מה (באמת) מניע עובדים

פברואר 9, 2010 מאת Zvika Roll

אחד הדברים הקשים בפיתוח מנהלים הוא לשחרר אותם מקבעונות. אותה היצמדות עיקשת לפרקטיקות, הנחות יסוד, תפיסות ותגובות של "ככה זה עובד ואין שום דרך אחרת". כשזה מגיע לענין המוטיבציה יותר מדי מנהלים וארגונים נאחזים שוב ושוב במנגנון הבונוסים והתמרוץ הכספי (החל מאופציות וכלה בדיוני שכר שנתיים). שנים ניסיתי (לא תמיד בהצלחה) לשכנע שארגז הכלים כולל הרבה יותר מאשר שטרות כסף. ענין, אתגר, משמעות, יחס, הערכה, הם רק דוגמה. ראיתי את העיניים המזדגגות, המבטים הציניים ("אתה לא באמת מבין איך הדברים עובדים כאן"). נקודתית הם צדקו. אם זה המנוע שלך אז זה המנוע שלך. מהותית הם כמובן טעו, אבל היה מאוד קשה לשכנע אותם בטעות. לא שכסף לא חשוב. הוא חשוב. לא שכסף לא משפיע על מוטיבציה. הוא משפיע. אבל ההשפעה שלו ניכרת בהעדרו. כשהתגמול הכספי לא הוגן הוא מפחית מוטיבציה. זה לא אומר שגם הכוון ההפוך נכון. למעשה הכוון ההפוך לא עובד – מהרגע שהשכר הגיע לנקודות איזון המורכבת מהוגנות פנימית וחיצונית, תוספת כסף לא מוסיפה מוטיבציה. תוספת כסף משפיעה כמו זריקת מרץ – לטווח קצר, ומהר מאוד צריך להזריק עוד מנה, ועוד אחת.

מחקר של מקינזי מראה שכל אחד משלושת התמריצים הלא כספיים: הערכת המנהל הישיר, תשומת לב מהנהגת הארגון והזדמנויות להוביל פרויקטים או צוותי משימה משפיעים יותר משלושת התמריצים הכספיים הנפוצים (בונוסים על ביצוע, העלאת שכר וחלוקת אופציות).

אז למה קשה כל כך להניע מנהלים להשתמש בכלים האלה? כי זה מחייב יכולות ניהוליות וארגוניות שלא תמיד קל ליישם (קל יותר להכניס את היד לכיס מאשר לגלות מעורבות, התיחסות והערכה), זה גוזל יותר זמן, ואולי את התוצאות רואים בטווח הארוך ואין למנגונים האלה את השפעת "הבוסטר" המיידית (אך החולפת) של הבונוס הכספי. מזכיר לכם את ההורה שבמקום להתיחס לילדים שלו קונה להם מתנות? די דומה.

זו הזדמנות למי שעוד לא ראה להפנות שוב להרצאה הנפלאה של דן פינק ב – TED, (אפשר לבחור גם תרגום לעברית בלשונית השפות), וכמובן לרוץ לאמזון ולרכוש את הספר.

מה תעשו ב- 2010 בנושא השירות?

פברואר 3, 2010 מאת Zvika Roll

 ברוס טמקין, שכבר כמה שנים הוא להערכתי הפרשן המוצלח ביותר של סצנת שירות הלקוחות פרסם מאמר המציג את "7 המפתחות לחווית לקוח ב- 2010". כמו תמיד התובנות שלו מדויקות וחדות. הנה הן (עם תוספות ונגיעות מכחול שלי):

1. תפסיקו עם התחזות ההנהלה: כן, גם אני עוד לא נתקלתי בהנהלה שלא "מציבה את השירות במרכז". בחלק גדול מהמקרים זה לא יותר ממס שפתיים. לא שהם לא מאמינים שזה חשוב. הם רק חושבים שאם הם מאמינים שזה חשוב זה מספיק. הבקשה של טמקין: או שההנהלה תירתם לנושא ברצינות ותשקיע את כל מה שצריך להשקיע (אנרגיה, מעורבות, זמן, כסף) או שיפסיקו לקשקש וירדו מהנושא.

הצעד הפרקטי: פתחו מערכת מדדים לחווית הלקוח ונהלו אותה באותה רמת אנרגיה כפי שאתם מנהלים את מערכת המדדים הפיננסיים.

2. תודו שאתם לא מכירים את הלקוחות שלכם: תחשבו רגע על ארגון גדול שאתם לקוחותיו שנים רבות. הארגון הזה באמת מכיר אתכם? כמה פעמים הוא דיבר אתכם? אולי הוא מכיר את דפוסי הצריכה שלכם, אבל האם אתם מרגישים שהוא עשה משהו עם המידע הזה כדי לשפר את השירות שאתם מקבלים?

הצעד הפרקטי: תשיקו תוכנית שתקראו לה "קולו של הלקוח". תשקיעו זמן  (וכסף) כדי להגיע להקשבה עמוקה יותר ללקוח, נתחו את הממצאים, גבשו תובנות וערכו שינויים בעקבות התובנות האלה.

(כאן אני רוצה לסייג קצת את דבריו של טמקין (שמתפרנס בעיקר ממחקרי לקוחות): תקשיבו ללקוחות שלכם ובו זמנית אל תקשיבו להם: תקשיבו להם כשאתם רוצים לקבל משוב על מה שאתם כבר עושים, אל תקשיבו להם כשאתם רוצים לחשוב על הדבר הבא שאתם צריכים לעשות. לקוחות הם מקור די אכזב ליוזמות חדשניות).

