תהליך ההתפכחות משכרון החושים שמצגות השרו בחדרי הדיונים הוא תהליך בריא ונכון, אבל פאוור פוינט אינה הבעיה, השימוש הלקוי בה הוא הבעיה. פאוור פוינט אינה כלי להעברת כמויות גדולות של מידע מורכב. פאוור פוינט הוא כלי להמחשה, והמחשה בלבד. מצגת היא כלי מלווה למציג, ולא “הדבר עצמו”. כשמתסמכים על פאוור פוינט להעברת מידע רב ומורכב התוצאה עלולה להיות רידוד והשטחת הדיון. למרבה הצער מנהלים רבים מדי למדו את הקלות הבלתי נסבלת של הכנת מצגת כתחליף להכנת “ניירות מטה” וסקירות מקיפות כהכנה לדיונים. גר ריינלודס מכנה את התופעה העגומה הזו בשם slieuments ומציע גם איך להתגבר עליה. משתתפי הישיבות למדו להסתמך על הדפסה של המצגת או רפרוף מהיר בה במידה והיא נשלחת אליהם לפני הדיון, כתחליף להכנה מעמיקה ורצינית וקריאה מקיפה של חומר מקדים. זה לא קשור לפאוור פוינט זה קשור לתרבות ניהול.
שימוש לקוי נוסף בפאוור פוינט הוא העומס הטקסטואלי שרבים מהמציגים הלא מיומנים מכניסים לשקפים. מכאן המרחק למפגשים משמימים בהם אדם אחד עומד בחדר ומדקלם שקפים עמוסי bullet points (טקסט) היה קצר מאוד. יש לזה אפקט מרדים מדהים. לאפקט הזה קוראים death by powerpint.
עד כמה שזה יכול להיות מגוכך אפשר לראות בדוגמה הבאה:
במובן מסוים מיקרוסופט אשמה במגיפה, בעיקר בגלל הגדרת ברירת המחדל לפתיחת מצגת חדשה בפאוור פוינט (בגרסת 2007 זה תוקן במידה מסוימת): תבנית הכולל שורת כותרת ושורות להכנסת טקסט. זו הייתה הזמנה לשקפים מהסוג הלא נכון. כאשר מה שהמציג אומר כתוב בשקף (ולפעמים מילה במילה) נוצר נתק בין הדרך בה המידע מועבר ובין האופן בו המוח שלנו קולט ומעבד מידע. מאחר והקריאה שלנו מהירה מהשמיעה, ובודאי שהקריאה של המשתתפים מהירה מהדיבור של המציג, המשתתפים “רצים” על פני הטקסט שבשקף ומאבדים את הנסכרון עם המציג. המציג נמצא בשורה שניה והמשתתפים כבר גמרו לקרוא את השורה השישית. זה מייצר “רעש” קוגניטיבי שמפחית את רמת הקשב וההבנה. לאחר כמה דקות של עומס כזה התגובה של המוח היא “שעמום”: המוח הותש בנסיון לקלוט מידע זהה המועבר באופן לא מסונכרן בערוץ ויזואלי וערוץ אודיטורי. זה מעייף. זה לא עובד. “יועצים” למצגות קבעו את הכלל האומלל הידוע כחוק “השש”: שש שורות בשקף, שש מלים בשורה…הנה אישור להמשיך בשיטה. (יש כאלה שטענו שמדובר ב”חמש” – חמש שורות בשקף, חמש מלים בשורה, לא משנה כמה, זו נשארת אותה שטות).
לפני שמאשימים את פאוור פוינט חשוב לזכור כמה עקרונות שיעזרו לעשות בה שימוש נכון יותר:
1. עדיף בלי שקפים: לא בכל פעם שמדברים לפני אנשים צריך פאוור פוינט. אם המטרה של דיון היא “לדון” – הדיון צריך להיות העיקר. כדי שדיון יהיה אפקטיבי אנשים צריכים להתכונן אליו ולקרוא חומר רלוונטי לפני הדיון. דיון אינה פרזנטציה, ולא המקום בו המשתתפים צריכים להתקל בחומר חדש שמוצג להם לראשונה. בקבוצות קטנות בהם השיח הוא העיקר פאוור פוינט הוא לרוב כלי מיותר. אם כבר באים עם מצגת בכל זאת, עברו לעקרון מס. 2.
2. פאוור פוינט הוא כלי ויזואלי: פאוור פוינט אינו כלי לצבירת והצגת מלל. פאוור פוינט הוא כלי המחשה, כלי עזר למציג ולא מעבד תמלילים. מנהלים ומציגים רבים הם “בורים ויזואליים”, וכדאי להם מאוד לרכוש קצת יותר הבנה באורינות ויזואלית. תשתמשו בפאוור פוינט כדי להעצים את המסר, להמחיש אותו או להוסיף לו מימד נוסף. בפוסט הזה תוכלו לראות דוגמה מלאה של כך התהליך שעובר שקף ממצב של bullet points ויזואליזציה מלאה.
3. הפער הקדוש בין מה שאתה אומר ובין מה שהשקף מראה: לעולם (טוב, כמעט לעולם) מה שנאמר לא צריך להופיע על השקף. היחס בין המציג למצגת הוא כמו היחס בין הזמר והתזמורת המלווה אותו. ככה נוצרת סינרגיה. השקף מלווה את דברי המציג. אם כל מה שיש למציג לאמר כתוב בשקפים ואין לו מה להוסיף אלא רק להקריא – אחד מהם מיותר – או שישלח את המצגת לפגישה או שישלח את עצמו. אם תיישמו את עקרון מס. 2 עקרון מספר 3 יתממש מעצמו.
