אם זה לא פה, אולי זה שם

המגזין BARRON'S נחשב למוביל בעולם בתחום ההשקעות הפיננסיות. בשנת 1999 הוא כתב את הדברים הבאים על AMAZON:

Amazon is looking more and more like a traditional retailer, complete with an expensive network of warehouses loaded down with inventory….Bezos has not really revolutionized the book industry at all. In essence, he is a middleman, and he will likely be outflanked by companies that sell their wares directly to consumers….

את ההמלצה לגבי המניה מסכם המגזין המכובד כך: " אמזון היא בועה…אין לה זכות קיום". זה היה כאמור ב- 1999. מאז אמזון הגדירה מחדש את שוק הקמעונות והכפילה פי 8 את כספם של אלה שהחליטו להשקיעה בה לפני עשור, למרות בארונ'ס. ב- 2009 בארונ'ס כבר נשמעים כמובן אחרת לגמרי ביחס להשקעה באמזון. (את הסיפור המלא אפשר לקרוא כאן). אבל המומחים של בארונ'ס אינם לבד בסיפור הזה. והסיפור הזה אינו עוסק דווקא ביועצי השקעות, או בהשקעות בכלל.

Philip Tetlock מבית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת ברקלי פרסם ב – 2005 ספר שביקש לבדוק את הדיוק והאמינות של תחזיות שנותנים מומחים. טטלוק ביקש מ 248 מומחים שעיסוקם היה לנבא מגמות פוליטיות וכלכליות לנבא את ההסתברות להתרחשותם של אירועים שונים בתחומי התמחותם. לגבי כל נושא הוא ביקש מהמומחים להעריך את ההסתברות של התרחשות אירוע מסויים בהתייחס לאחת משלוש אפשרויות: המצב הקיים ימשך, או שיתגבר (יותר תחרות, הסלמת עימות) או שיפחת (מיתון, אבטלה) בסיום המחקר היו לטטלוק מעל 80,000 תחזיות. התוצאות היו חד משמעיות. ברוב המקרים תחזית המומחים החטיאה את המציאות. למעשה, לו היו מחלקים הסתברות שווה לכל אחת משלוש האפשרויות תוצאותיהם היו מדוייקות יותר. כלומר, למומחים לא היה כל יתרון מעבר להסתברות האקראית. אם כבר, הם ביצעו פחות טוב. תחזיות המומחים היו פחות מדוייקות גם בהשוואה לאלו של "לא מומחים". ממצא נוסף היה הבטחון המופרז של המומחים בתחזיותיהם. ככל שהמומחה "נחשב" יותר בתחומו כך הוא נטה לתת הערכות יתר לגבי דיוק תחזיותיו.

 best practices או next practices

מומחים נעשים מומחים כי הם מכירים מצויין את העבר. הם נעשו מומחים ככל שתחום התמחותם הלך ונעשה צר יותר ויותר. לדעת הרבה מאוד על מעט מאוד זו מומחיות. יש לזה יתרונות עצומים, כל עוד העתיד דומה לעבר וכל עוד גבולות הידע של תחום התמחותם אינם משתנים.  אם העתיד מחליט מסיבות שונות ומשונות לסטות מהמסלול, או שמלכתחילה כמות המשתנים המשפיעים כה רבה שאי אפשר לשקלל את כולם, המומחים נחשפים במערומיהם. 

best practices היא אחת המתודולוגיות הפופולריות בעולם הייעוץ. במלים פחות מגוהצות הפרוש של best practices הוא "ככה עושים כולם". המשמעות המעשית היא – אם ככה עושים כולם אז גם לך כדאי לעשות את זה. זו מתודולוגיה מצוינת להבאת ארגונים שנמצאים מתחת לממוצע אל הממוצע. זו שיטה להדבקת פערים תוך התבססות על נסיונם של אחרים הפועלים בתעשיה שלך. אין בכל כל רע כל עוד אתה עסוק בהדבקת הפער. אם אתה רוצה להוביל, להצטיין, לחדש המתודולוגיה הזו חסרת ערך. עבור ארגונים מובילים השאלה הרלוונטית אינה מהן ה – best practices אלא מהן ה – next practices.

