכות התוכן ולא בזכות האריזה).

ההסטוריה פינתה לאובמה מקום. האם יהיה ראוי למקום הזה והאם ימלא אותו רק ההסטוריה תדע לספר לנו. ואובמה יצטרך להתאמץ כדי לגלות האם קיימות בו התכונות הנדרשות ממנהיג. אלה התכונות שאדם מוצא בעצמו מבלי שידע כלל שיש בו אותן. זה מבחן המנהיגות תחת אש, ולא תחת זרקורי התאורה באולפני הטלביזיה או על בימות נאומי הבחירות.

ובשולי שוליו של עניינינו. כדי להבין עד כמה המציאות מורכבת, עד כמה התשובות חמקמקות, עד כמה האימה מוצדקת, עד כמה הכמיהה למנהיגות נואשת ועד כמה קצר המרחק בין שדרות רוטשילד לוושינגטון קצר ועד כמה הבעיה היא בעיה של התפוררות תפיסה, אני ממליץ לכם לקרוא את המאמר המצוין Can the Middle Class Be Saved? מתוך גליון ספטמבר הקרוב של the Atlantic.

נקיון וסדר

מדי פעם צריך לנער את האבק, לעשות קצת סדר במגירות, לעבור על הניירת שהצטברה ולהחליט מחדש האם שווה לשמור או כדאי לזרוק. תחילת שנה היא זמן טוב לעשות קצת סדר (האמת, גם סוף שנה היא זמן טוב באותה מידה, אבל לא היה לי זמן לטפל בזה). מה שנכון למגירות, חפצים, תיקיות וארונות נכון גם לגבי המושגים והמונחים המקצועיים בהם אנחנו משתמשים. מה הם אומרים? האם הם עוד או בכלל רלוונטיים? האם לשמור? למחוק? לעדכן?

מאחר והרבה פעמים קשה לנו "לעשות סדר" לבד, רצוי להעזר במישהו חיצוני. מישהו שיתרום זוית ראיה אחרת, שיהיה מרוחק מספיק כדי להכות ללא רחם אך קרוב מספיק כדי לדעת במה לגעת. Geoffrey James  הוא בדיוק האיש שמתאים לעשות קצת סדר במילון המונחים הניהולי שלנו. גם אם לעתים הוא חוטא בציניות יתר, נקודת המבט הפרובוקטיבית שלו לא מותירה לנו ברירה אלא לפשפש עמוק במגירות מחשבותינו, לערר ולהרהר מחדש על הנחות היסוד והמשמעות שמאחורי הביטויים והמונחים המקצועיים שלנו. שפה היא הכלי המרכזי בניהול (ובייעוץ), אז כדאי לבחון אותה מדי פעם.

בדצמבר האחרון הוא פרסם מאמר מתריס ומתסיס תחת השם: "חמשת המושגים הניהוליים הטפשיים ביותר בכל הזמנים". גם אם פה ושם הוא מפריז בגישתו הצינית, הוא לא עושה לעולם הניהול הנחות. הוא מחדיר למיקרוסקופ 5 מושגים ניהוליים מרכזיים, ומה שאנחנו רואים מערער ומעורר. בהחלט מראה שחשוב להתבונן בה. אם אנחנו רוצים ש – 2011 תהיה שונה במשהו, המושגים האלה הם מקום לא רע להתחיל את החיפוש.

הנה האלתורים שלי על הפרזות של ג'ימס ביחס לחמשת המושגים שמהם הוא ממליץ לנו להפטר.

1. downsizing  - שנתרגם פחות או יותר כ"צמצומים". (בפועל זה יגמר באנשים שמסיימים את עבודתם). על פי הספר – זהו מהלך בו המנכ"ל מבטא את מחויבותו לבעלי המניות, ועושה את "הצעדים הכואבים" שיחזירו את החברה לרווחיות. נשמע טוב? לא ממש. איך בכלל הגיעה החברה למצב בו היא נזקקת "לצמצומים" כדי להשאר תחרותית? גי'מס רואה בכך הודאה בכשלון. כשלון של ההנהלה לחזות שינויים, להיערך, לעשות את מה שצריך. אבל על הכשלון הזה ישלמו העובדים. "צמצומים" או עדיף downsizing גורמים לכשלון להראות כאסטרטגיה. ההנהלה יוצאת בשלום, וממשיכה לזכות בתגמולים העודפים – כי עכשיו הם בתהליך "הבראה".

2. מנהיגות. אולי המושג הנפוץ והשגור ביותר בעולם העסקים. כאן ג'ימס צריך להעזר בפיטר דרוקר ואמירתו המפורסמת שעולם העסקים לא זקוק למנהיגים אלא למנהלים. "מנהיגות"  היא דרך טובה לגרום למנהלים להרגיש חשובים, כריזמטיים וסקסיים. אבל מנהיגות היא פעולה והתנהגות ולא תפקיד או תואר. אני זוכר כנס בו השתתפתי בתחילת 2008 בחסות אחד המוסדות הפיננסיים הגדולים במדינה. זה היה כנס פנימי שנקלעתי אליו עקב עבודתי עם אותו מוסד. כותרת הכנס הייתה "מפגש עם מנהיגי שוק ההון". הופיעו בו אי אילו אייקונים שהעיתונות הפיננסית אהבה במיוחד באותה תקופה. הקשבתי להם קשב רב, אבל מנהיגים לא שמעתי שם ולא ראיתי שם. ראיתי מנכ"לים מלאי בטחון עצמי וחשיבות עצמית שדקלמו מנטרות מקובלות באותה עת על חשיבות האשראי החוץ בנקאי, על שוק הון בריא ולא מנופח, על מוצרים מתוחכמים שיחליפו את עולם המוצרים האפור של המאה ה- 20. אנחנו יודעים איך זה נגמר. אפשר לעשות את אותו תרגיל על "מנהיגנו" הפוליטיים. אלי ישי הוא מנהיג ש"ס, ואהוד ברק הוא "מנהיג" העבודה. וכמובן שביבי "מנהיג" את הממשלה. וציפי היא "מנהיגת" האופוזיציה. אתם מבינים כבר שאין שום קשר בין התואר ובין "מנהיגות". אולי אם ישי היה עסוק פחות "בהנהגת" ש"ס ויותר בניהול משרד הפנים היה נחסך מאיתנו מחדל (אולי אפילו שניים). ג'ימס כמובן נאלץ להסתפק בדוגמאות אחרות, אבל הרעיון הוא אותו רעיון.