ולסיום, דוגמה מושלמת של שימוש במצגת (אמנם לא פאוור פוינט אלא keynote של אפל). סת’ גודין ממציא מחדש את השיווק ובדרך מדגים איך עושים פרזנטציה כמו שצריך.
כל יועץ ארגוני עצמאי שמנהל משא ומתן מול לקוחות מכיר את הדיאלוגים האלה. משום מה מה שלא נראה הגיוני במסעדה או במספרה נראה ללקוחות שלנו הגיוני לגמרי. אבל זה לא.
לפסיכולוגיה שתי השפעות גדולות על עולם העסקים. כל אחת מהן שינתה את פניו של העולם “המדעי” “והרציונלי” אותו דימו לנגד עיניהם מעצבי עולם העבודה והסחר המודרני. למתבונן כיום קשה לחוש את גודל ההשפעה כי אין לנו את התמונה הברורה של “לפני”. ההשפעה הראשונה היא החדרת ההכרה בדבר חשיבותן של רגשות. הרבה לפני עידן “האינטליגנציה הרגשית”, העובדה שהתיחסות רגשית יכולה לחולל השפעה הרבה מעבר לכל טיעון לוגי או רציונלי הייתה מהפיכה. קשה להעביר היום את גודל החידוש ברעיון שאנשים אינם עובדים רק בשביל שכר, ששיתוף עובדים בקבלת החלטות יוביל לשיפור בביצועיהם או שיחס אישי לעובדים הוא גורם מוטיבציוני בעל עוצמה שוות ערך לפחות (ולעתים אף יותר) מאשר תמריצים חומריים. במאה ה- 21 אלה כבר אמיתות שאיש לא חולק עליהן. גם חשיבות הרגשות בקבלת החלטות צרכניות הפך להנחת יסוד של (כמעט) כל איש שיווק ופרסום. רגשות הן הבסיס למעבר ממוצרים למותגים, לעיצוב חווית הקניה ולניהול קשרי לקוחות. זה לא היה פשוט או טריויאלי בעולם של בוגרי מינהל עסקים שחונכו שעיקר עבודתו של המנהל היא קריאת דוחות פיננסיים ומדידה כמותית של תוצאות ותהליכים. לא שזה לא חשוב, זה רק לא העיקר.
דוגמה נפלאה לחדירת הרגשות לחדרי ההנהלה ראיתי בסדרה המצוינת mad men. דון, נותן לאנשי קודק שיעור מאלף על ההבדל בין טכנולוגיה לאנשים.
ההשפעה השניה, חדשה הרבה יותר, החלה לפני כשלושה עשורים עם עבודותיהם פורצות הדרך של עמוס טברסקי ודניאל כהנמן ועיקרה – אירציונליות. בעוד שהחדרת חשיבות הרגשות הייתה פרק נוסף שבא להשלים את העולם הרציונלי שהגדיר את עולם העסקים והניהול, טענת האי רציונליות תוקפת את עצם יכולתנו, כבני אדם להיות רציונליים, גם אם אנחנו מאוד מתאמצים ומאוד מאמינים שאנחנו כאלה. נדרשו פרס נובל בכלכלה, ושני משברים כלכללים (בגרסה ההוליוודית: “הבועה” ו-”הבועה 2″) כדי שהעולם יתחיל להקשיב. אחת הדמויות הבולטות כיום בתחום היא של ישראלי נוסף, דן אריאלי. הנה ההרצאה שנתן ב – TED בפברואר השנה. 18 דקות כואבות ומענגות על המין האנושי כמקבל החלטות.
רשימת המחקרים והעדויות על השפעת האי – רציונליות בניהול רק הולכת וגדלה מיום ליום. כמה דוגמאות: מחקר של מקינזי על אי רציונליזם וניהול שינויי , בלוג שמוקדש לנושא, מחקר על רגשות והחלטות, ואיך כל זה קשור להחלטות פיננסיות.
טרם נתקלתי במנהל שלא הסכים ששירות ובניית מערכת יחסים עם הלקוחות היא נושא חשוב. לא ראיתי גם הרבה מנהלים שלא הצהירו בשלב כזה או אחר שחשוב מאוד להשקיע בגיוס והדרכה, שתרבות ארגונית היא גורם מפתח להצלחה וכמובן ששקיפות, חדשנות, חווית לקוח, שיווק חוויתי, שיווק רגשי וכו’ וכו’ הם הדבר הנכון ובדיוק מה שהחברה שלו מתכוונת לעשות או כבר עושה. אבל כמו שזקני השבט כבר יודעים ברוב המקרים קיים פער לא קטן בין ההצהרות לכוונות האמתיות, וכשהכוונות הן כבר אמיתיות קיים פער בינן ובין הביצוע וההתנהגות בפועל. כשצריך לבחור בין מימוש הכוונות והערכים ובין התקציב, בין מודלים חדשניים לבין המודלים העסקיים הקיימים, בין הצורך לשמור על הרלוונטיות של הארגון לאורך זמן לבין הצורך לעמוד ביעדי המכירות של הרבעון / החודש / השבוע הקרוב – לרוב הטווח הקצר והשורה התחתונה במאזן מנצחים.