3. אל תתנו למדיה החברתית להסיח את דעתכם: רשתות חברתיות הן הבאזז העכשווי והחתיכה הכי לוהטת בשכונה. הן גם יכולות להוות פלטפורמה טובה לדיאלוג לקוחות, אבל אסור להזניח את הערוצים האחרים: שאלוני משוב, שיחות עם נציגי השירות, תלונות (בכתב ובע"פ).

הצעד הפרקטי: התיחסו לרשתות החברתיות כערוץ נוסף בתוכנית "קולו של הלקוח" והמשיכו להקשיב בערוצים פורמליים ולא פורמליים.

4. תפסיקו לסחוט את שירות הלקוחות: היחס לשירות לקוחות הוא לעתים כאל בן חורג לא רצוי. למרות העדויות האמפיריות שלקוחות מעדיפים שירות על פני מחיר נמוך, ושעמידה מוצלחת במבחן "רגע האמת" מוביל לנאמנות, המנהלים עדין מעדיפים להתמקד בקיצוץ עלויות על חשבון שיפור השירות.

הצעד הפרקטי: תמדדו את האפקטיביות של השירות ולא מדדים תפעוליים כמו זמן שיחה.

5. חזרה לייעוד: ארגונים רבים איבדו את תחושת הייעוד שלהם. צריך לחבר מחדש את הייעוד עם המותג כך שלכל העובדים תהיה הפנמה לסיבת קיומו של הארגון.

הצעד הפרקטי: הגדירו מהי ההבטחה של המותג שלכם ודאגו לקיים את ההבטחה הזו בכל נקודות המפגש עם הלקוח.

6. אל תניחו שהעובדים "יעלו למגרש": העובדים הם הגורם המרכזי בכמעט כל ממשק שירות עם הלקוח. ארגונים נוטים להאמין שהעובדים יעניקו חווית שירות מצוינת "מעצמם". אל תבנו על זה. צריך לרתום את העובדים בעבודה סיזיפית.

הצעד הפרקטי: השקיעו הרבה בהטמעת החשיבות של השירות. תסבירו ללא הרף את "הלמה" ושתפו את העובדים בעיצוב "האיך".

7. תרגמו את השירות למונחים עסקיים: שירות לקוחות יכול להוסיף מעל 25% להכנסות החברה. אבל רוב הארגונים לא מבינים עד הסוף את ההשפעה של שירות לקוחות על התוצאות העסקיות.

הצעד הפרקטי: פתחו עם סמנכ"ל הכספים מודל שמראה את הקשר בין שירות ובין נאמנות לקוחות (ובעקבותיו על הכנסות החברה).

אז זה מה שיש לטמקין להגיד. תוכנית עבודה לא רעה ל – 2010.

 

לעצור לרגע ולחשוב

ינואר 19, 2010 מאת Zvika Roll

רשימות של "המלצות" טיפים וטריקים,ו- do / don't do יכולות להיות דבר מתיש, סתמי ובדר"כ חסר תועלת ממשית. אבל גם בז'אנר הזה יש יוצאי דופן. בשוך סערות סיכומי העשור שנפרדנו ממנו (והיה מה לסכם) והנבואות והתחזיות לעשור הבא / השנה הבאה (למרות שמי שקרא את סיכומי העשור הקודם צריך לפני הכל להפסיק לקרוא תחזיות) אפשר לפנות קצת זמן לפעולה שלא מקבלת מספיק תשומת לב. קחו לעצמכם כמה זמן שאתם צריכים…ותחשבו. לא תוך כדי…לא בין לבין… לא "על הדרך". הנה שתי רשימות שגרמו לי לעצור ולחשוב. הראשונה היא של המעצב ברוס מאו, שכתב את "המדריך הלא שלם לצמיחה". רשימת עקרונות שבתחילה נראית כמו עוד רשימה "רוחנית / פילוסופית" אבל מהר מאוד תפסה אותי לא מוכן…מופתע וחושב. לפחות חלק מהפריטים ברשימה מאתגרים  ויוצא דופן.  

הרשימה השניה היא פרויקט (שוב, יוצא דופן) מבית היוצר של סת גודין. תחת הכותרת what matters now קובצו 70 אנשים שיש להם משהו לאמר על 2010. ביניהם תום פיטרס, פאקו אנדרהיל, דן פינק, גאי קוואסקי ועוד רבים וטובים אחרים. כל אחד כתב קטע קצר המבוסס על מילה אחת. מילה תשגרום לכם לעצור ולחשוב. (כאן אפשר לראות את המצגת).

אז אין לי מושג איך תהיה 2010, אבל היא בהחלט ראויה לכמה מחשבות, עליה ועלינו.

אז מה נשמע בעבודה?

דצמבר 16, 2009 מאת Zvika Roll

אנחנו נמצאים עמוק בתוך מהפיכה שמשנה בין השאר את המודלים העסקיים שלנו. חידושים טכנולוגיים מגדירים מחדש מהי בכלל עבודה ומאפשרים באמת לעשות אותה בכל זמן ובכל מקום. גבולות הטכנולוגיה המתרחבים יום יום מעצבים מחדש לא רק תהליכים ארגוניים  ואת גבולות הארגון אלא את האופי של העבודה עצמה.