3. "משאבי אנוש". כאשר מכנים אנשים "משאב" קל מאוד גם להתייחס אליהם כאל "משאב".  משאב הוא לא אישי, הוא לא מרגיש, לא חושב, לא חולם ולא מתאכזב. משאב הוא בסך הכל משאב. דלק, אויר, בנין, חומר גלם או סתם שולחן, כסא או כסף. משאבים מבזבזים. משאבים צריך לנצל. משאבים נוהגים להתכלות. משאבים הם רק משאבים. ג'ימס מציע מבחן קטן לבחון את מחלקת משאבי אנוש. לכו תגידו להם שיש לכם בעיה עם המנהל שלכם ותראו מה יקרה.

4. empowerment ולהלן: העצמה. מילה חביבה במיוחד על בעלי עוצמה. ג'ימס מתייחס במאמרו בעיקר להבטחת השווא שהטכנולוגיה מעצימה. קל לארוז תוכנות ותשתיות טכנולוגיות כ"מעצימות". אבל כפי שיודע כל סטודנט לסוציולוגיה, בעלי העוצמה בדרך כלל לא ששים לחלוק את עוצמתם עם אחרים. ג'ימס מציג לנו את “the law of inverse relevance” שאומר שככל שאתה מתכוון לעשות פחות לגבי משהו כך אתה צריך לדבר עליו יותר…כך אנחנו מוצאים את עצמנו "מעצימים" שכבות מצוקה, ו"מעצימים" נשים (תקישו בגוגל את צמד המלים "העצמת נשים" ותראו במה מדובר). בכל מקום בו לא מדובר בהעברת עוצמה בפועל מבעל עוצמה למי שחסר עוצמה, כנראה שמדובר במכבסת מלים יותר מאשר ב"העצמה".

5. Business Warfare – "מלחמת העסקים": הרבה מהטרמינולוגיה של עולם העסקים שאובה מעולם המלחמה. "מלחמות השיווק", "פרזנטציה מנצחת" (את מי לכל הרוחות היא מנצחת?), "כיבוש שווקים", "לנצח בקרב על כיסו / ליבו של הלקוח"…ומתברר שזה לא רק בארצנו המיליטריסטית. אם מנהלים חושבים על העסק שלהם במונחים צבאיים הם ינהלו אותו בסגנון צבאי. הם יחשבו על אחוות לוחמים, ונצחונות, וגאוות יחידה, והקרבה, ומסירות, וכיבוש היעד. אפילו המושגים הכל כך שגורים כמו "מטה – שטח" שאובים משם. התרבות גברית, הערכים הם "שלטה ובקרה" (או בקיצור הצבאי "שו"ב") ועל היררכיה, ועל "תפוס פיקוד". ג'ימס (ואני מצטרף אליו) מעדיף "מערכות יחסים", "משא ומתן", "הסכמות", "דיאלוג", ואולי אפילו רגשות ורגישות במקום נחישות ונחרצות.

אז זהו. עשינו סדר במגירה. סידרנו את המדפים. הסרנו אבק. מה שהיה צריך להזרק נזרק. מה שצריך היה לחזור למקומו הקודם חזר למקומו הקודם. נראה קצת יותר טוב. זמנית. כמו שיודע כל מנקה מתחיל, האבק יחזור, וגם הבלגן.

מי שרוצה עוד קצת פרובוקציות אינטלקטואליות מוזמן לעבור ל"8 האופנות הניהוליות הטפשיות ביותר בכל הזמנים" ול- "10 ספרי הניהול הגרועים בכל הזמנים".

 

 

 

מראה מראה שעל הקיר, מי המנהל הכי יפה בעיר?

לפני קצת יותר משנה הוא הגיע. המנכ"ל החדש. בעיני הוא לא כל כך הצליח בתפקידו הקודם, כמנכ"ל חברה אחרת. בעיני בעלי המניות שמינו אותו לתפקיד החדש כנראה שכן. אפשר ללמוד הרבה על מנכ"ל מהדרך בה הוא נכנס לתפקיד. המנכ"לים המקצוענים מיומנים מספיק כדי לעבור את שלב הנאומים וההצהרות המקובלות: "באתי לארגון מצוין…בלי העובדים והמנהלים הנפלאים שאני רואה כאן לא הייתם מגיעים לאן שהגעתם…נעבוד יחד…." וכל הממבו ג'מבו המקובל. אבל מה הוא באמת חושב? מה הוא באמת עושה? כמובן שתוך כמה חודשים חלק גדול מההנהלה הקודמת הוחלפה "באנשיו" של המנכ"ל החדש. הלהקה הקבועה שנודדת איתו מארגון לארגון. הם רגילים אליו. הם לא יגידו לו לא. חלקם אפילו מעריצים אותו. אחרי הכל הוא בנה אותם, או שהם נבנו בצילו. נוח לו איתם. את אלה שלא הצליח להחליף ולא היה לו נוח איתם הרחיק מעצמו, מידר, עקף, התחמק. אולי קיווה שכך יבינו את הרמז ויעזבו "מרצונם". חלקם אכן הבין. זו הייתה הטעות הראשונה ולא האחרונה שלו. צריך הרבה העזה או עוורון כדי לחשוב שניתן להבין ארגון חדש בלי חיבור טוב למנהליו הותיקים. שאלת הנוחות אינה רלוונטית, ואם כבר מדברים עליה, נוחות רבה מדי בהנהלה צריכה להטריד. אבל למי יש זמן, ולמי יש סבלנות. לו לא הייתה.