קשה מאוד לשכנע מנהלים שהשקעה בשירות היא כנראה הציר האסטרטגי המשתלם ביותר לאורך זמן. קשה מאוד לשכנע מנהלים לשנות משהו שהם חושבים שהם כבר עושים. קשה מאוד לשכנע מנהלים שמה שהם חושבים שהם עושים נכון רחוק מאוד מהדבר האמיתי. הפיכת ארגון לממוקד לקוח באמת הוא שינוי שעולה לא מעט זמן וכסף, השקעה שצריך להשקיע הרבה לפני שרואים את התוצאות. בנוסף לעלות החומרית, יצירת ארגון המבוסס על שירות וניהול חווית לקוח משמעותית ומבדלת מחייב כישורי ניהול מורכבים, שינוי תהליכים, ובעיקר שינוי בדרך החשיבה ובהנחות היסוד של הארגון. קל יחסית לגרום לעובד במוקד שירות להצמד לתסריט שיחה ולנהלים, אפשר אפילו עם עוד קצת מאמץ להוביל את אותו נציג ליצירת שיחה אדיבה ושירותית. קשה מאוד להביא את העובדים לקחת כל אינטראקציה עם הלקוח ולהפוך אותה לחוויה משמעותית, מרגשת, מפתיעה ויוצאת דופן. בהתחלה זה נשמע מפחיד, בלתי אפשרי אפילו. בהמשך הם מגלים שזה אפשרי ובסוף זה אפילו פשוט. אבל מעט מאוד ארגונים מגיעים לשלב הזה כי מעט מאוד ארגונים מוצאים את האומץ לצאת באמת למסע הזה מלכתחילה.
אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי לשנות את התרבות הארגונית, ושינוי תרבות ארגונית היא משימה שאי אפשר לבצע אם הערכים האלה הם לא באמת הערכים שמניעים את ההתנהגות בארגון. אי אפשר לעצב ארגון המבסס את קשריו עם לקוחותיו על מעורבות רגשית בלי להשקיע הרבה מאוד בהכשרה והדרכה של המנהלים והעובדים, והדרכה היא משאב יקר (בעיקר כשרוצים לעשות אותה כמו שצריך).
למען אלו שרוצים לדעת איך בכל זאת עושים את זה, לקבל הוכחה שזה עובד ולראות איך ארגון מבין לעומק את הסביבה העסקית החדשה ומתרגם אותה להתנהגות, הנה הדוגמה של zappos.com.
בגדול zappos מוכרת נעליים. באופן קצת יותר מפורט, היא מוכרת נעליים באינטרנט. ואם אתם ממש רוצים את כל הסיפור, היא חברת סחר אלקטרוני שכנראה הבינה יותר טוב מכל חברה אחרת בינתיים איך בונים ארגון המבוסס כולו על חווית שירות, נאמנות לקוחות ורתימה רגשית של לקוחות. זה הארגון שהפך את ה- WOW לאסטרטגיה מנצחת. זו החברה שלקחה את ה- bazz words והקלישאות של עולם השירות והשיווק והפכה אותן למציאות אותנטית.
אז איך עושים את זה?
1. הנחת היסוד: (יסלחו לי חמשת קוראי אבל אני לא יכול להמנע מעצירה פילוסופית קלה. אני מבטיח שזה יהיה קצר ויסתיים בסוף הפסקה הזו). רוב הארגונים פועלים על פי הנחת יסוד אגואיסטית של מקסום רווח מיידי מכל תהליך ואינטראקציה. ארגונים אלה מניחים שהאדם הוא יצור אגואיסטי המגיב בעיקר לתגמולים ותמריצים מוחשיים וחומריים. בנוסף, המודל הזה מניח שהאדם הוא בעיקרו יצור רציונלי הפועל על בסיס שקלול אופטימלי של תועלות. הנחות יסוד אלה הובילו ליצירת “מועדוני לקוחות” המנסים לקנות ”נאמנות” בכסף, בנקודות ובהטבות שונות (ובדר”כ משונות). מאחר וזו הפרדיגמה הרווחת, קמו לא מעט חברות “יעוץ” התומכות בהפעלה, שכלול ויישום הנגזרות של המודל הזה. הארגונים האלה יכולים להתעלם מהלקוח שנים אבל ברגע שיזהו כוונת נטישה יפעילו את “מחלקת השימור” שתנסה לקנות מחדש את “נאמנותו” באמצעות סל הטבות, הנחות ומענקים – חומריים בלבד (שיפור מסלולים, הפחתת דמי מנוי, החזרים כספיים וכו’). בגרסה היותר נבזית הם יטמיעו חסמי יציאה מובנים (תקופת התחייבות, תהליך יציאה מייאש וכד’). זה המודל הרווח, וזה גם המודל השגוי. מול הנחת היסוד האגואיסטית – רציונליסטית קיימת הנחת יסוד אחרת, שנקרא לה “אלטרואיסטית – רגשית”. על פי הנחחת יסוד זו כדי לקבל צריך קודם כל לתת. כאן השאלה היא לא איך יוצרים לקוחות הנאמנים לארגון אלא איך יוצרים ארגון הנאמן ללקוחותיו. במודל הזה נאמנות היא תוצאה ולא מטרה. היא תוצאה של ניהול מערכת יחסים מיטיבה, הוגנת, מגוננת ומעצימה. בנוסף, במודל הזה מכירים בעובדה הפסיכולוגית הפשוטה שבני אדם הם קודם כל יצורים רגשיים, המונעים ומגיבים רגשית לא פחות, ולעתים אפילו יותר מאשר הם מונעים ומגיבים רציונלית. המערכת הרגשית קדומה יותר, קרובה יותר להשפעה מיידית על התנהגות וחזקה יותר לאורך זמן.