Time magazine הקדיש כתבה מקיפה לנושא עתידו של עולם העבודה וניסה לזהות את עשרת השינויים הגדולים שיתרחשו או בעצם כבר מתרחשים בעולם הזה. הכתבה מורכבת מ – 10 מאמרים שכל אחד מהם נכתב על ידי כותב אחר ומוקדש למגמה או תופעה אחרת של שוק העבודה. מתקבל קולאז' מעורר מחשבה. את האינטגרציה אנחנו צריכים לעשות לבד. אז הנה כמה תובנות כלליות שחוזרות שוב ושוב לאורך ולרוחב המאמרים:

קידום זה לא הכל: המודל הקלאסי של קידום ליניארי מתפרק ומתפתחים מודלים גמישים יותר המותאמים לתפיסות קריירה אינדיבידואליות. החדשות הן לא שעבור חלק גדל והולך של עובדים המרוץ אחר הקידום גובה מחירים גבוהים מדי, אלא שהמעסיקים עצמם מתחילים לגלות גמישות ומוכנים לאפשר דפוסי קריירה לא ליניאריים.

עבודה מכל מקום: כן, כבר שנים שמדברים על זה ועדין לא רואים את סופם של ה cubicles. לפי הכתבה, גם אם גסיסתם ארוכה ואיטית, מותם הולך ומתקרב. הצורך להגיע למקום העבודה גובה זמן יקר, מבזבז אנרגיה ואפילו פוגם ביעילות. זה לא שלא יהיו בכלל מפגשי פנים אל פנים, אבל עיקר העבודה תתבצע מרחוק. את ההספד לעידן התאים האפורים והעצובים כותב סת' גודין במאמר המסכם את הכתבה. הם יעלמו בגלל היכולת הטכנולוגית (שכבר קיימת) לעבוד בשיתוף מרחוק, בגלל כלי הבקרה שיאפשרו לדעת בדיוק מי עובד, כמה הוא עובד, על מה הוא עובד ומה איכות עבודתו, ובגלל שאופי העבודה המתבצעת (עבודה מנטלית ויצירתית בעיקרה) יאפשר אתה זה.

מה זה בכלל מקום עבודה: סת' גודין מתיחס גם למודל ההעסקה כפי שהוא חוזה אותו. הארגון יכלול ליבה קטנה של עובדים חיוניים ואת כל השאר יוציא במכרזים לקבלני משנה, קטנים, שעובדים מרחוק. הקרב יהיה על הכשרון ועל הכישורים. לפני עשור  Dan Pink פרסם את ספרו הראשון: free agent nation שדיבר בדיוק על התופעה הזו. את הרעיונות המרכזיים של הספר ניתן לקרוא במאמר הזה שפינק פרסם ב – 2007.  

העתיד שייך לנשים: מסתבר שנשים מנהלות טוב יותר מגברים. בחברות בהן יותר נשים ממלאות תפקידי ניהול הביצועים העסקיים טובים יותר. בניגוד לסטראוטיפ נשים לא הופכות את מקום העבודה "לנשי" יותר (השד יודע מה זה אומר), אלא דווקא מנצחות במגרש של הגברים – ביצועים. מסתבר שנשים מנהלות בזהירות רבה יותר, ולוקחות בחשבון שיקולים של הטווח הארוך יותר מאשר גברים. הגברים, בעיקר אם משאירים אותם בחברת גברים אחרים נוטים לקחת יותר סיכונים ומונעים יותר משיקולי "אגו" (כן, את זה אנחנו יודעים). הנשים פחות תחרותיות במובן החיובי: הן טובות יותר בשיתופי פעולה ובבניית קונצנזוס. הן טובות יותר במה שאנחנו היועצים מכנים "מנהיגות מעצבת", רותמות, מניעות ומתייחסות אישית טוב מגברים. הללויה! אבל גם זה לא חדש, תום פיטרס מדבר על זה כבר שנים.

החופש לפעול: בעוד שהארגונים הקלאסיים היו אובססיביים בכל הקשור לשליטה ובקרה מסתבר שכשנותנים לעובדים יותר חופש, לא מקבלים רק אקלים ארגוני חיובי יותר אלא מקבלים ביצועים ותוצאות טובים יותר. (לנשים המנהלות יותר קל להסתדר בסביבה הזו – עוד סיבה להעדפתן).

כמו ששמתם לב, לא הכל חדש בכתבה הזו. חלק מהדברים שמענו כנבואות כבר לפני עשור ואפילו יותר. זה שזה עוד לא קרה לא אומר שזה לא יקרה. השינויים האלה יקחו את הזמן שלהם, ובטח יקרו עוד כמה דברים שהיום אנחנו אפילו לא יכולים לחשוב עליהם. בינתיים, כטרנדים הם הולכים ומתחזקים. בסיומו של העשור הבא חלקם יפסיקו להיות טרנד או תחזית ויהיו סתם עוד עובדה קיימת. ככה זה כשמרימים את הראש ומסתכלים אל העתיד: מבלבל, מפחיד, מדליק ומאתגר (תלוי מאיזה צד ומאיזה גיל אתה מסתכל עליו). אבל דבר אחד בטוח: אפילו העתיד הוא כבר לא מה שהיה פעם.

העתיד של העיתון כבר כאן (כמעט)

דצמבר 10, 2009 מאת Zvika Roll

מדי פעם אני מתייאש מכמות הניר העיתונאי שמצטברת אצלי. מתייאש אבל ממשיך לצבור. 2 המנויים שלי (הארץ וגלובס) מבטיחים לי אספקה שוטפת של נייר. מיכל האיסוף של נייר למחזור המונח בפתח חדר האשפה של הבנין בו אני גר מקל על רגשות האשמה. ככה אני הופך לחוליה במעגל החיים המתקצר של העתונות הכתובה: מניר באת ולנייר תשוב. אבל עוד מעט כל זה עומד להשתנות. הנה הסיבה:

החדשות מגיעות מאפל, ואפשר לקרוא אותן בהרחבה כאן.