רוב זמנו עניינו אותו שני דברים: שורת הרווח בדוח הרבעוני והדימוי שלו (מול בעלי המניות ובתקשורת). הוא לא באמת התחבר לאנשים בארגון הזה, הוא לא באמת התלהב ממה שהארגון הזה עושה. הוא בהחלט היה כריזמטי. במובן הייצוגי של כריזמה. אנשים הלכו אחריו כמו שהולכים אחרי מנכ"ל. כי צריך. כי מפחדים. כי אין ברירה. בלי התלהבות. בלי שמחה. לפני חודש הוא עבר לתפקידו הבא, מנכ"ל. עוד תחנה. אין קשר בין הארגון הקודם לארגון החדש. לא אותו תחום, לא אותו שוק. אבל מספרים הם מספרים. מה זה משנה.

פגישה ראשונה של יועץ עם מנכ"ל חדש היא פגישה לא פשוטה. לא משנה מה עשית כיועץ עד לאותו רגע. הכל נפתח מחדש. האם תהיה כימיה. האם יאמץ פרויקטים ותהליכים שקודמו התחיל. האם יהיה חיבור. מנכ"ל חכם מנצל את הפגישה הזו, גם אם זו תהיה הפגישה האחרונה שלכם, כדי לדלות מידע. כל מה שהוא צריך לעשות זה לשאול שאלות ולהקשיב. מנכ"ל טוב מבין שהיועץ הזה הוא אולי המקור הכי אובייקטיבי שהוא יפגוש בשבועות הראשונים שלו בתפקיד. אבל המנכ"ל בסיפור שלנו לא נפגש איתי כדי להקשיב. הוא נפגש איתי כדי לספר לי כמה הוא יודע. מבין כל סוגי המנהלים המסוכנים ביותר הם אלה שבטוחים שהם יודעים הכל טוב יותר מאחרים. הם בטוחים שהם מבינים גם בתחומים שברור שאינם מבינים בהם דבר. המנכ"לים הטובים יותר הם אלה שיודו שאינם יודעים, שהם צריכים ללמוד, שאולי הם לא חייבים לדעת הכל אלא לסמוך על אחרים. אבל הרי הדימוי שלו בנוי על היותו "יודע כל", ו"כל יכול". בדימוי הזה אין מקום לספק או לאי ידיעה.

אז איך הם מצליחים? הם מצליחים כי הם חכמים. סוג של חכמת רחוב שיודעת לשדר את הביטחון הדרוש לבעלי המניות כדי שיפקידו בידם את המפתחות. הם בטוחים בעצמם. פעמים רבות באופן לא ריאלי. זה נתפס כסוג של אומץ שמשרה בטחון על סביבתם. הרבה פעמים הם מצליחים כי היה להם מזל וכשרון להקיף את עצמם באנשים מוכשרים וסלחנים. הרבה פעמים הטייס האוטומטי יעשה את רוב העבודה. בתנאי התחרותיות המוגבלת של מגזרים רבים וגדולים במשק הישראלי לא באמת צריך לנהל באופן יוצא דופן כדי להגיע לתוצאות. ואם לא מגיעים לתוצאות כבר ימצא מישהו או משהו שאפשר יהיה לתלות בו את האשם. המיתון, השוק, הרגולטור, שער הדולר, הלקוחות, המתחרים. לא חשוב שמנכ"ל טוב צריך להצליח למרות התנאים ולא בזכות התנאים.

אם אתם מאלה שיוצא להם להסתובב מספיק בקומת ההנהלה ולעבוד ישירות עם מנהלים בכירים יש סיכוי לא רע שגם אתם נתקלתם במנהלים המאופיינים בהתנהגות יהירה ואדישה לרגשות אחרים, בעלי תחושת ייחודיות וערך עצמי מוגזם. מנהלים שמסרבים לקבל ביקורת ובטוחים שמגיעות להם פריבילגיות מיוחדות (בונוסים חריגים למשל). הם לא כל כך מקשיבים לאחרים (כולל לאלה שהם משלמים להם כדי לקבל מהם עצות), הם בטוחים שהם יודעים טוב יותר מאחרים או שהם סתם יותר טובים מאחרים. הם עסוקים ביצירת הצלחות לעצמם, גם אם אלה לא תמיד זהות לצרכים של הארגון. הם חרדים לשמם, ולמרות הרושם של בטחון עצמי הם כמהים לביקורת חיובית, בעיקר ממי שנתפס בעיניהם כבעל כוח. אם המאפיינים האלה מוכרים לכם, יתכן וניתקלתם באישיות הנרקיסיסטית. כשמדובר במנהלים, האישיות הזו מציבה תמונה מורכבת הרחוקה מלהיות "שחור או לבן". היא גם שחור וגם לבן.