(תם הפרק הפילוסופי, ושוב אנו מתנצלים בפני הקוראים על שיבוש לוח השידורים הרגיל ומקווים שתקלה זו לא תישנה).
מה הרוב עושה: אחרי שלב המכירה בה יבטיחו לכם הכל…נסו להגיע למוקד שירות לקוחות, נסו להחזיר מוצר (וכן, היה צריך את התערבות הרגולטור כדי להכריח ארגונים לעשות את הדבר הכי אלמנטרי בהוגנות עסקית)…או נסו לשנות את תנאי העסקה. אתם הרי אנשים רציונלים, חתמתם על “חוזה”, או ביצעתם רכישה מרצונכם החופשי…הייתם צריכים לחשוב על זה קודם. ומה עם הרגשות? מה עם הלקוח המתוסכל והעוין?
מה zappos עושה: אתם יכולים להחזיר את המוצר 365 יום מתום הרכישה. בכל מצב. בלי להסביר. בכל הנהלה סבירה, היה קם הפרנואיד עם הטיעון המנצח: הלקוחות ינצלו את האופציה הזו לרעה. ישתמשו במוצר כמה חודשים וכשימאס להם יחזירו לנו אותו. אתה צריך להאמין מאוד בלקוחות כדי לצאת עם האופציה הזו. אז מתברר שהלקוחות לא מנצלים את האופציה הזו לרעה. מתברר שכשנותנים אמון בסיסי באנשים הם מחזירים באמון. הנוהל הקטן הזה הוא ביטוי יוצא דופן לחברה שמבטאת נאמנות ללקוחות שלהם (זה בסדר, אתם יכולים להתחרט, אנחנו נשאר אתכם) ומקבלת בתמורה את נאמנותם. המודל האלטרואיסטי בפעולה.
2. תרבות ארגונית: מבחנה העליון של התרבות הארגונית היא באותנטיות. כאשר ארגון מדבר בקולות שונים כלפי חוץ וכלפי פנים התוצאה היא ציניות. לכל ארגון יש תרבות ארגונית, מעטים הארגונים המצליחים ליצר הלימה ברורה בין האסטרטגיה, הערכים וההתנהגויות. כאשר הלימה כזו נוצרת מתקיימת התשתית הערכית עליה יבנו ההתנהגויות. אם האסטרטגיה היא שירות וחווית לקוח, התרבות צריכה לבטא את זה, לחנך לזה ולהתכוון לזה. התרבות נבחנת בעיקר בפעולות ההנהלה על פי המידה בה ההתנהגות בפועל תומכת ומבטאת את ערכי התרבות. לפיכך צריך לבחון את ההצהרות המבוטאות בדר”כ על ידי מערכת ערכים מתוקשרת וגלויה, ועל ידי התנהגויות הנהלה (כולל הקצאת משאבים, גיוס, תמיכה וכו’).
בחירת ערכים זה דבר אחד, הטמעתם היא סיפור שונה לגמרי.
מה הרוב עושה: בקליטת והכשרת עובדים חדשים רוב הארגונים עושים הבחנה מאוד ברורה בין מנהלים, עובדים ועובדי מוקד שירות לקוחות. המנהלים, בדר”כ לא עוברים הכשרה משמעותית או פורמלית עם קליטתם. עובדי המוקד עוברים הכשרה (לעתים בתשלום חלקי) ובסיומה הם מתחייבים לתקופת עבודה מינימלית (הרי השקענו בך…), חותמים על הסכמה לשלם קנס על עזיבה לפני המועד המינימלי (תהליך מקביל מענין ביישום “חסמי יציאה”) ויאללה למשמרת.
מה zappos עושה: אחרי מיון קפדני כל העובדים החדשים, גם אלה שמיועדים לשמש בתפקידי ניהול עוברים חודש של הכשרה בסיסית, אותה הכשרה שעוברים עובדי מוקד שירות הלקוחות. הם נדרשים לעבוד שבועיים במוקד השירות של החברה כחלק מאותה הכשרה. בסיום החודש, שכולו בתשלום מלא, החברה מציעה 2000 $ מענק לכל עובד שיחליט לעזוב עכשיו…תחשבו איזה מסר זה מעביר: אם אנחנו לא מתאימים לך, אתה לא מתאים לנו…וזה בסדר. אל תשאר כאן בכוח. (מזכיר גם את מדיניות החזרת המוצרים המוענקת ללקוחות). ככה יוצרים הלימה.
3. שיווק: בחברה המבססת את עצמה על חווית לקוח האותנטיות של התרבות הארגונית לא נבחנת רק בעיני העובדים, אלא גם על ידי הלקוחות.
מה הרוב עושה: בונה “ערכי מותג” שונים ונפרדים מערכי התרבות הארגונית. במצב הזה כאשר הלקוח פוגש את הארגון שמאחורי המותג נוצר בדרך כלל פער בין הבטחת המותג ובין המציאות שחווה הלקוח. לחשוב שהלקוח עושה הפרדה בין המותג והחוויה הארגונית היא חשיבה שיווקית פרימיטיבית ומיושנת.
מה zappos עושה: מבינה שהתרבות הארגונית היא המותג ומבססת את חווית המותג על ההתנהגויות והמפגש עם הלקוח. החברה לא מפרסמת ורוב לקוחותיה מגיעים משיווק מפה לאוזן. לקוחותיה המאוד מרוצים פשוט ממליצים עליה לחבריהם. אין פרזנטור טוב יותר מלקוח נלהב. זה מייצר אומנם בעיה למחלקות השיווק המסורתיות ולמשרדי הפרסום השגרתיים, אבל מי הבטיח לכם שמה שהיה הוא מה שיהיה?