גם כאשר ארגונים רוצים לחדש  הנטיה הטבעית היא להתבונן בסביבתם הקרובה. כשארגונים רוצים ללמוד הם יתסכלו על ארגונים דומים להם. בנקאים מסתכלים על בנקאים אחרים, רשת קמעונאית תתרכז במעשיה של רשת קמעונאית מתחרה. זה נראה רלוונטי. זה נגמר בהעתקה, והעתקה גם אם היא לגיטימית (והיא לא תמיד כזו) היא בסך הכל העתקה. העתקה תשמור על שוויון, תמנע הפסד, אבל לא תביא לנצחון. חדשנות נוצרת מאימוץ זוויות ראיה חדשות לבעיות מוכרות. למצוא זווית כזו מחייב אותך להפנות את המבט למקומות אחרים מאלה אליהם אתה מתבונן תמיד. אבל אנחנו מה יש לנו בכלל לחפש במקומות אחרים.

ככה ארגונים מפתחים את "הדרך בה עושים את הדברים". כשזה לא עובד הם ינסו לעשות את אותם דברים יותר טוב או יותר זול או יותר חזק. אבל בסוף זה יגמר רק ב"עוד מאותו דבר". לפעמים זה מספיק. לפעמים לא. גם כשעוד מאותו דבר לא עובד, רק מעטים ינסו לעשות דברים אחרים. מעטים עוד יותר ינסו ללמוד ממקומות מרוחקים ולא קשורים לכאורה לעשייתם. קשה למנהלים לראות שיש בעיות בסיסיות המשותפות לארגונים הפועלים בתחומים שונים ורחוקים זה מזה. כדי לזהות את קווי הדמיון צריך להתסכל עמוק, מעבר לפעילות הגלויה לעין. שם, עמוק ביסודות, מסתתר הדמיון. כדי להתגבר על מלכודת המומחים צריך פשוט להתרחק מהם וללכת להסתכל כיצד מישהו אחר (שאינו מומחה בתחום שלך) פותר את הבעיה.

ספק אם ארגון צדקה למשל, עמותה חברתית או מלכ"ר כלשהו חושבים שיש להם מה ללמוד מקוקה קולה. הרי קוקה קולה רחוקה שנות אור מעולמם של קרנות הצדקה והפעילים החברתיים וההומניטריים. ובכל זאת אולי יש משהו שאפשר ללמוד ממישהו שממש לא קרוב למה שאתה עושה? אם תלמד לשאול את השאלות הנכונות אולי תגלה גם את התשובות הנכונות. מלינדה גייטס (אשתו של) מדגימה שיעור ב"איך לומדים מארגונים אחרים" בסרטון הבא מתוך TED:

 

ראיון עם תום פיטרס

תום פיטרס מדבר הרבה, כבר כמעט 30 שנים. עדין משלמים לו (הרבה) כדי לשמוע אותו מדבר. מה שהיה מהפכני לפני שני עשורים ופרובוקטיבי לפני עשור אולי נשחק עם השנים אבל היכולת של פיטרס לבעוט, לכדרד ולמרקר תובנות משאירה אותו רלוונטי. אם באמת  "רעיון נותר חדשני כל עוד לא מיישמים אותו" כמו שפיטרס אומר, אז הוא גם חדשני. כי העולם מקשיב לו אבל לא מקשיב לו באמת, כלומר לא ממש לוקח אותו ברצינות. אם עולם העסקים היה לוקח את פיטרס ברצינות עולם העסקים היה נאלץ לקחת את עצמו קצת בפחות רצינות (במובן הפלצני, המנופח והאגואי של המושג) מה שהיה הופך אותו לעולם עסקי טוב יותר.