בסדרת מחקרים שמסוכמים כאן נמצא שבעלי מאפיינים נרקיסיסטיים לא רק רואים עצמם כמנהיגים ומקבלים על עצמם משימות הובלה בקבוצה, אלא שגם חברי הקבוצה רואים בהם את המנהיגים הטבעיים. מחקר אחר מצא שהנרקיסיזם גובר ככל שממלאים תפקידים בכירים יותר בארגון וככל שממלאים תפקידים כאלה יותר זמן.

אבל לא תמיד צריך לחכות הרבה זמן כדי שהנרקיסיזם יתפתח. בשני מחקרים שטרם פורסמו אך מסוקרים בכתבה ב – businessweek נמצא שסטודנטים למנהל עסקים מקבלים ציונים גבוהים יותר במבחן NPI הבודק נרקיסיזם. השאלה האם בעלי האישיות הנריסיסטית נמשכים ללימודי מינהל עסקים או שלימודי מינהל עסקים מגבירים את התכונות הנרקיסיסטיות נשארה בינתיים פתוחה.

במאמר קלאסי Michael Maccoby טוען שמנהלים בעלי אישיות נרקיסיסטית מתאימים למצבים בהם נדרשים חזון, פריצת דרך, לקיחת סיכונים. בשל האמונה המוגזמת ביכולות וחוסר הרגישות לביקורת – האישיות הנרקיסיסטית היא בדיוק זו שמסוגלת להתנהל ולהוביל במצבים אלה. אבל התכונות האלה בדיוק יכולות להוביל את הארגון לאסון: עודף בטחון, חוסר הקשבה לדעות של אחרים יכולים להוביל לנטילת סיכונים מופרזים. סיכום על היתרונות והחסרונות של הנקיסיסט כמנהל אפשר לקרוא במצגת הזו.

לא משנה כמה סדנאות "אינטליגנציה רגשית" יועברו, כמה מאמרים וספרים יכתבו על חשיבות היחסים הבינאישיים בניהול, ולא חשוב כמה נמשיך להטיף לצניעות ולדבר על אמפתיה. הנרקיסיסטיים לא יעלמו כל כך מהר. מי שבכל זאת ימשיך לפגוש אותם ולעבוד מולם אולי ימצא כמה רעיונות להתמודדות כאן.

אבל הנרקיסיסטים אינם לבד במועדון המפוקפק של מנהלים דפוקים. עוד על הפרעות אישיות אצל מנהלים אפשר לקרוא בכתבה הזו, אליה הגעתי בעקבות הפוסט של ידידי ועמיתי יוסי קורן. אי אפשר לסיים את העיסוק בנושא המופרעות במקום העבודה בלי להזכיר את Bob Sutton שהקדיש לנושא גם ספר. אפשר לראות את בוב סאטון בהרצאה כאן.

מנהיגות מהסרטים

ג'ימס קמרון, הבמאי, מגדיר מחדש את הקולנוע. מי שנשאר לצפות ברשימת הקרדיטים של אווטאר יודע שהסרט הזה הוא לא רק סיפור של קולנוע אלא גם סיפור של ניהול. הספר The Futurist: The Life and Films of James Cameron  מאפשר הצצה לדרכי העבודה, הניהול וההנהגה של קמרון. לא כל מה שהוא עושה תואם את מה שמלמדים בבתי הספר לניהול ובסדנאות המנהיגות. הרבה פעמים הוא עושה את ההיפך, מה שמעלה את השאלה האם מה שמלמדים בסדנאות האלה באמת מייצר מנהיגים. הנה כמה דוגמאות:

1. כסף והצלחה הם תוצאה ולא מטרה:

הסרטים של קמרון מאוד יקרים. מה שאומר שהסיכון מאוד גבוה. אבל השאלה שמטרידה את קמרון היא לא "איך נעשה סרט שובר קופות / איך נעשה כסף". השאלות שלו לקוחות ישירות מליבת העשיה: איך להעביר את התמונה שיש לי בראש למסך. אפשר לקרוא לזה מימוש החזון (באנגלית זה ישמע יותר טוב).  רוב האנשים שניסו לעשות סרט "שובר קופות" סיימו את המסע עם עוד סרט שבלוני שאולי הביא כסף ולרוב לא. הסיפור של קמרון הוא passion before money – בואו נעשה את זה כמו שצריך (שזה "כמו שאני רוצה") ואז גם הכסף יבוא.

למה קשה להעתיק את זה: כי חלק גדול מהמנהלים לא באים מ – passion, הם לא שרוטים מספיק ולא להוטים מספיק. היום הם מנהלים חברת תעופה ומחר ינהלו חברת בניה. אלה שכירי חרב שלא התעופה מעניינית אותם ולא הבניה מעניינת אותם. הם מסתכלים על הבונוס וחושבים מה לעשות, קמרון חושב מה לעשות, אחר כך הבונוס כבר יגיע.  

2. חדשנות: האתגר שבסיכון:

קמרון לא הולך על בטוח. במעבדות שם יצרו את אווטאר (קשה לקרוא לזה "סט") היה רשום על אחד הלוחות: "It's Avatar, dude, nothing works the first time," בשעות קשות (והיו הרבה כאלה) משפטי "העידוד" שלו היו: We're out in the wilderness working far beyond the borders of the known,", או: "We're doing extraordinary things that outsiders would not even understand."