הסוד והקסם של מצוינות בשירות

נובמבר 19, 2009 מאת Zvika Roll

כבר שנים שרשת המלונות Ritz-Carlton מהווה איקון של מצוינות בשירות. זו החברה היחידה שזכתה פעמיים בפרס Baldridge ונבחרה על ידי training magazine כחברה הטובה בארה"ב בהדרכת עובדים. כמו בהרבה מקרים אחרים, כשבוחנים את האסטרטגיה ותהליכי הניהול של ארגונים מובילים בשירות מתברר שאין שם שום "סוד" או נוסחת פלא שלא ידועה למתחרים. בארגונים האלה מוצאים בדר"כ אסטרטגיה פשוטה (אבל כזו שנצמדים אליה באדיקות), השקעה רבה בבניית תרבות ארגונית התומכת בערך השירות, שגרות ניהול בסיסיות (מדידה, משוב ועוד פעם מדידה ושוב משוב…) והעצמת העובדים כדי לקצר את שרשרת הסמכות הדרושה לקבלת החלטות. הרשת כל כך בטוחה בעצמה שהיא לא חוששת לפתוח את המתודולוגיות שלה בתחום הניהול בכלל ובשירות בפרט לעולם. הרשת הקימה את The Ritz-Carlton Leadership Center שם היא מלמדת את תורת הניהול שלה, את תורת השירות שלה, ואפילו את המפתח לחויית לקוח מושלמת. ריץ קרלטון יודעת שללמד אחרים היא דרך מצוינת לשפר את עצמך.  

לפני כשבועיים ראיין המגזין פורבס את סיימון קופר, מנכ"ל הרשת. הראיון הזה מאפשר הצצה קצרה לצורת הניהול והחשיבה שהופכת את ריץ קרלטון לקסם ומודל בתחום השירות וניהול חווית הלקוח.

הנה כמה תובנות מהראיון הזה:

1. לפני השקעה בשירות – חייבת לבוא השקעה במוצר. לא מעט ארגונים סומכים על נותני השירות ועל המרכיבים הרכים של השירות (יחס, אמפתיה, תקשורת) שיפצו על חולשות בסיסיות בתהליכים ובמוצרים. שוב ושוב מאמנים את אנשי השירות לטפל בקשיים ותקלות הנובעות מתשתיות, תהליכים ופגמים במוצר. כך למשל, יותר קל (ובטווח הקצר גם יותר זול) להדריך את אנשי השירות להתנצל על זמני ההמתנה הארוכים מאשר לטפל בשורש הבעיה – קיצור זמני ההמתנה. אבל לא בריץ – קרלטון: השקעה מינמילית של 500,000$ בחדר משאירה מעט מאוד צורך להתנצל בפני הלקוחות.

2. העצמת עובדים ופרואקטיביות. לכל עובד ברשת יש אפשרות להוציא עד 2000$ (לא בשנה, לא בחודש, לא ביום – אלא לכל אירוע) כדי להשביע את רצונו של הלקוח. למרות שכפי שקופר אומר בראיון, לא מרבים להשתמש בכסף הזה, זה נותן לעובדים את הבטחון ואת התחושה שסומכים עליהם. (דרך אגב, ככה הופכים עובדים "לראש גדול"). הכסף הזה לא משמש רק כאמצעי לפיצוי במקרים של תלונות או תקלות שירות אלא גם ליוזמות פרואקטיביות ליצירת חווית לקוח יוצאת דופן. כך למשל, עובד שנודע לו במקרה שלאחד האורחים יש יום הולדת שולח לו לחדר בקבוק שמפניה ועוגה. במקרה אחר מלצר ששמע במקרה אורח לוחש לאשתו שהייתה בכסא גלגלים שהוא מצטער שאינו יכול להוריד אותה לחוף, יזם תוך יום בניית רמפה מעץ באמצעותה יוכלו להוריד את האישה לחוף, ולא רק לחוף אלא לאוהל מיוחד שהקימו בשבילם כדי שיוכלו לאכול בו ארוחת ערב. המנהל של אותו מלצר למד על ההחלטה רק אחרי שהכל היה כבר בנוי.

3. שגרות ניהול. כל משמרת בכל מלון של הרשת בעולם נפתחת במה שמכונה בשפה של ריץ – קרלטון lineup – פגישת צוות בת 15 דקות בה בין השאר מוקדש זמן ל"סיפורי WOW" – העובדים מספרים על מעשים יוצאי דופן שעשו לטובת האורחים. זאת כמובן בנוסף לשגרות ניהול מקובלות כמו סקרי שביעות רצון, הדרכות וכו'.

4. מיקוד. השירות לא נותר בגדר אמירה כללית אלא מתורגם לתפיסה המנוסחת ומתוקשרת באופן עקבי ומפורט.   

כן, אני שומע את חלקכם אומר לעצמו – מה החכמה? מלון עשיר לאנשים עשירים. אבל גם בריץ' – קרלטון יש מגבלות תקציב, ושורה תחתונה, ויעדים עסקיים ומגבלות ואילוצים. הענין הוא, שריץ ' קרלטון לא נולד מלון עשיר לאנשים עשירים אלא מנהליו ובעליו החליטו שהוא יהיה כזה. גם שם היה מישהו שהגדיר את הייעוד, התווה את הדרך, לקח את הסיכון. קוראים לזה אסטרטגיה, קוראים לזה מנהיגות, אבל בסוף זה בעיקר ניהול. את הידוק הקצוות בין הכוונות, האסטרטגיה ותרגומה למציאות אפשר ללמוד מהם, גם אם אתם רוצים להיות מלון עני לאנשים עניים. זה עדין יהיה עדיף מלהיות סתם מלון לסתם אנשים.   