עכשיו יצא לאור ספר חדש שלו, שמבוסס פחות או יותר על הפוסטים שפרסם בבלוג שלו. בקישור הבא  תוכלו להתרשם קצת יותר. little_big_things_tom_peters 

לרגל האירוע הוא נתן "ראיון" (שלא באמת התקיים סינכרונית. תום קיבל וידאו עם השאלות, צולם בנפרד נותן את התשובות, ואח"כ קצת עריכה סידרה את הרצף).  כמו שתוכלו לראות, פיטרס חכם מכדי ליפול למלכודות שאנשים במעמדו יכולים ליפול לתוכן בקלות: הוא לא לוקח את עצמו ברצינות תהומית (רק את דבריו), הוא מודה שאת הספר החדש שלו כדאי לקרוא בשירותים…כמי שמזוהה עם מושג "המצוינות" החל מיומו הראשון בזירה, הוא מודה שאין לו באמת הגדרה טובה למצוינות (!), הוא מייחס את ההצלחה הפנומנלית של in search of excellence בחלקה למזל ולעיתוי והוא עדין מופתע שמוכנים לשלם לו כדי לדבר. פרופורציות היו תמיד דבר חשוב, בעיקר כשאתה מסתכל במראה.

מכל יועצי השכלתי, או שלא

רבות נכתב על תחלואי התוכן החופשי באינטרנט והשימוש ברשת כמקור לידע וללמידה (שזה מה שאני עושה בעשר השנים האחרונות פחות או יותר). אחרי הכל לך תדע מי עומד מאחורי המאמר שמצאת באיזשהו אתר נידח (או בלוג יומרני).

התכנים הניהוליים מציפים את הרשת ואת חנויות הספרים ואת כתבי העת ואפילו את העיתונות היומית. מרשמים, הגיגים, "גישות חדשניות" ו"מודלים מהפכניים" צצים כמו פטריות אחרי הגשם. עכשיו לך תזהה את אלה הרעילות (ככה מצדיקים שימוש בקלישאה….)

המומחים יגידו לנו לבדוק טוב את המקור. אבל מה קורה כשזבל מגיע ממקור אמין ומאכסניה מכובדת? (האינטרנט לא המציא את זה וזה אפילו לא נגמר בגבולות הרשת, זה חי ובועט גם בעולם האמיתי. על מדפי הספרים ובעמודי העיתונים).

היום נתקלתי בכתבה על "תאוריה ניהולית חדשה" (כך צועקת הכותרת) של פרופ' Robert Akerlof  שמלמד וחוקר – לא  פחות ולא יותר – ב- Sloan, בית הספר לניהול של MIT. ללא ספק אחת האכסניות המכובדות בעולם הניהול. הנה מה שיש לפרופסור המכובד לאמר בענין הסמכות הניהולית.

אחרי שברור שלמנהלים היום יש בעית סמכות (כמו להורים), כדי לשמר אותה הפרופסור ממליץ למשל, לתת הוראות פשוטות וברורות (שזה נכון) אבל אז הוא מוסיף ומזהיר: אסור לתת לעובדים גמישות!  הם ינצלו אותה! לא מאמינים, הנה הציתות המדויק:

"Once you give workers flexibility, they may take advantage, which undermines the boss’ authority.”

כן, אם תשמור את העובדים שלך כראש קטן וצייתן בטוח שתהיה לך "סמכות". סמכות שמאפשרת לך לנהל ראשים קטנים וצייתנים. לא יודע באיזה עולם הפרופסור חי, אבל לא נראה לי ששלילת גמישות מעובדים תעבוד. למעשה, אני חושב שהשארת מרחב פעולה לעובדים, דרישה לחשיבה עצמאית ומתן מקום לשיקול הדעת שלהם יעבדו יותר טוב.