מה זה נתן: בעיקר מוטיבציה. זו הייתה הדרך לרתום ולשמר את הצוות הענק שהיה מעורב בעשיית הסרט. "אתם עושים משהו חד פעמי, לא בטוח, אבל משהו שאף אחד עוד לא עשה בעבר". גודל האתגר והזכות לקחת חלק במסע הזה יצרו הזדמנות כל כך נדירה ומדליקה שהיה קשה לוותר עליה.

התפיסה הזו משמשת גם כמסננת טבעית לסוג האנשים שישרדו את התהליך: אם אתה לא שרוט ודלוק בעצמך, אתה לא תמצא את עצמך בסביבת העבודה הזו.

למה קשה להעתיק את זה: מעט מאוד מנהלים יקבלו חבל ארוך מספיק שיאפשר סיכון, ניסוי וטעיה, גישוש באפילה ודחיית סיפוקים (בעיקר את הסיפוקים של בעלי המניות).

3. יחסי אנוש: עזוב אותי באמ'שך.

אחי ואחיותי מנחי סדנאות הניהול, בא לכם להעביר לקמרון סדנת תקשורת? מאמנים יקרים – רוצים לאמן אותו קצת ביחסי אנוש? תשכחו מזה ותעדכנו את תכני הסדנה: קמרון הוא לא דוגמה טובה, מצד שני לדוגמה הלא טובה הזו יש תוצאות. כמעט כל מי שהתחכך עם קמרון במהלך העבודה חווה מלחמות קשות. קמרון יורד על הצוות שלו, אבל כמעט אף פעם לא מפטר. רק מצפה שהעובד ישתפר. פילוסופית ניהול המשאב האנושי שלו מבוססת על שעות עבודה ארוכות, משימות קשות וביקורת אכזרית. ומה העובדים אומרים: שזו הייתה ההתנסות הכי משמעותית בקריירה שלהם, ועומדים בתור כדי להשתלב בפרויקט הבא שלו.

למה קשה להעתיק את זה: מעט מאוד ארגונים יכולים לספק לעובדיהם חווית למידה, התנסות, אתגר ותחושת הישג אינטנסיבית ומרוכזת בטווח זמן קצר יחסית.. כל אלה הם תגמול אדיר. הרבה יותר מכסף. השורה בקורות החיים שווה את הסבל הזמני. הסיפור שנספר לנכדים, התוצאה הגדולה מהחיים, החוויה של פעם בחיים.

4. תלכלך את הידיים:

קמרון מנסה בעצמו כל טכנולוגיה. אם הוא היה יכול הוא היה עושה את הסרט כולו בעצמו. לצערו הוא חייב להיות תלוי באחרים. קשה לו להאציל ולשחרר. הוא יחזיק את המצלמה בידו לפני שיעביר אותה לצלם, ירכון על שולחן העריכה, יצייר חלק מהסקיצות של הסצנה ואפילו יתערב באיפור הדמויות. הוא יהיה הראשון לנסות לפתור בעצמו בעיה, האחרון לעזוב את אתר הצילומים וקשה מאוד לרצות אותו או למכור לו סיפורים – אין דבר שכרוך בתהליך העבודה על הסרט שהוא לא ניסה בעצמו ולא מכיר מקרוב.

לא בטוח שזה מה שכתוב בספרי ההדרכה על אפקטיביות ניהולית, ניהול זמן או האצלת סמכויות. מצד שני, במקום לקרוא ספרי ניהול קמרון צולל או עושה סרטים.

למה קשה להעתיק את זה: כי לא לכל המנהלים יש ארגז חול שבו הם אוהבים להתלכלך. קל להבין למה יוצר נהנה מכל נגיעה בתהליך היצירה. לצערנו, עבור חלק גדול מדי של המנהלים יצירה לא כלולה בהגדרת התפקיד שלהם.

5. פרטים קטנים:

הסרטים של קמרון חורגים מהתקציב (לפעמים פי שניים מהמתוכנן) ומלוחות הזמנים (כנ"ל). חלק מזה נובע מהתלות בטכנולוגיות חדשות שטרם נוסו (ולא תמיד עובדות בפעם הראשונה) אבל חלק מזה נובע גם מהפרפקציוניזם הקיצוני של קמרון. הוא יכול לעבוד שעות על פריים ואז לזרוק הכל ולהתחיל מהתחלה. הוא יכול להתעקש ימים על מציאת פתרון כדי שהתמונה תהיה בדיוק זו אליה הוא התכוון. הוא לא יוותר עד שירגיש שזה זה. אבל בדיוק זה.

למה קשה להעתיק את זה: כי לא לכל המנהלים יש חזון כל כך מפורט והבנה כל כך מעמיקה. לאלה שיש את זה קוראים סטיב ג'ובס.

6. גלה את חולשותיך:

קמרון מודע לחסרונותיו. לכן הוא מקפיד להקיף את עצמו בעוזרים שירככו את סגנונו הבוטה ויתחזקו את הצוות שסביבו. הוא לא מתימר להיות מה שהוא לא מסוגל להיות. הוא לא מתכחש לחולשות ולחסרונות ולא מנסה להיות "מושלם". הוא רק מנסה לעשות את מה שהוא חייב לעשות כדי להגשים את הפנטזיה.

למה קשה להעתיק את זה: דווקא לא קשה. כל מה שצריך זה מודעות עצמית ואגו בר שליטה.

סיכום: הישגים קיצוניים עוברים דרך מנהיגות קיצונית

כל מה שקמרון עושה כמנהל ומנהיג נראה ומרגיש כמו התנהגות קיצונית. טוטאלית. טקטיקת ההשפעה המרכזית שלו היא "זה יקרה כי אני רוצה". כבר מתחילת דרכו, הוא הקפיד לא ללכת בתלם כמעט בכל תחום הקשור לתעשיית הסרטים. אפשר ללמוד קצת על תפיסת הניהול של חברת ההפקות שלו כאן.