4. המפגש עם הלקוח: zappos בעצם לא פוגשת את לקוחותיה במפגש פנים אל פנים לעולם. כמו ענקית סחר אינטרנטי מצוינת נוספת amazon כל האינטראקציה היא בערוצים בלתי ישירים. לא פשוט.
מה הרוב עושה: מקים מוקד שירות טלפוני, מציע ערוצי פניה נוספים (אינטרנט, פקס), מקימים אתר ומנסים לייצר נוכחות באינטרנט. \
מה Zappos עושה: כשבכל מוקדי השירות המוכרים, אחד המדדים המרכזיים על פיהם נמדדים המוקדנים הוא משך השיחה, zappos כמובן משנה את כללי המשחק גם כאן: אין שום מדידה, יעד או הגבלה על משך השיחה. אני יודע שלא מעט מנהלי תפעול לא מסוגלים אפילו לשמוע את סיום המשפט הזה. זה מוציע אותם מדעתם וממקם את הדובר באזורים היותר אגרסיביים של המוח של אותם מנהלים. כמובן שהם טועים. שיחה של לקוח עם המוקד היא המפגש האמיתי שלו עם המותג. שם נוצרת החוויה ושם נבנה החיבור הרגשי. ב – zappos גם אין לנציגי השירות תסריטי שיחה.
בסרטון הבא אפשר לראות קצת מהתרבות של מוקד השירות ב- zappos. חלק מהדברים מוכרים כמעט בכל מוקד, אבל העדר מדידת משך השיחה, חדרי המנוחה והמדדים בהם הם כן משתמשים – מייצרים את ההבדל.
אבל הקשר של zappos עם לקוחותיה לא נגמר במוקד השירות. יותר מכל חברה אחרת הפועלת כיום zappos מבינה את המשמעות של triaballeadership ומיישמת אותה במפגש עם לקוחותיה. (את גרסת האודיו של הספר ניתן להוריד בחינם…מתנה מ – zappos כמובן). כולם יודעים שצריך לייצר בלוגים ארגוניים, לייצר נוכחות ברשות חברתיות, להיות ב – twitter כמובן, אבל אחרי שפתחת כרטיס בפייסבוק או ערוץ בלוגים ארגוניים, מה עם התוכן? כאן תוכלו למצוא אותו, והנה דוגמה: הבלוג של המנכ”ל, טוני הישה.
המגזין fortune פרסם את רשימת 10 הגורו’ס החדשים. השמות שעניינו אותי יותר הם כמובן אלה שעוסקים בתחום הניהול, אלה גם האנשים שמובילים היום את תעשית היעוץ הארגוני והניהולי. תמצאו שם כמובן את רוביני, שהמשבר הפיננסי הפך אותו לכוכב – על, ואת Rakesh Khurana אותו הזכרתי לא מזמן.
Don Sull אחת הבחירות היותר מוצלחת מתוך הרשימה, מתענין בעיקר בניהול בתנאי “ערפול”, יצירת agility בארגונים והנהלות, מערער על חשיבותו של “החזון” ומדגיש גורמים אחרים, שלדעתו חשובים יותר להצלחה של ארגון, כמו: מחויבות, גמישות, ואפילו מנסה לענות על השאלה המתבקשת בימים אלה: How Good Companies Go Bad and How Great Managers Remake Them
בסרטון הקצר הבא אפשר לשמוע ולראות את דון מדבר על אחד הנושאים היותר חדשניים כיום בניהול: promise based management
עוד שני שמות ששווה לשים לב אליהם הם Joel Podolny שתרגם את חוסר הנחת שלו מהכשרת מנהלים לעשיה: הוא עזב את משרתו בייל והקים את בית הספר לניהול של אפל ו - Niko Canner ממיסדי חברת היעוץ Katzenbach Partners (שנרכשה השבוע על ידי ענקית היעוץbooz & co).
ולסיום, בלי ישראלי אי אפשר, (גם לרוביני יש עבר ישראלי אבל קצר ורחוק), אז הישראלי ברשימה הוא פרופ’ דן אריאלי. פסיכולוג שעוסק בתחום הלוהט של “כלכלה התנהגותית”, ובמידה רבה ממשיך דרכם של טוורסקי וכהנמן. אם יש לכם שעה פנויה שווה לשמוע אותו, בהרצאה שנתן בגוגל.
בזמנים של האטה כלכלית ומיתון הרגישות למחיר עולה. הנטיה הראשונה תהיה לחשוב שבגלל רגישות זו (הן אצל הלקוחות והן בארגונים – שיחפשו בכל דרך גם לקצץ בעלויות וגם להגביר את התחרותיות על ידי הורדת מחירים) תהיה ירידה ברגישות למרכיבים אחרים כגון חווית הקניה, רמת השירות ואולי אף איכות המוצרים. אבל מתברר שהקשר אינו כה פשוט.
מחקר שנעשה בקרב 1000 בוגרים בבריטניה על ידי חברת RightNow ומתואר בגליון יוני של המגזין TheWiseMarketer חושף כמה ממצאים שסותרים את החשיבה האינטואיטיבית. מרבית המשיבים (72%) לא מחפשים רק מחיר זול אלא שילוב בין “מחיר טוב” ושירות לקוחות טוב. שלושת הגורמים המשפיעים במידה הפחותה ביותר על החלטות הקניה בזמני מיתון היו עוצמת המותג, ייחודיות המוצרים והמוניטין של הארגון.