עצה נוספת לצבירת סמכות היא הסתמכות על "דבר ההנהלה". הנה המקור:

" Referencing rules from the head office also boosts authority. 'This is particularly true when managers are trying to make new policies more palatable to workers,'  says Akerlof. “Managers can more easily justify them as requirements from HQ.”

להסתתר מאחורי ההנהלה נחשבת בעיניו כנראה פרקטיקה ניהולית ראויה ואפקטיבית. בעיני זו פחדנות ובריחה מניהול. גם אם קשה לך, בניהול הכל צריך להפוך לאישי וישיר. המנהל הישיר אינו ערוץ טכני להעברת מסרים מההנהלה לעובדים (זה היה פעם, כשהגיעו לעבודה על סוסים). המנהל בדרג הביניים צריך להפוך את ההחלטה לענין שלו. "יש לכם עסק איתי, לא עם ההנהלה" זו בניית סמכות. בדיוק כמו שאני לא אומר לילדים שלי "אמא ביקשה שתסדרו את החדר" (אצלנו "אמא" זו המקבילה לדירקטוריון בעולם העסקי). אם אני אומר להם את זה אז זה אני שאומר להם את זה.

עוד רעיון של הפרופסור: אל תגייסו עובדים עם כישורי יתר. יש בזה הגיון מסוים, בעיקר בגלל שהעובדים האלה יהפכו מהר מאוד לעובדים מתוסכלים. אבל יש בזה גם סיכוי לא קטן. בכל מקרה, הסיבה שאקרלוף ממליץ לא לגייס עובדים כאלה היא שקשה להיות סמכותיים מולם. שוב, אין גבול לבריחה: תגייס עובדים שהם לא רק ראש קטן, אלא גם לא חכמים במיוחד, ואז יהיה לך קל לנהל אותם, והם גם יתפסו אותך כמאוד סמכותי.

Managers looking to strengthen their authority are wise not to hire overqualified workers, he says. “An overqualified person may be difficult to maintain authority over. They can have a bad attitude that’s infectious.”

עוד הברקה מביכה: המנהל צריך להיות ב- 20% חכם יותר מעובדיו (הוא מתכוון למדוד את זה באמצעות מבחני IQ ? בהתחשב בציון של כמה מנהלים הפחתה של 20% עלולה להכניס את עובדיו לתוכניות להגנת עובדים בעלי צרכים מיוחדים).

bosses ought to be 20 per cent smarter than their workers. “There’s the expectation that the boss knows more and is more experienced. That’s why he’s the boss. When you have an overqualified worker who is supposed to defer to the boss, that makes that worker feel lousy about himself,” he says. “And if this overqualified worker starts to question the boss, then others might feel it’s okay to do so.”

חומר רע היה קיים תמיד. הזמינות שלו ברשת הופכת אותו למדבק ונפיץ. כשהוא ארוז באריזות אקדמיות יוקרתיות הוא כבר מסוכן ממש.

זה יכול ללמד אותנו גם משהו על הבנתם של אנשי אקדמיה בניהול, במיוחד כשהם כלכלנים. כן, אני יודע שמופעל עליהם לחץ לפרסם אבל איפה זה משאיר אותנו כאשר אפילו הקנקן כבר לא מגן עלינו ממה שמסתתר בקרבו?

כשהפילוסוף הפך ליועץ שמכר את הפרארי

מת'יו סטיוארט קיבל את הדוקטורט של בפילוסופיה של המאה ה- 19 והתחיל לחפש עבודה. באופן די מקרי, שאפילו הוא עצמו לא נתן לו סיכוי רב הוא התקבל לעבודה בחברה ליעוץ ניהולי. ללא כל הכשרה או הבנה בניהול הוא הפך במהירות ליועץ בכיר ושותף להקמת חברת יעוץ חדשה שהעסיקה מאות יועצים. מת'יו סטיוארט הפך לסיפור הצלחה בעולם היעוץ. אחראי שמונה שנים הוא החליט שנמאס לו. נמאס לו מדרך החיים התובענית (במשך שנתיים לא הייתה לו שום כתובת קבועה – הוא חי בדרכים, וכדבריו "היו לי הרבה מאוד "קשרים" אבל מעט מאוד יחסים") ובעיקר נמאס לו מהמקצוע שנראה לו לא מספיק אתי ולא מספיק מקצועי. הוא פרש מהשותפות בחברת הייעוץ והתחיל להתבונן לאחור על הקריירה המוזרה שלו.