בסוף נשארתי עם שאלות: האם מה שעובד בשביל קמרון יעבוד בשביל מנהלים אחרים? האם אפשר להעתיק אותו? האם מה שעובד בתעשיית הקולנוע יעבוד במפעל לייצור נעלים? האם יש מנהיגות נכונה? נראה לי שזה סיפור שאפילו קמרון לא יוכל לחבר לו סוף. בכל זאת, אם צריך לסכם את הסגנון שלו לכמה תובנות, אז הנה מה שעובד (בשביל קמרון):

• תעשה את מה שאתה אוהב באמת (passion)
• אל תנסה להיות מה שאתה לא (מודעות עצמית + אותנטיות) ודאג שיהיו אנשים שילשימו את החסרונות שלך, ועובדים שישלימו עם החסרונות שלך
• אל תעשה את מה שכבר עשו לפניך (חדשנות)
• תבין לעומק ולרוחב את מה שאתה עושה (מקצוענות)
• אל תפחד לא לדעת (למידה)
• ומאחר והחיים הם כנראה לא סרט, כדאי שיהיה לך גם כשרון. והרבה.

הסנדלר שהולך יחף בסוף הולך הבייתה

כמה נחמד ונעים להיות גורו עולמי שכותב על חדשנות, מנהיגות, ניהול, הובלה ואסטרטגיה. לעתים המציאות מזמנת לנו אפשרות להעמיד את הגורו'ס האלה במבחן. הזדמנות כזו הגיעה לפני כמה שבועות כאשר קבוצת McGraw-Hill העמידה את המגזין businessweek למכירה שתסגר כנראה בקרוב. אחרי 80 שנים, שבחלקן המגזין היה מהמובילים בתחומו בעל הבית התייאש והרים ידיים. ירידה במכירת פרסומות, ירידה במספר המנויים, ירידה ברווחיות שהפכה במהרה להפסדים הובילו את המגזין הזה לסוף דרכו בגרסה הנוכחית.

זה לא חדש ואפילו לא יוצא דופן על רקע הצונמי ששוטף את כל העיתונות הכתובה בכלל, אבל מ BW היינו מצפים למשהו אחר. אחרי הכל, אחד התחומים הבולטים במגזין בשנים האחרונות היה ההטפה הכמעט היסטרית לחדשנות ככלי אסטרטגי. עורך תחום החדשנות של העיתון וחבר המערכת, Bruce Nussbaum נחשב לאחד הגורו'ס הבולטים בתחום.

אז הנה הנאום לאומה בו הוא מסביר למה לדעתו קרה מה שקרה. אחרי שראיתי את הנאום הקצר שלו הבנתי מיד מה קרה. באופן פרדורכסלי נאום "ההצדקה" שלו מדגים לנו בדיוק מה קרה בהנהלת BW.

איך נוסבאום מסביר את הכשלון? ובכן הוא מוצא מספר "סיבות": הראשונה היא כמובן "תרבות" – כאן נוסבאום מומחה החדשנות מגלה על בשרו או כיסו שהעולם השתנה. לא בשביל זה אתה מומחה לחדשנות? האם זו לא ההזדמנות שהעולם החדש והמשתנה פותח לנו? תפקידה של הנהלה ובעיקר תפקידה של מנהיגות הוא בדיוק זה: להתאים את הארגון לעולם המשתנה ולא לנסות להתאים את העולם לארגון, ובטח שלו לבכות על זה שמישהו הזיז את העולם שלי.

אחרי "התרבות" יש לנוסבאום עוד כמה הסברים: "הסקרים הטעו אותנו" – שימו לב לשפה הסבילה – הוא לא אומר "טעינו בהבנת / פיענוח הסקרים", אלא הסקרים – שוב כוח עליון, "הטעו אותנו". עוד סיבה הוא תולה בעולם הפרסום, אבוי – גם הוא השתנה. הפרסומאים התחילו לדבר על דברים מוזרים כמו מדיה דיגיטלית ורשתות חברתיות. מה לזה ולעיתון?

the magazin was misled – שוב כוח חיצוני פעל והטעה את "המגזין" – והמגזין הוא כמובן יישות נפרדת שלא קשורה לאנשים שניהלו אותה.

עכשיו הכל ברור: BW נכשל כי מנהליו חשבו בדיוק כמו נוסבאום: יחוס סיבתי חיצוני, אין אחריות ניהולית, כל מה שקורה לנו קורה בחוץ ומבחוץ ולנו אין השפעה על כך. לאורך השנים BW השתמש בכל הבאזז הנכון. גם בטקסט המלווה את הסרטון של נוסבאום עדין מופיעות "המלים הנכונות" technology, innovation, management, global, leadership, רק שאין לזה שום קשר להסברים של נוסבאום. אפשר לאמר שהנאום שלו הוא היפוך של מנהיגות, חדשנות והבנת העולם הטכנולוגי (לא, העלאת המגזין המודפס לרשת – בתשלום, זה לא להבין את העולם הטכנולוגי / תרבותי / שיווקי).

יש לו גם המלצות לבעלים החדשים:

Leveraging those audiences and their interests into a new series of businesses that includes both social medial digital engagements in webinars, customized curating of business information and insight, etc., as well as real-life engagement in salons, conferences, consortiums and “collaboratories” is the way to go

כמה קל לתת עצות לבעלים החדשים, אבל איפה היית עד עכשיו? (ונתעלם לרגע ממיחזור הקלישאות הניהוליות).