אבל המפתח לכל זה הוא לא בעקרונות אלא בדבקות הארגון ביישום הסיזיפי שלהם.

במשפט האחרון של קופר בראיון, בסוף תשובתו לשאלה "מה הסוד בבניית תרבות ארגונית מוצלחת" (כן, גם המראיין עדין מאמין שיש סודות) הוא אומר: It takes an extraordinarily long time to build a culture. . רוצים באמת את סוד ההצלחה? מעבר לכל זו ההתמדה, הראיה לטווח ארוך והמון, אבל באמת המון סבלנות. לא סבלנות פאסיבית תוך המתנה שהדברים יקרו מעצמם אלא סבלנות עיקשת, אקטיבית המבוססת על האמונה שבסוף זה יקרה. הרבה ארגונים רוצים להגיע לתוצאה, מעט מדי ארגונים מוכנים לעבור המסע, ועוד פחות מכך מוכנים להמשיך גם אחרי שהם מגלים שהמסע הזה לעולם לא נגמר.

עכשיו, כשאתם יודעים את הסוד השאלה שנותרה היא מה תעשו איתו.

הסנדלר שהולך יחף בסוף הולך הבייתה

נובמבר 1, 2009 מאת Zvika Roll

כמה נחמד ונעים להיות גורו עולמי שכותב על חדשנות, מנהיגות, ניהול, הובלה ואסטרטגיה. לעתים המציאות מזמנת לנו אפשרות להעמיד את הגורו'ס האלה במבחן. הזדמנות כזו הגיעה לפני כמה שבועות כאשר קבוצת McGraw-Hill העמידה את המגזין businessweek למכירה שתסגר כנראה בקרוב. אחרי 80 שנים, שבחלקן המגזין היה מהמובילים בתחומו בעל הבית התייאש והרים ידיים. ירידה במכירת פרסומות, ירידה במספר המנויים, ירידה ברווחיות שהפכה במהרה להפסדים הובילו את המגזין הזה לסוף דרכו בגרסה הנוכחית.

זה לא חדש ואפילו לא יוצא דופן על רקע הצונמי ששוטף את כל העיתונות הכתובה בכלל, אבל מ BW היינו מצפים למשהו אחר. אחרי הכל, אחד התחומים הבולטים במגזין בשנים האחרונות היה ההטפה הכמעט היסטרית לחדשנות ככלי אסטרטגי. עורך תחום החדשנות של העיתון וחבר המערכת, Bruce Nussbaum נחשב לאחד הגורו'ס הבולטים בתחום.

אז הנה הנאום לאומה בו הוא מסביר למה לדעתו קרה מה שקרה. אחרי שראיתי את הנאום הקצר שלו הבנתי מיד מה קרה. באופן פרדורכסלי נאום "ההצדקה" שלו מדגים לנו בדיוק מה קרה בהנהלת BW.

איך נוסבאום מסביר את הכשלון? ובכן הוא מוצא מספר "סיבות": הראשונה היא כמובן "תרבות" – כאן נוסבאום מומחה החדשנות מגלה על בשרו או כיסו שהעולם השתנה. לא בשביל זה אתה מומחה לחדשנות? האם זו לא ההזדמנות שהעולם החדש והמשתנה פותח לנו? תפקידה של הנהלה ובעיקר תפקידה של מנהיגות הוא בדיוק זה: להתאים את הארגון לעולם המשתנה ולא לנסות להתאים את העולם לארגון, ובטח שלו לבכות על זה שמישהו הזיז את העולם שלי.

אחרי "התרבות" יש לנוסבאום עוד כמה הסברים: "הסקרים הטעו אותנו" – שימו לב לשפה הסבילה – הוא לא אומר "טעינו בהבנת / פיענוח הסקרים", אלא הסקרים – שוב כוח עליון, "הטעו אותנו". עוד סיבה הוא תולה בעולם הפרסום, אבוי – גם הוא השתנה. הפרסומאים התחילו לדבר על דברים מוזרים כמו מדיה דיגיטלית ורשתות חברתיות. מה לזה ולעיתון?

the magazin was misled – שוב כוח חיצוני פעל והטעה את "המגזין" – והמגזין הוא כמובן יישות נפרדת שלא קשורה לאנשים שניהלו אותה.

עכשיו הכל ברור: BW נכשל כי מנהליו חשבו בדיוק כמו נוסבאום: יחוס סיבתי חיצוני, אין אחריות ניהולית, כל מה שקורה לנו קורה בחוץ ומבחוץ ולנו אין השפעה על כך. לאורך השנים BW השתמש בכל הבאזז הנכון. גם בטקסט המלווה את הסרטון של נוסבאום עדין מופיעות "המלים הנכונות" technology, innovation, management, global, leadership, רק שאין לזה שום קשר להסברים של נוסבאום. אפשר לאמר שהנאום שלו הוא היפוך של מנהיגות, חדשנות והבנת העולם הטכנולוגי (לא, העלאת המגזין המודפס לרשת – בתשלום, זה לא להבין את העולם הטכנולוגי / תרבותי / שיווקי).