לא מעט אומץ וסוג של אאוטסידריות הובילו אותו לתובנות עגומות למדי על עולם הניהול ועל תעשיית הייעוץ הניהולי. את התובנות האלה סיכם תחילה במאמר מרתק שפורסם בכתב העת the Atlantic. המאמר הצית דיון סוער למדי ובסופו של דבר הורחב לספר שראה אור באוגוסט תחת השם:  The Management Myth: Why the "Experts" Keep Getting it Wrong .

האם המלך באמת ערום?

רק לאחר שפרש מקריירת היעוץ התפנה סטיוארט לבחון את הקנון של הספרות המקצועית הניהולית. החל מהאב המכונן של הניהול המודרני Fredrick Taylor דרך  Elton Mayo שאת עבודותיהם הוא מפרק מכל תוקף מדעי, ועד לגורו'ס בני ימינו דוגמת תום פיטרס וג'ים קולינס. סטיוארט גילה בקריאתו בליל של רעיונות, עצות, "שיטות" ו"תיאוריות" חסרי ביסוס אמפירי ויכולת הכללה. הספרות הניהולית הזכירה לו ספרי עזרה עצמית המתבססים על חוויות אישיות, תצפיות סוביקטיביות והגיגים פסבדו – מדעיים. גם הספרות הניהולית המקצועית וגם היועצים לניהול לא לוקחים אחריות על המלצותיהם ועל האפקטיביות של הגישות והתורות עליהן הם מתבססים או שאותן הם מטמיעים. הוא מזכיר לנו שאומנם פירמת רואי החשבון אנדרסון קרסה יחד עם אנרון אבל חברת היעוץ מקינזי שיעצה לאנרון לאורך שנים, סיפקה לה את המנכ"ל שלה וליוותה אותו ניהולית יצאה מהפרשה ללא פגע.

מעבר לדיאלוג הביקורתי המרענן שסטיוארט מנהל עם מדף הספרים הניהולי החלקים המטרידים יותר בספרו הם התיחסויותיו ממקור ראשון לשרלטנות שעוטפת את הפרקטיקה הייעוצית: עיוות של ממצאים המותאמים לצרכי היועץ / הלקוח (באמצעות מניפולציות סטטיסטיות שאיש לא מבין), התבססות על אופנות,  הטמעה של מודלים גנריים שלא רלוונטיים לבעיות הלקוח, שליחת יועצים צעירים ובורים מדי למנהלים ותיקים ומנוסים מדי וחוסר אומץ להגיד ללקוח את האמת או את מה שהוא לא רוצה לשמוע.   

המאמר, הספר וכל הסיפור של סטיוארט מעורר כמה שאלות מטרידות לגבי ניהול כמקצוע בכלל ויעוץ ניהולי כמקצוע בפרט. הסיפור חושף כמה בעיות יסוד של תעשית היעוץ וכמה סודות ידועים אך מודחקים לרוב גם על ידי הלקוחות וגם על ידי היועצים. האם באמת היועצים שרלטנים (עם כל הכבוד לפילוסופיה, ויש לי כבוד, איך פילוסוף נעשה יועץ לניהול?) והמנהלים מטומטמים (למה הם שכרו את שירותיו)? ואולי לא צריך הרבה יותר מהגיון בריא, נקודת מבט חיצונית ויכולת ורבלית מרשימה כדי להיות יועץ? סטיוארט עצמו טוען שרוסו ולוק רלוונטיים יותר להבנת תופעות ניהוליות מאשר כל מה שנכתב בספרי הניהול במאה השנים האחרונות.