בתקופה האחרונה אנחנו עדים להרבה מאוד טייקונים שעברו לפוזיצית "המסביר". שימו לב שרובם תולים את האשמה בגורמים חיצוניים: ,המשבר" "המצב", "שער הדולר", או בלה בלה כמו "שינויים בלתי צפויים ברמת הביקושים גררה האטה בקצב הצמיחה שהורגשה במיוחד בשווקים מתפתחים הרגישים לתנודתיות" (באמת שמעתי את זה במפגש מנכ"ליהם של חלק מהטייקונים שהתקיים לאחרונה).

הרבה לפני חדשנות באה המנהיגות – אותה יכולת להסיט את גלגלי ההסטוריה ולמנוע את הבלתי נמנע. אחד המאפיינים הבולטים של מנהיגות היא accountability – לקיחת אחריות. איך מזהים לקיחת אחריות? בשפה. אם ב- BW הייתה מנהיגות היא הייתה צריכה להשמע כך: "אנחנו טעינו בזיהוי השינויים בשוק התקשורת הכתובה… אנחנו לא הצלחנו לקרוא נכון את המפה שציירו לנו הסקרים שערכנו…לא הבנו את השינויים בעולם הפרסום…לא הצלחנו למצוא את הנוסחה שתאפשר לנו להתחבר לעולם התקשורת החדש…"

אם היינו שומעים את זה היינו מבינים שהם לפחות למדו משהו ממה שקרה להם. מצד שני, אם הם היו חושבים ככה מספיק מוקדם אולי היו מסיטים את ההסטוריה ממסלולה ומונעים את הבלתי נמנע. כשהכשל הזה קורה לטייקון נדל"ן או כריש השקעות אני מתאכזב כמו ילד מרדידות המנהיגות. כשזה קורה למי ששנים כותב על מנהיגות, ניהול ואסטרטגיה האכזבה קשה הרבה יותר. כאן לא נחשפת רק הרדידות אלא גם חולשתו של האדם, שיטיב לראות את העולם אבל לא את חולשותיו.

תרבות ארגונית. הפיצוח של נטפליקס.

מאז הספר המכונן in search of excellence של תום פיטרס ורוברט ווטרמן (1982) המושג תרבות ארגונית הפך לאחד המרכזיים ואולי החשוב ביותר בהתנהגות ארגונית, ניהול ומנהיגות. כמו מושגים מרכזיים אחרים בתחום מדעי ההתנהגות (אישיות, אינטליגנציה, מנהיגות) המושג סובל מהגדרות חמקמקות וקשות מאוד להמשגה. אם הספר של רובט ו-ווטרמן היה נושא הבשורה, הספר הזה של אדגר שיין היה כבר התנ"ך. ניסיון מקיף ומעמיק לפרק את המושג, להגדירו, ולייצר עבורו מערכת כללים והוראות שימוש והפעלה. ועדין, החמקמקות והמורכבות נשארו. התרבות הארגונית מורכבת מהנחות יסוד וערכים על פיהם פועל הארגון. מאחר ואנחנו, כבני אדם לא תמיד מודעים להנחות היסוד ולערכים המנחים אותנו, ומאחר ואופנות, נורמות תרבותיות וחברתיות ומנגנוני הגנה מעוותים באופן תדיר ולא מודע את הדרך בה אנחנו תופסים ומפרשים את העולם וגם את עצמנו, נוצרים פערים לא מעטים בין "ההצהרות" ובין התרבות בפועל. (להרחבה בנושא הזה מומלץ לעקוב אחרי עבודתו של Karl Weick ובמיוחד מומלץ הספר הזה.) 

netflix מאפשרת לנו הצצה נדירה לדרך בה ארגון מעצב, מפרש ומגדיר את ערכיו. 128 שקפים, אבל המסע שווה, ומסביר חלק מהדרך אותה צריך לעבור כל ארגון משרבוט כמה ערכים ותלייתם כפוסטר (מה שלא מעט ארגונים עושים) ועד להפיכתם לערכים בפעולה.

שבוע הסטורי

 הזכיה של ברק אובמה נותחה ופורקה לגורמים במאות מאמרים וכתבות בכל העולם. בכל זאת, עוד כמה רגעים שראויים להתבונות נוספת, רגע לפני שהם באמת שוקעים אל תוך ההסטוריה שנכתבה השבוע.

ונתחיל במפסיד.

בתוך מלחמת ההכפשות כמה רגעים של אחריות והגינות מצד ג'ון מקיין. דווקא ברגעים האלה מבצבץ הפוטנציאל המנהיגותי של מקיין.

(ובשבוע הזה, 13 שנה לרצח רבין, קשה שלא לחשוב כמה אמירות כאלה היו חסרות מצד נתניהו ושרון באותו קיץ הזוי של 2005).

מקיין עשה הרבה טעויות במהלך הקמפיין שלו. חסר לו הברק (אה…אה..) והיכולת המאגית של אובמה שתיכף נגיע אליה. כמה עצוב שהנאום הטוב ביותר שלו בכל הקמפיין הוא דווקא הנאום הזה.

ושוב, אני לא יכול שלא להשוות את זה למתמודדים שלנו ולקנא. חלק מההבדלים נעוצים בשיטת הממשל שלנו שמנציחה את הסטקוריאליות גם לאחר הבחירות ומחייבת מעין התמודדות נצחית ורציפה בלי באמת יכולת ויתור וחיבור. כמה גדול היה יוצא מופז לו הוא היה נואם נאום דומה לאחר הפסדו בפריימריז למשל. אבל מופז הוא לא בליגה הזו. בעצם אף אחד מהמתמודדים שלנו לא בליגה הזו.