יש לו גם המלצות לבעלים החדשים:

Leveraging those audiences and their interests into a new series of businesses that includes both social medial digital engagements in webinars, customized curating of business information and insight, etc., as well as real-life engagement in salons, conferences, consortiums and “collaboratories” is the way to go

כמה קל לתת עצות לבעלים החדשים, אבל איפה היית עד עכשיו? (ונתעלם לרגע ממיחזור הקלישאות הניהוליות).

בתקופה האחרונה אנחנו עדים להרבה מאוד טייקונים שעברו לפוזיצית "המסביר". שימו לב שרובם תולים את האשמה בגורמים חיצוניים: ,המשבר" "המצב", "שער הדולר", או בלה בלה כמו "שינויים בלתי צפויים ברמת הביקושים גררה האטה בקצב הצמיחה שהורגשה במיוחד בשווקים מתפתחים הרגישים לתנודתיות" (באמת שמעתי את זה במפגש מנכ"ליהם של חלק מהטייקונים שהתקיים לאחרונה).

הרבה לפני חדשנות באה המנהיגות – אותה יכולת להסיט את גלגלי ההסטוריה ולמנוע את הבלתי נמנע. אחד המאפיינים הבולטים של מנהיגות היא accountability – לקיחת אחריות. איך מזהים לקיחת אחריות? בשפה. אם ב- BW הייתה מנהיגות היא הייתה צריכה להשמע כך: "אנחנו טעינו בזיהוי השינויים בשוק התקשורת הכתובה… אנחנו לא הצלחנו לקרוא נכון את המפה שציירו לנו הסקרים שערכנו…לא הבנו את השינויים בעולם הפרסום…לא הצלחנו למצוא את הנוסחה שתאפשר לנו להתחבר לעולם התקשורת החדש…"

אם היינו שומעים את זה היינו מבינים שהם לפחות למדו משהו ממה שקרה להם. מצד שני, אם הם היו חושבים ככה מספיק מוקדם אולי היו מסיטים את ההסטוריה ממסלולה ומונעים את הבלתי נמנע. כשהכשל הזה קורה לטייקון נדל"ן או כריש השקעות אני מתאכזב כמו ילד מרדידות המנהיגות. כשזה קורה למי ששנים כותב על מנהיגות, ניהול ואסטרטגיה האכזבה קשה הרבה יותר. כאן לא נחשפת רק הרדידות אלא גם חולשתו של האדם, שיטיב לראות את העולם אבל לא את חולשותיו.

כשהפילוסוף הפך ליועץ שמכר את הפרארי

אוקטובר 9, 2009 מאת Zvika Roll

מת'יו סטיוארט קיבל את הדוקטורט של בפילוסופיה של המאה ה- 19 והתחיל לחפש עבודה. באופן די מקרי, שאפילו הוא עצמו לא נתן לו סיכוי רב הוא התקבל לעבודה בחברה ליעוץ ניהולי. ללא כל הכשרה או הבנה בניהול הוא הפך במהירות ליועץ בכיר ושותף להקמת חברת יעוץ חדשה שהעסיקה מאות יועצים. מת'יו סטיוארט הפך לסיפור הצלחה בעולם היעוץ. אחראי שמונה שנים הוא החליט שנמאס לו. נמאס לו מדרך החיים התובענית (במשך שנתיים לא הייתה לו שום כתובת קבועה – הוא חי בדרכים, וכדבריו "היו לי הרבה מאוד "קשרים" אבל מעט מאוד יחסים") ובעיקר נמאס לו מהמקצוע שנראה לו לא מספיק אתי ולא מספיק מקצועי. הוא פרש מהשותפות בחברת הייעוץ והתחיל להתבונן לאחור על הקריירה המוזרה שלו.

לא מעט אומץ וסוג של אאוטסידריות הובילו אותו לתובנות עגומות למדי על עולם הניהול ועל תעשיית הייעוץ הניהולי. את התובנות האלה סיכם תחילה במאמר מרתק שפורסם בכתב העת the Atlantic. המאמר הצית דיון סוער למדי ובסופו של דבר הורחב לספר שראה אור באוגוסט תחת השם:  The Management Myth: Why the "Experts" Keep Getting it Wrong .

האם המלך באמת ערום?

רק לאחר שפרש מקריירת היעוץ התפנה סטיוארט לבחון את הקנון של הספרות המקצועית הניהולית. החל מהאב המכונן של הניהול המודרני Fredrick Taylor דרך  Elton Mayo שאת עבודותיהם הוא מפרק מכל תוקף מדעי, ועד לגורו'ס בני ימינו דוגמת תום פיטרס וג'ים קולינס. סטיוארט גילה בקריאתו בליל של רעיונות, עצות, "שיטות" ו"תיאוריות" חסרי ביסוס אמפירי ויכולת הכללה. הספרות הניהולית הזכירה לו ספרי עזרה עצמית המתבססים על חוויות אישיות, תצפיות סוביקטיביות והגיגים פסבדו – מדעיים. גם הספרות הניהולית המקצועית וגם היועצים לניהול לא לוקחים אחריות על המלצותיהם ועל האפקטיביות של הגישות והתורות עליהן הם מתבססים או שאותן הם מטמיעים. הוא מזכיר לנו שאומנם פירמת רואי החשבון אנדרסון קרסה יחד עם אנרון אבל חברת היעוץ מקינזי שיעצה לאנרון לאורך שנים, סיפקה לה את המנכ"ל שלה וליוותה אותו ניהולית יצאה מהפרשה ללא פגע.