82% מהלקוחות מצפים לזכות להקשבה רבה יותר מצד הארגונים ו – 74% מהם דווח שהם עשויים להפסיק לרכוש מארגונים שלא יקשיבו ולא יתייחסו למשוב שלהם.
למרות שבמחקר עצמו לא מצאתי התיחסות להסבר של הממצאים, בעיני הם נראים דווקא מאוד הגיוניים. הוצאה בזמן מיתון נתפסת ונחווית על ידי הלקוחות כיקרה יותר פסיכולוגית. ערכם של 1000 ₪ בזמן צמיחה אינם כ – 1000 ₪ בזמן מיתון. גם אם בפועל הלקוח מוציא פחות כסף, או את אותו סכום, ההשקעה הפסיכולוגית שלו בעסקה עולה והתחושה הסוביקטיבית שלו היא שבתמורה להשקעה זו מגיע לו יותר.
הרעיון לחסוך בעלויות והוצאות על ידי קיצוץ ברמת השירות יכול להיות מאוד מפתה (וגם די קל לביצוע יחיסת – למשל: הרעת זמני התגובה, קיצור שעות הפתיחה וכד’) אבל הוא גם מאוד מסוכן. ההנחה שבזמן מיתון “רק המחיר מדבר” מתבררת כהנחה שגויה. לקוחות רוצים ומחפשים שירות ומי שלא ישמור עליהם בזמנים הקשים יצטרך להשקיע הרבה מאוד כדי למצוא אותם כשהימים האלה יחלפו.
הכתבה המרכזית בגליון האחרון של המגזין המקוון COLLOQUY מוקדשת לנושא הזה תחת השם שאומר הכל: “אומץ תחת אש”.
אנחנו חיים בתקופה שמעצבת מחדש את כל מה שהכרנו “כעולם שלנו”. הארגונים לעומת זאת (וגם כמה מהמודלים המכוננים והמעצבים של עולם הניהול) הומצאו, פותחו והתגבשו בתגובה להמהפיכה הקודמת שעיצבה את העולם, זו התעשייתית. IBM ערכה מחקר שמבוסס על ראיונות עם למעלה מ- 1000 מנהלים כדי לנסות ולהגדיר כיצד יראה הארגון של העתיד.
זו הייתה רק שאלה של זמן עד שהנסיונות להסביר את המשבר הגלובלי יגיעו גם לאוחזים בהגה. אלה המכונים בימים כתיקונם מנהלים ובזמנים פחות תקינים כונו “טייקונים” או בטעות גדולה עוד יותר “מנהיגים”. כשהמים בבריכה התרוקנו התגלו אותם “מנהיגים” במערומיהם. והתמונה, איך לאמר, לא הייתה מרשימה במיוחד.
לא היה צריך לחפש הרבה כדי לגלות את המכנה המשותף לרבים מאותם מנהלים, שבהבל פיהם ומעשיהם דרדרו את העולם הכלכלי לאחת מנקודות השפל וההשפלה. שפל כלכלי והשפלה ניהולית. אחרי הכל, נהג טוב, כמו מנהיג טוב לא נמדד רק בנהיגה שגרתית בכבישים ריקים. הוא נמדד במצבים קריטיים, ועוד יותר מכך ביכולתו להמנע מהמצבים האלה. את המבחן הזה יותר מדי מנהלים לא הצליחו לעבור. המכנה המשותף – כולם הוכשרו בבתי הספר (חלקם מהיוקרתיים בעולם) לניהול. מסתבר שגם מנהלים הם תוצר של מערכת “חינוך”, יקרה, יוקרתית, מתנשאת וכושלת.
בנסיון להבין את שורשי המשבר התפתח לאחרונה דיון מרתק על חלקם של בתי הספר לניהול בפיאסקו הניהולי לו אנו עדים. אבל את יריית הפתיחה, הרבה לפני המשבר (כבר בשנת 2004) ירה הנרי מינצברג. גורו, מורה דרך ואחת מאושיות עולם ה- MBA. כחבר סגל התוכנית היוקרתית להכשרת מנהלים במקגיל, הכשיר במשך למעלה מארבעה עשורים אלפי מנהלים. היותו חלק “מהמערכת” לא הפריע לו לפרסם את הספר “managers not mba’s” בו שטח את ספקותיו לגבי איכות ההכשרה לה זוכים המנהלים. (מה שאומר לנו משהו גם על היושר האינטלקטואלי והאומץ של האיש הזה). מינצברג תקף כמעט כל אספקט של תהליך הכשרת המנהלים ובעיקר ערער על עצם היכולת לקחת אנשים צעירים, שלא ניהלו דבר בחייהם ולהתימר להוציא אותם כעבור שנתיים עם חותמת כשרות לניהול. לטענתו ניהול אי אפשר ללמוד בבית ספר, ואי אפשר ללמוד בגיל צעיר. מה שאפשר ללמד (וזה מה שאכן תוכניות המוסמך למינהל עסקים לימדו) זה אוסף של טכניקות, אבל ניהול אינו יישום של טכניקות. ניהול הוא משהו מורכב בהרבה. התוכניות הדגישו כלים כמותיים, אנליטיים, טכניים על חשבון חשיבה תהליכית מעמיקה, חשיבה לטווח ארוך (כל הטכניקות הניהוליות מוטות לטווח הקצר – אותו קל לכמת), אתיקה וכישורים בין אישיים. הם הזניחו את הנושאים האלה משום שאי אפשר ללמד אותם בכיתה, בעיקר לא כשאין ללומד שום נסיון מעשי, ומעולם לא התמודד במציאות עם דילמות ניהוליות. כאן אפשר לשמוע ראיון עם הנרי מינצברג בו הוא מציג תמצית של טענותיו. כדאי מאוד להקדיש 12 דקות ולשמוע מה שיש לאיש הזה לאמר.