סטיוארט מציע הסבר אנתרופולוגי משהו לשגשוג תעשיית היעוץ: העמימות הגדולה של הסביבה הניהולית חייבת לייצר נראות של שליטה, סדר, רציונל והתנהלות הגיונית המבוססת על "מודלים". למרות הכסות הרציונלית – לוגית שעולם הניהול כל כך אוהב לאמץ, ניהול מערב הרבה מאוד אינטואיציה, אנושיות וערכים בסיסיים שכל כך חסרו בתהליכי ההכשרה של המנהלים ובפרקטיקה הניהולית היום יומית.

אז סוגרים את הבסטה?

המאמר והספר של סטיוארט מאפשרים מבט מחודש על תובנות לא חדשות. התובנה שניהול אינו מדע אינה חדשה. ניהול אינו מדע כשם שהחיים עצמם אינם מדע, למרות שהרבה דיסציפלינות מדעיות טהורות עוסקות בהם. ניהול הוא פרקטיקה המשלבת ידע, יכולות, מאפיינים אישיותיים, רגשיים, קוגניטיביים ובין אישיים הרלוונטיים בקונטקסט ספציפי של שווקים ספציפיים בתנאים נתונים ובארגונים נתונים. במובן הזה, ניהול הוא לא פחות אומנות מאשר הוא מדע. מאחר ומאז ימי טיילור ניהול התחיל להתפס כמקצוע, היו צריכים להכשיר את אלה המתכוונים לעסוק בו. כאן סטיוארט מצטרף לקולות ההולכים וגוברים בחודשים האחרונים וקוראים לרויזיה עמוקה ושורשית בתפיסת ההכשרה של מנהלים. כמו רבים אחרים סטיוארט לא רואה במסלולי  ה- MBA מסגרת שאכן מכשירה מנהלים. בוגרי בתי הספר למנהל עסקים יודעים להכניס נתונים למטריצות (שלא תמיד ממש קשורות להתנהגות העולם האמיתי) אבל לא יודעים לחשוב ובעיקר חסרים מיומנויות שלמסגרת אקדמית אין את הכלים להקנות.    

הטענה ש"מדעי הניהול" אינם מדע, חדשה מעט יותר וצריכה להטריד הרבה יותר, אבל סטיוארט בכשרון רטורי לא מבוטל מספק רק חלק מהתמונה. נכון שהאבות המייסדים (בעיקר טיילור ומאיו) התבססו על מתודולוגיות אמפיריות שנויות במחלקות, אבל על בסיס הרעיונות שלהם התפתחו אינסוף כלים אפקטיביים, מודלים תקפים וגישות ניהול רלוונטיות. מדעי הניהול הם חלק ממדעי החברה וככאלה הם לא נחותים מול דיסציפלינות שכנות כמו סוציולוגיה, פסיכולוגיה וכלכלה. ניהול הוא מדע הסתברותי ולא אבסולוטי או דטרמיניסטי. הבעיה מתחילה כאשר עולם הניהול לא מסוגל לשאת את העמימות המתלווה למודלים הסתברותיים ועולם הייעוץ לא יכול למכור מודלים הסתברותיים. העם רוצה ודאות. זוהי הקרקע המצמיחה מיתוסים, מאגיה ודתות.

כשבכירי המשק שלנו (הטייקונים של אתמול ופליטי הסדרי פריסת החובות של היום) מתיעצים ללא בושה ברנטגנים, באבאים, קוראים בקפה, מומחי קבלה, נומרולוגים, אסטרולוגים, גרפולוגים ושאר השרלטנולוגים מישהו יכול לדבר על ניהול מדעי?