מעבר לדיאלוג הביקורתי המרענן שסטיוארט מנהל עם מדף הספרים הניהולי החלקים המטרידים יותר בספרו הם התיחסויותיו ממקור ראשון לשרלטנות שעוטפת את הפרקטיקה הייעוצית: עיוות של ממצאים המותאמים לצרכי היועץ / הלקוח (באמצעות מניפולציות סטטיסטיות שאיש לא מבין), התבססות על אופנות,  הטמעה של מודלים גנריים שלא רלוונטיים לבעיות הלקוח, שליחת יועצים צעירים ובורים מדי למנהלים ותיקים ומנוסים מדי וחוסר אומץ להגיד ללקוח את האמת או את מה שהוא לא רוצה לשמוע.   

המאמר, הספר וכל הסיפור של סטיוארט מעורר כמה שאלות מטרידות לגבי ניהול כמקצוע בכלל ויעוץ ניהולי כמקצוע בפרט. הסיפור חושף כמה בעיות יסוד של תעשית היעוץ וכמה סודות ידועים אך מודחקים לרוב גם על ידי הלקוחות וגם על ידי היועצים. האם באמת היועצים שרלטנים (עם כל הכבוד לפילוסופיה, ויש לי כבוד, איך פילוסוף נעשה יועץ לניהול?) והמנהלים מטומטמים (למה הם שכרו את שירותיו)? ואולי לא צריך הרבה יותר מהגיון בריא, נקודת מבט חיצונית ויכולת ורבלית מרשימה כדי להיות יועץ? סטיוארט עצמו טוען שרוסו ולוק רלוונטיים יותר להבנת תופעות ניהוליות מאשר כל מה שנכתב בספרי הניהול במאה השנים האחרונות.

סטיוארט מציע הסבר אנתרופולוגי משהו לשגשוג תעשיית היעוץ: העמימות הגדולה של הסביבה הניהולית חייבת לייצר נראות של שליטה, סדר, רציונל והתנהלות הגיונית המבוססת על "מודלים". למרות הכסות הרציונלית – לוגית שעולם הניהול כל כך אוהב לאמץ, ניהול מערב הרבה מאוד אינטואיציה, אנושיות וערכים בסיסיים שכל כך חסרו בתהליכי ההכשרה של המנהלים ובפרקטיקה הניהולית היום יומית.

אז סוגרים את הבסטה?

המאמר והספר של סטיוארט מאפשרים מבט מחודש על תובנות לא חדשות. התובנה שניהול אינו מדע אינה חדשה. ניהול אינו מדע כשם שהחיים עצמם אינם מדע, למרות שהרבה דיסציפלינות מדעיות טהורות עוסקות בהם. ניהול הוא פרקטיקה המשלבת ידע, יכולות, מאפיינים אישיותיים, רגשיים, קוגניטיביים ובין אישיים הרלוונטיים בקונטקסט ספציפי של שווקים ספציפיים בתנאים נתונים ובארגונים נתונים. במובן הזה, ניהול הוא לא פחות אומנות מאשר הוא מדע. מאחר ומאז ימי טיילור ניהול התחיל להתפס כמקצוע, היו צריכים להכשיר את אלה המתכוונים לעסוק בו. כאן סטיוארט מצטרף לקולות ההולכים וגוברים בחודשים האחרונים וקוראים לרויזיה עמוקה ושורשית בתפיסת ההכשרה של מנהלים. כמו רבים אחרים סטיוארט לא רואה במסלולי  ה- MBA מסגרת שאכן מכשירה מנהלים. בוגרי בתי הספר למנהל עסקים יודעים להכניס נתונים למטריצות (שלא תמיד ממש קשורות להתנהגות העולם האמיתי) אבל לא יודעים לחשוב ובעיקר חסרים מיומנויות שלמסגרת אקדמית אין את הכלים להקנות.    

הטענה ש"מדעי הניהול" אינם מדע, חדשה מעט יותר וצריכה להטריד הרבה יותר, אבל סטיוארט בכשרון רטורי לא מבוטל מספק רק חלק מהתמונה. נכון שהאבות המייסדים (בעיקר טיילור ומאיו) התבססו על מתודולוגיות אמפיריות שנויות במחלקות, אבל על בסיס הרעיונות שלהם התפתחו אינסוף כלים אפקטיביים, מודלים תקפים וגישות ניהול רלוונטיות. מדעי הניהול הם חלק ממדעי החברה וככאלה הם לא נחותים מול דיסציפלינות שכנות כמו סוציולוגיה, פסיכולוגיה וכלכלה. ניהול הוא מדע הסתברותי ולא אבסולוטי או דטרמיניסטי. הבעיה מתחילה כאשר עולם הניהול לא מסוגל לשאת את העמימות המתלווה למודלים הסתברותיים ועולם הייעוץ לא יכול למכור מודלים הסתברותיים. העם רוצה ודאות. זוהי הקרקע המצמיחה מיתוסים, מאגיה ודתות.

כשבכירי המשק שלנו (הטייקונים של אתמול ופליטי הסדרי פריסת החובות של היום) מתיעצים ללא בושה ברנטגנים, באבאים, קוראים בקפה, מומחי קבלה, נומרולוגים, אסטרולוגים, גרפולוגים ושאר השרלטנולוגים מישהו יכול לדבר על ניהול מדעי?