אבל הביקורת של מינצברג לא נשארה לבד. Rakesh Khurana, פרופסור להתנהגות ארגונית בהרוורד ואחד הכוכבים העולים בשמי הניהול, פרסם ב – 2007 ספר מרתק שכולו כתב אישום נגד מערכת הכשרת המנהלים הידועה בציבור בשם “תוכניות MBA”. הספר זכה בפרס “מכס ובר” מטעם האגודה הסוציולוגית האמריקאית כספר הטוב ביותר לשנת 2008 ואפשר לקרוא חלקים נכרים ממנו באדיבות גוגל, כאן. לטענת Khurana בתי הספר למנהל עסקים זנחו את תפקידם החינוכי והפכו לספקי מוצר, “MBA” – שער כניסה לתפקידים מתוגמלים היטב בתאגידים וחברות יעוץ. התפקיד המוסרי של מנהלים נזנח כליל והוחלף בקביעת תפקיד המנהל כשליח של בעלי המניות, האחראי לשורת הרווח. הערכים המוטמעים בתלמידים שייכים לתפיסת עולם אופורטוניסטית, קצרת טווח ןאינדיבידואליסטית. את התוצאה אפשר לראות בכל בורסה בעולם ולפגוש אישית בכל בית השקעות הקרוב למקום מגוריכם. אחת הדוגמאות בספר לזניחת השליחות החינוכית של בתי הספר למנהל עסקים ואימוץ התפיסה להיותם מקפצה אופורטוניסטית ותו לא היא שיטת דרוג בתי הספר המבוססת על דרוג השכר שמשתכרים בוגרי בתי הספר. אנשים הגיעו לניהול כי הם חיפשו כסף. נקודת מוצא מאוד בעייתית לבחירת מקצוע בחיים, מה גם שניהול הוא לא כל כך מקצוע. מה שמוביל אותנו לטענה המרכזית של הספר הנוגעת לשאלה האם ניהול הוא מקצוע, ואם הוא מקצוע האם בתי הספר לניהול מכשירים בעלי מקצוע.
תשובתו לשאלה הזו היא שלילית. הוא משווה את מקצוע הניהול לפרופסיות כמו רפואה ומשפטים, השוואה שחושפת בקלות את הפער. מכאן הדרך למסקנה אליה מגיע Khurana קצרה: להחיל על מקצוע הניהול את החובות המוחלות על עורכי דין ורופאים, כולל שבועת נאמנות נוסח שבועת היפוקרטס, כללי אתיקה מחמירים וכמובן רישוי. אולי התביעה הזו מרחיקת לכת ואולי היא דווקא מתבקשת לאור המשבר האחרון ואפיזודות דוגמת אנרון. (ביקורת על ספרו, כולל בחינת השאלה האם ביקורתו על בתי הספר למינהל עסקים רלוונטית גם למדינות אחרות (בעיקר בריטניה) ניתן לקרוא כאן).
בעוד שמינצברג ו – Khuarna פרסמו את ספריהם לפני המשבר הכלכלי, המשבר דווקא הופך את קולותיהם לרלונטיים מתמיד ובהחלט מעצים את הדיון על חלקם של מנהלים בהתהוותו.
רק בשבוע שעבר ה- financial times פרסם מאמר המאשים את תוכניות המוסמך במינהל עסקים ביומרנות ויהירות. במקום להתמקד בהכשרת מנהלים, הקנית כלים הנדרשים לניהול מעשי, הם התימרו לפתח ולהכשיר “מנהיגים”. הם תרמו וליבו את המיתוס שהעולם לא זקוק יותר למנהלים אלא למנהיגים. היוהרה והיומרה הזו הוטמעה בקרב הבוגרים של בתי הספר האלה, שיצאו לעולם העסקים אחרי שנתיים בתחושה שעכשיו הם שולטים בעולם. בוגרים צעירים מדי, יהירים מדי ומתוגמלים מדי שקיבלו כוח ויכולת השפעה העולים על מידותיהם האמיתיות. לפני יומים גם המגאזין Harvard Business Review הצטרף לדיון. בבלוג של הרוורד התפרסם פוסט המוסיף עוד שמן למדורה שלהבותיה הולכות ומתגברות.
ללא קשר למשבר, התחיל דיון שהיה צריך להתחיל כבר מזמן על איכות הכשרת המנהלים בבתי הספר למינהל עסקים ולא רק שם. אני עוסק כבר כמעט 20 שנה בהכשרת מנהלים במסגרות אקדמיות ולא אקדמיות. ככל שאני עוסק יותר בתחום אני נעשה יותר ויותר משוכנע בצדקת תובנותיו של מינצברג. אני לא יודע אם בתי הספר לניהול אחראים למשבר הכלכלי, אבל אני יודע שמשהו מאוד לקוי מתרחש בעולם הכשרת המנהלים. פגשתי יותר מדי בעלי MBA שלא היה להם מושג בניהול, ויותר מדי חסרי MBA שהיו והנם מנהלים מצוינים. (כמובן שפגשתי גם לא מעט בעלי MBA שהיו גם מנהלים מוצלחים מאוד). לא צריך הבנה מעמיקה מדי בסטטיסטיקה כדי להבין את המשמעות: אין קשר.