טענה מרכזית נוספת בספר עוסקת בחוסר המדעיות, או אפילו השרלטנות של תעשיית היעוץ. גם הטענה הזו לא חדשה. כבר בשנת 1956 פירסם ה- time מאמר המתאר בביקורתיות את חוסר המקצועיות וחוסר הקומפטנטיות של יועצים רבים מה, שמגדיל את התמיהה נוכח הצמיחה המהירה והשגשוג העסקי של "המקצוע החדש". כותב המאמר מציע להשתמש ביועצים בזהירות – כמו באנטיביוטיקה, שימוש יתר עלול לפגום בתפקוד המערכות של הארגון. כאמור זה היה כבר ב – 1956!

 הסדרי ביניים.

סטיוארט מציג תמונה מעניינת, מגרה לחשיבה ופרובוקטיבית של עולם הניהול והיעוץ הניהולי. התמונה מעניינת אבל אינה שלמה. היא מבוססת על התנסות אישית, מוזרה, מפתיעה ומרתקת לכשעצמה אבל אין בה כדי לצייר תמונה שלמה ומלאה לא של עולם הניהול ולא של עולם היעוץ.

נכון, יש בעיות רבות ומורכבות בתיאוריות הניהוליות, בהכשרת מנהלים ובפרקטיקה הניהולית של מנהלים רבים ובארגונים רבים. התחום סובל מחולשה תיאורטית ואמפירית ושטוף בספרות קלוקלת ומקלקלת. נכון, עולם היעוץ, בעיקר זה של חברות הענק ובמיוחד בתחום הניהול האסטרטגי סובל מבעיות אתיות, בנוסף לבסיס האמפירי והתאורטי הרעוע של העשייה הייעוצית. אבל זו תמונה חלקית ופשטנית משהו.

המציאות כתמיד כנראה מורכבת יותר ואינה מסכימה להתכנס לדפוסים של שחור ולבן. המציאות היא פחות "או – או" ויום "גם – וגם". מנהלים רבים וארגונים רבים זקוקים לסיוע, מי יותר ומי פחות. היעוץ עונה על צורך אמיתי הנובע לא מהעמימות אלא מהמורכבות העצומה של ארגונים. האחריות של מנהלים וארגונים היא לבחור את יועציהם בקפידה. לא להתפתחות לאופנות, להפנים שפתרונות קסם קיימים רק באגדות ולא להגרר לשיטות גורפות המבטיחות להיות התרופה לכל בעיה. הם צריכים להיות מודעים לחולשות של תעשיית היעוץ (כמו סף כניסה נמוך, העדר בקרה, פיקוח או רגולציה מכל סוג, הכשרה עמומה, נטיה למכירת יתר או התאמת הפתרונות לאינטרסים וליכולות של היועצים ולא לצרכים ולבעיות של הארגון, אם למנות רק כמה)  ולהיות צרכנים נבונים וזהירים, כי בעולם מורכב כמו שלנו רק לעתים רחוקות הדברים הם באמת כמו שהם נראים.

אי אפשר לרמות את כולם כל הזמן. או שכן.

גם במאמר וגם בספר סטיוארט נמנע מלחשוף את זהות החברה בה היה שותף. בעולמנו המרושת והשקוף לא נדרש מאמץ רב מדי כדי לגלות כמה פרטים משלימים.

החברה בה מדובר היא Mitchell Madison Group (או בקיצור MMG) שהוקמה בתחילת שנות ה -90 על ידי כמה מפורשי מקינזי. החברה צמחה אך כנראה נקלעה לקשיים כספיים עד שנמכרה ב- 1999 תמורת 300 מליון דולר לחברת שירותי אינטרנט שרצתה להתרחב לתחום הייעוץ (זה השלב בו סטיוארט עשה את האקזיט שלו מעולם היעוץ). די מהר החברה הרוכשת פשטה את הרגל עם התפוצצות בועת הדוט קום וגררה איתה גם את MMG.  הצדק נעשה. זמנית.