היועץ.

ברק אובמה, האיש והנצחון הם תוצאה של מכונה משומנת, מדויקת ומרשימה של אסטרטגיה שיווקית חדה ויישום כמעט משולם של אותה אסטרטגיה. אובמה הוא דוגמה דרמטית לעוצמה ולתפקיד של רגשות ומלים בבניית מנהיגות. כמובן ששום יועץ לא יכל היה להוביל לביצוע כל כך מוצלח של אסטרטגיה ללא מועמד עם נתוני פתיחה טבעיים (בעיקר המראה והיכולת הרטורית המרשימה). נקודות החולשה (שורשים מוסלמיים? משפחה הרוסה? בן למהגר?) הפכו כולם לחלק מסיפור אנושי מרגש. אז תכירו את האיש שמאחורי האסטרטגיה. היועץ. דיויד אקסלרוד (יהודי, אלא מה). קצת על האסטרטגיה אפשר לקרוא כאן.

בקטע הבא, אקסלרוד נשלח להגיב על טענה שפורסמה במהלך הפריימריז (מי זוכר?) והאשימה את הילרי קלינטון כאילו היא מצפה "לאירוע טרגי" שימנף את הקמפיין שלה. למרות ההזדמנות וההזמנה לתקוף ישירות את המתחרה, היועץ נשאר נאמן לאסטרטגיה. רק חיובי. האם אתם יכולים לדמיין את מוטי מורל או אייל ארד בתפקיד הזה?

.

המנצח

כל מילה מיותרת.

 

העתיד

כמה רחוק יכול להיות הפער שבין ההבטחה ומימושה יודע כל איש שיווק. כמה רחוקים ושונים הכישורים הנדרשים לזכות במשרה מהכישורים הנדרשים להצליח במשרה יודע כל יועץ ארגוני או הסטוריון. מה תוליד ההבטחה הגדולה הנקראת אובמה? באמת עולם חדש? האם מאחורי האריזה הנוצצת קיים מוצר שיכול לממש את ההבטחה? מהי בכלל ההבטחה?

מנהיגות אמיתית נשענת על שני סוגי כישורים, שלא תמיד מגיעים ארוזים יחד באותה חבילה. סוג אחד של כישורים קשור ליכולות לרתום, להלהיב, לרגש, לשכנע, לגייס אנרגיה ולהוביל אחרים לכוון אליו אתה רוצה שילכו. סוג שני של כישורים קשור ליכולת לזהות את הכוון הנכון אליו יש להגיע. לאן להוביל? מה נכון לעשות? מה צריך להשיג? מה אנחנו רוצים שיהיה? מה נכון שיהיה? מה הן ההחלטות הנכונות?

יכולת רתימה בלי תוכן נכון מולידה בדר"כ קטסטורופות. הרבה מאוד מנהיגים רתמו, הלהיבו המונים וגררו אומות וארגונים לאסון. פשוט כי הכוון לא היה נכון. התוכן היה שגוי. מנגד, הרבה מאוד רעיונות נהדרים נותרו דוממים בדפי תוכניות אסטרטגיות או ההסטוריה פשוט כי לבעלי אותן רעיונות לא הייתה שום יכולת לחבר אליהם אנשים.

ברק אובמה הוכיח שיש לו את סוג הכישורים הראשון במנות וברמות נדירות. השאלה הגדולה שנשארה פתוחה עכשיו היא לאן תוביל אותנו כל האנרגיה הזו.

הנרי מינצברג על המשבר הכלכלי כמשבר ניהולי

יש לי פינה גדולה של הערכה לפרופ' הנרי מינצברג. חלק גדול מעבודתי נשען עד היום על ספריו. גם לאחר יותר מעשרים וחמש שנה עדין, ספרו structure in five הוא לדעתי ספר חובה על שולחנו של כל יועץ ארגוני.

כאן אפשר לשמוע ולראות ראיון שנתן "לרגל המצב". מאחר ומינצברג הוא מומחה לניהול הוא מנתח את מה שמתרחש בשוק ההון של ארה"ב השכנה (מינצברג הוא קנדי) כמשבר ניהולי ולא כמשבר כלכלי. הוא מבקר קשות (ולא לראשונה) את הדגש המוגזם שהמודל הניהולי הרווח בחברות ציבוריות שם על הטווח הקצר. מודל שמעודד לקיחת סיכונים אך לא לקיחת אחריות. אם היסכון יצליח – נרוויח הרבה מאוד כסף, אם הוא יכשל – אחרים יפסידו הרבה מאוד כסף. הוא תוקף את הערך  "מיקסום הרווח לבעלי המניות" (ערך שצץ ומופיע ביותר מדי הצהרות ייעוד וחזון בשנים האחרונות. כמובן שמיקסום הערך לבעלי המניות צריך להיות תוצאה ולא מטרה של הפירמה). מינצברג מדבר על הדגש הרב מדי שהושם על "מנהיגות" במקום על "ניהול" וחוזר על טענתו הידועה שתוכניות ה- MBA לא מצליחות לייצר מנהלים אלא לכל היותר מיצרות "אנליסטים" של דוחות כספיים.

הסגנון, הצניעות, שיקול הדעת ועומק הניתוח מהווים חלק מההסבר למה מינצברג הגיע לאן שהגיע. את תמליל הראיון אפשר לקרוא כאן.  

(תודה ליגאל חמיש על הלינק לסרט).