בעברית אין הבחנה בין study ובין learning. על שניהם נאמר “למידה”. אבל יש הבדל תהומי בין השניים. Study זה מה שאתה עושה באוניברסיטה, learning זה מה שיקרה לך (לפעמים) בחיים.
את המשפט הבא אני חייב לכתוב באנגלית:
You don’t study to be a manager, you learn to become one.
ניהול הוא פרקטיקה ולא דיסציפלינה או פרופסיה. למידת ניהול אינה פעולה המתבצעת בכיתה ואתה לא נעשה מנהל ביום שקיבלת תעודה. למידת ניהול היא משהו שמנהלים עושים כל יום, כל עוד הם מנהלים. “אומנות הניהול” הוא ביטוי מתאים הרבה יותר מאשר “מדעי הניהול”. בעיקר בגלל ששום ספר, מודל, שיטה או תיאוריה לא תקבל במקום המנהל את ההחלטה שהוא צריך לקבל. שיקול הדעת שלו, ערכיו, עקרונותיו האישיים ואישיותו יובילו להחלטה שהוא יקבל. הפוזיציה הניהולית מורכבת מדי מכדי שאפשר יהיה לעשות לה רדוקציה לעקרונות פעולה מוחלטים. לא פגשתי הרבה קבוצות מנהלים שלא ביקשו “כלים”, אבל אני אומר להם תמיד שהבעיה היא לא בכלים אלא במי שמפעיל את הכלים האלה. בתי הספר לניהול הצליחו לפתח במשך מאה שנות קיומם הרבה מאוד כלים, עכשיו הם צריכים להתחיל ללמוד איך לטפל גם במפעילי הכלים האלה, כי כפי שהתברר עכשיו, לתת כלים בידים לא מיומנות או בשלות עלול להיות מעשה מאוד לא אחראי.
גוגל לוקחת ברצינות את המשימה לארגן ולהנגיש את הידע האנושי. ממש היום יצא מהתנור המיזם “youtube edu” שכשמו כן הוא – אוסף הרצאות הנאגרות מלמעלה מ- 100 מוסדות אקדמיים. ההיצע ילך ויגדל, והזמן שלנו ילך ויתכווץ. אבל לפחות יהיה מענין.
שקפים מלאים במלל הם לא הדרך להעביר מצגת. השקף צריך ללוות את המסר, להעצים אותו, להוסיף לו מימד נוסף אבל בשום אופן לא להציג את רשימת “הבולטים” אותן יקריא המציג. אחת הדרכים להשתמש בשקף כך שיוסיף ערך היא להשתמש בתמונות. אז איפה מוצאים אותן?
1. הדרך השגויה: אוסף התמונות המצורף לחבילת אופיס (בהתקנה או בהורדה מהאתר של מיקרוסופט) היא לא הדרך. בעיקר בגלל השחיקה המהירה שלהן. רובן קלשיאיות וצפויות מדי. אם בכל זאת אתם מתעקשים, תקפידו להוריד תצלומים ולא את שאר הזבל “הקליפארטי” הטיפוסי כל כך לאופיס.
2. הדרך השגויה 2: עוד מקור לא מומלץ לתמונות עבור מצגות הוא google images בגלל שתי סיבות עקריות: זכויות יוצרים ואיכות (רזולוציה).
3. הדרך היקרה: הרבה יותר קל ונוח להיות עשיר. אם זה המצב שלכם לכו לאחד מאתרי התמונות המקצועיים כמו gettyimages או istockphoto . כאן תוכלו למצוא את כל מה שאתם צריכים, אבל גם תצטרכו לשלם על זה (ולא מעט). אבל מחיר הוא לא הבעיה היחידה עם האתרים האלה. התמונות שלהם הרבה פעמים “טובות מדי”, כלומר, מלאכותיות, עשויות מדי ואפילו שחוקות (אלה התמונות שתכירו ממודעות פרסום למשל). אני מעדיף משהו אוטנתי יותר, ובחינם יותר.
4. הבחירה שלי: מקור מצוין לתמונות באיכות מעולה אפשר למצוא באתר הזה. תצטרכו להרשם אבל תרויחו אתר עם תמונות טובות ומנוע חיפוש לא רע. אמנם חלק מהתמונות הוא בתשלום אבל המאגר החינמי הוא עצום. רוב התמונות מגיעות ברזולציה גבוהה מדי עבור פאוורפוינט ותצטרכו להקטין אותן ידנית. (אופיס 2007 עושה את זה כמעט אוטומטית, בגרסאות קודמות תצטרכו לעבוד קצת יותר קשה).
5. הבחירה שלי 2: כשימאס לכם מהמבחר של האתר בסעיף הקודם, הנה עוד מקור איכותי ומיוחד. אני אוהב את המקום הזה בעיקר בגלל “החיספוס” הבתולי של חלק גדול מהתמונות בו. האתר הזה מבוסס על תמונות מפליקר, מה שמבטיח גם אותנטיות וגם כמות עצומה של תמונות מצוינות. אם אתם רוצים מקוריות ויזואלית זה המקום. תוצאות החיפוש עולות לאט מאוד, אבל כמות התמונות שמקבלים שווה את ההמתנה. ליד כל תמונות תוכלו לראות את הרשאות השימוש של בעלי הזכויות. אל תדאגו, הרוב חופשי לשימושכם.