ב- 2003 שניים מהמייסדים המקורים רכשו מכונס הנכסים את המותג MMG והחיו את החברה בגלוגלה השלישי. אפשר להתרשם ממה שהם כותבים ומבטיחים באתר שלהם. אחרי קריאת הספר של סטיוארט קצת קשה לקנות את הסיפור שלהם במלואו, ובזאת נסכם את תרומתו של הפילוסוף לפואטיקה של עולם הייעוץ.

את הסיפור המלא של ההסטוריה של MMG אפשר לקורא כאן.

שתי דוגמאות לרעש שהספר עורר ברשת אפשר למצוא כאן וגם כאן.

שמות ששווה להכיר

המגזין fortune פרסם את רשימת 10 הגורו'ס החדשים. השמות שעניינו אותי יותר הם כמובן אלה שעוסקים בתחום הניהול, אלה גם האנשים שמובילים היום את תעשית היעוץ הארגוני והניהולי. תמצאו שם כמובן את רוביני, שהמשבר הפיננסי הפך אותו לכוכב – על, ואת  Rakesh Khurana אותו הזכרתי לא מזמן.

 Patrick Lencioni קנה את מעמדו בעיקר בזכות הספר The Five Dysfunctions of a Team וכמובן כריזמה אישית. לנציוני הוא היועץ החיצוני היחיד שעבד עם הנהלה המיתולוגית של southwest ב- 12 השנים האחרונות.

 Don Sull אחת הבחירות היותר מוצלחת מתוך הרשימה, מתענין בעיקר בניהול בתנאי "ערפול", יצירת agility בארגונים והנהלות, מערער על חשיבותו של "החזון" ומדגיש גורמים אחרים, שלדעתו חשובים יותר להצלחה של ארגון, כמו: מחויבות, גמישות, ואפילו מנסה לענות על השאלה המתבקשת בימים אלה: How Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them

בסרטון הקצר הבא אפשר לשמוע ולראות את דון מדבר על אחד הנושאים היותר חדשניים כיום בניהול: promise based management

עוד שני שמות ששווה לשים לב אליהם הם Joel Podolny שתרגם את חוסר הנחת שלו מהכשרת מנהלים לעשיה: הוא עזב את משרתו בייל והקים את בית הספר לניהול של אפל ו - Niko Canner ממיסדי חברת היעוץ Katzenbach Partners (שנרכשה השבוע על ידי ענקית היעוץbooz & co).

ולסיום, בלי ישראלי אי אפשר, (גם לרוביני יש עבר ישראלי אבל קצר ורחוק), אז הישראלי ברשימה הוא פרופ' דן אריאלי. פסיכולוג שעוסק בתחום הלוהט של "כלכלה התנהגותית", ובמידה רבה ממשיך דרכם של טוורסקי וכהנמן. אם יש לכם שעה פנויה שווה לשמוע אותו, בהרצאה שנתן בגוגל.

כאן אפשר לראות את כל הרשימה של fortune.

בשביל מה צריך יועץ

רנדי קומיסר, גורו בפני עצמו והאיש שהמציא את הקונפסט "מנכ"ל וירטואלי" בהרצאה קצרה שמסבירה את השקפתו על תפקיד היועץ האסטרטגי.

more about "בשביל מה צריך יועץ", posted with vodpod

 

הקלות הבלתי נסבלת של הסיבוך

מצד הלקוח: שפה תאגידית פלצנית, מנופחת ויהירה, חוסר גבולות, העדר מיקוד וניסיון לרצות את כולם וגם לפתור את כל הבעיות (האמיתיות והמדומות).

מצד הספק: (במקרה הזה מעצב אומלל אבל באותה מידה זה יכל היה להיות גם יועץ): חוסר היכולת להציב גבולות, הרצון לרצות, חוסר היכולת לנהל את הלקוח והיעדר אמירה מקצועית מכל סוג שהוא.

התוצאה לפניכם.