טענה מרכזית נוספת בספר עוסקת בחוסר המדעיות, או אפילו השרלטנות של תעשיית היעוץ. גם הטענה הזו לא חדשה. כבר בשנת 1956 פירסם ה- time מאמר המתאר בביקורתיות את חוסר המקצועיות וחוסר הקומפטנטיות של יועצים רבים מה, שמגדיל את התמיהה נוכח הצמיחה המהירה והשגשוג העסקי של "המקצוע החדש". כותב המאמר מציע להשתמש ביועצים בזהירות – כמו באנטיביוטיקה, שימוש יתר עלול לפגום בתפקוד המערכות של הארגון. כאמור זה היה כבר ב – 1956!

 הסדרי ביניים.

סטיוארט מציג תמונה מעניינת, מגרה לחשיבה ופרובוקטיבית של עולם הניהול והיעוץ הניהולי. התמונה מעניינת אבל אינה שלמה. היא מבוססת על התנסות אישית, מוזרה, מפתיעה ומרתקת לכשעצמה אבל אין בה כדי לצייר תמונה שלמה ומלאה לא של עולם הניהול ולא של עולם היעוץ.

נכון, יש בעיות רבות ומורכבות בתיאוריות הניהוליות, בהכשרת מנהלים ובפרקטיקה הניהולית של מנהלים רבים ובארגונים רבים. התחום סובל מחולשה תיאורטית ואמפירית ושטוף בספרות קלוקלת ומקלקלת. נכון, עולם היעוץ, בעיקר זה של חברות הענק ובמיוחד בתחום הניהול האסטרטגי סובל מבעיות אתיות, בנוסף לבסיס האמפירי והתאורטי הרעוע של העשייה הייעוצית. אבל זו תמונה חלקית ופשטנית משהו.

המציאות כתמיד כנראה מורכבת יותר ואינה מסכימה להתכנס לדפוסים של שחור ולבן. המציאות היא פחות "או – או" ויום "גם – וגם". מנהלים רבים וארגונים רבים זקוקים לסיוע, מי יותר ומי פחות. היעוץ עונה על צורך אמיתי הנובע לא מהעמימות אלא מהמורכבות העצומה של ארגונים. האחריות של מנהלים וארגונים היא לבחור את יועציהם בקפידה. לא להתפתחות לאופנות, להפנים שפתרונות קסם קיימים רק באגדות ולא להגרר לשיטות גורפות המבטיחות להיות התרופה לכל בעיה. הם צריכים להיות מודעים לחולשות של תעשיית היעוץ (כמו סף כניסה נמוך, העדר בקרה, פיקוח או רגולציה מכל סוג, הכשרה עמומה, נטיה למכירת יתר או התאמת הפתרונות לאינטרסים וליכולות של היועצים ולא לצרכים ולבעיות של הארגון, אם למנות רק כמה)  ולהיות צרכנים נבונים וזהירים, כי בעולם מורכב כמו שלנו רק לעתים רחוקות הדברים הם באמת כמו שהם נראים.

אי אפשר לרמות את כולם כל הזמן. או שכן.

גם במאמר וגם בספר סטיוארט נמנע מלחשוף את זהות החברה בה היה שותף. בעולמנו המרושת והשקוף לא נדרש מאמץ רב מדי כדי לגלות כמה פרטים משלימים.

החברה בה מדובר היא Mitchell Madison Group (או בקיצור MMG) שהוקמה בתחילת שנות ה -90 על ידי כמה מפורשי מקינזי. החברה צמחה אך כנראה נקלעה לקשיים כספיים עד שנמכרה ב- 1999 תמורת 300 מליון דולר לחברת שירותי אינטרנט שרצתה להתרחב לתחום הייעוץ (זה השלב בו סטיוארט עשה את האקזיט שלו מעולם היעוץ). די מהר החברה הרוכשת פשטה את הרגל עם התפוצצות בועת הדוט קום וגררה איתה גם את MMG.  הצדק נעשה. זמנית.

ב- 2003 שניים מהמייסדים המקורים רכשו מכונס הנכסים את המותג MMG והחיו את החברה בגלוגלה השלישי. אפשר להתרשם ממה שהם כותבים ומבטיחים באתר שלהם. אחרי קריאת הספר של סטיוארט קצת קשה לקנות את הסיפור שלהם במלואו, ובזאת נסכם את תרומתו של הפילוסוף לפואטיקה של עולם הייעוץ.

את הסיפור המלא של ההסטוריה של MMG אפשר לקורא כאן.

שתי דוגמאות לרעש שהספר עורר ברשת אפשר למצוא כאן וגם כאן.

חווית לקוח כנשק תחרותי

אוגוסט 29, 2009 מאת Zvika Roll

ברוס טמקין, סמנכ"ל בחברת המחקר forrester (וגם מי שכותב את הבלוג הטוב ביותר בנושא שירות) בהרצאה שמסבירה (למי שעוד צריך הסבר) למה חווית הלקוח היא הגורם המבדל האולטימטיבי, ובדרך מפרט (עד כמה שאפשר לפרט בפחות מ – 10 דקות) מה זה ואיך עושים את זה.

לחשוב אחרת

אוגוסט 25, 2009 מאת Zvika Roll

הכי קל זה לעשות את מה שכולם עושים. לא צריך להסתכן וגם לא צריך לחשוב הרבה. מעבר לכך שזו דרך מאוד משעממת להעביר את הקריירה, עסקית היא בדר"כ לא מובילה לתוצאות יוצאות דופן, ובטח שלא לבידול.

שלט קטן של מלון קטן (בבאדן באדן גרמניה), מביא לך פתאום חשק להכנס, ובלי אף מילה אומר כל כך הרבה על עצמו.

hotel_1