אז מה נשמע בעבודה?

אנחנו נמצאים עמוק בתוך מהפיכה שמשנה בין השאר את המודלים העסקיים שלנו. חידושים טכנולוגיים מגדירים מחדש מהי בכלל עבודה ומאפשרים באמת לעשות אותה בכל זמן ובכל מקום. גבולות הטכנולוגיה המתרחבים יום יום מעצבים מחדש לא רק תהליכים ארגוניים  ואת גבולות הארגון אלא את האופי של העבודה עצמה.

Time magazine הקדיש כתבה מקיפה לנושא עתידו של עולם העבודה וניסה לזהות את עשרת השינויים הגדולים שיתרחשו או בעצם כבר מתרחשים בעולם הזה. הכתבה מורכבת מ – 10 מאמרים שכל אחד מהם נכתב על ידי כותב אחר ומוקדש למגמה או תופעה אחרת של שוק העבודה. מתקבל קולאז' מעורר מחשבה. את האינטגרציה אנחנו צריכים לעשות לבד. אז הנה כמה תובנות כלליות שחוזרות שוב ושוב לאורך ולרוחב המאמרים:

קידום זה לא הכל: המודל הקלאסי של קידום ליניארי מתפרק ומתפתחים מודלים גמישים יותר המותאמים לתפיסות קריירה אינדיבידואליות. החדשות הן לא שעבור חלק גדל והולך של עובדים המרוץ אחר הקידום גובה מחירים גבוהים מדי, אלא שהמעסיקים עצמם מתחילים לגלות גמישות ומוכנים לאפשר דפוסי קריירה לא ליניאריים.

עבודה מכל מקום: כן, כבר שנים שמדברים על זה ועדין לא רואים את סופם של ה cubicles. לפי הכתבה, גם אם גסיסתם ארוכה ואיטית, מותם הולך ומתקרב. הצורך להגיע למקום העבודה גובה זמן יקר, מבזבז אנרגיה ואפילו פוגם ביעילות. זה לא שלא יהיו בכלל מפגשי פנים אל פנים, אבל עיקר העבודה תתבצע מרחוק. את ההספד לעידן התאים האפורים והעצובים כותב סת' גודין במאמר המסכם את הכתבה. הם יעלמו בגלל היכולת הטכנולוגית (שכבר קיימת) לעבוד בשיתוף מרחוק, בגלל כלי הבקרה שיאפשרו לדעת בדיוק מי עובד, כמה הוא עובד, על מה הוא עובד ומה איכות עבודתו, ובגלל שאופי העבודה המתבצעת (עבודה מנטלית ויצירתית בעיקרה) יאפשר אתה זה.

מה זה בכלל מקום עבודה: סת' גודין מתיחס גם למודל ההעסקה כפי שהוא חוזה אותו. הארגון יכלול ליבה קטנה של עובדים חיוניים ואת כל השאר יוציא במכרזים לקבלני משנה, קטנים, שעובדים מרחוק. הקרב יהיה על הכשרון ועל הכישורים. לפני עשור  Dan Pink פרסם את ספרו הראשון: free agent nation שדיבר בדיוק על התופעה הזו. את הרעיונות המרכזיים של הספר ניתן לקרוא במאמר הזה שפינק פרסם ב – 2007.  

העתיד שייך לנשים: מסתבר שנשים מנהלות טוב יותר מגברים. בחברות בהן יותר נשים ממלאות תפקידי ניהול הביצועים העסקיים טובים יותר. בניגוד לסטראוטיפ נשים לא הופכות את מקום העבודה "לנשי" יותר (השד יודע מה זה אומר), אלא דווקא מנצחות במגרש של הגברים – ביצועים. מסתבר שנשים מנהלות בזהירות רבה יותר, ולוקחות בחשבון שיקולים של הטווח הארוך יותר מאשר גברים. הגברים, בעיקר אם משאירים אותם בחברת גברים אחרים נוטים לקחת יותר סיכונים ומונעים יותר משיקולי "אגו" (כן, את זה אנחנו יודעים). הנשים פחות תחרותיות במובן החיובי: הן טובות יותר בשיתופי פעולה ובבניית קונצנזוס. הן טובות יותר במה שאנחנו היועצים מכנים "מנהיגות מעצבת", רותמות, מניעות ומתייחסות אישית טוב מגברים. הללויה! אבל גם זה לא חדש, תום פיטרס מדבר על זה כבר שנים.

החופש לפעול: בעוד שהארגונים הקלאסיים היו אובססיביים בכל הקשור לשליטה ובקרה מסתבר שכשנותנים לעובדים יותר חופש, לא מקבלים רק אקלים ארגוני חיובי יותר אלא מקבלים ביצועים ותוצאות טובים יותר. (לנשים המנהלות יותר קל להסתדר בסביבה הזו – עוד סיבה להעדפתן).

כמו ששמתם לב, לא הכל חדש בכתבה הזו. חלק מהדברים שמענו כנבואות כבר לפני עשור ואפילו יותר. זה שזה עוד לא קרה לא אומר שזה לא יקרה. השינויים האלה יקחו את הזמן שלהם, ובטח יקרו עוד כמה דברים שהיום אנחנו אפילו לא יכולים לחשוב עליהם. בינתיים, כטרנדים הם הולכים ומתחזקים. בסיומו של העשור הבא חלקם יפסיקו להיות טרנד או תחזית ויהיו סתם עוד עובדה קיימת. ככה זה כשמרימים את הראש ומסתכלים אל העתיד: מבלבל, מפחיד, מדליק ומאתגר (תלוי מאיזה צד ומאיזה גיל אתה מסתכל עליו). אבל דבר אחד בטוח: אפילו העתיד הוא כבר לא מה שהיה פעם.

העתיד של העיתון כבר כאן (כמעט)

מדי פעם אני מתייאש מכמות הניר העיתונאי שמצטברת אצלי. מתייאש אבל ממשיך לצבור. 2 המנויים שלי (הארץ וגלובס) מבטיחים לי אספקה שוטפת של נייר. מיכל האיסוף של נייר למחזור המונח בפתח חדר האשפה של הבנין בו אני גר מקל על רגשות האשמה. ככה אני הופך לחוליה במעגל החיים המתקצר של העתונות הכתובה: מניר באת ולנייר תשוב. אבל עוד מעט כל זה עומד להשתנות. הנה הסיבה:

החדשות מגיעות מאפל, ואפשר לקרוא אותן בהרחבה כאן.

הסוד והקסם של מצוינות בשירות

כבר שנים שרשת המלונות Ritz-Carlton מהווה איקון של מצוינות בשירות. זו החברה היחידה שזכתה פעמיים בפרס Baldridge ונבחרה על ידי training magazine כחברה הטובה בארה"ב בהדרכת עובדים. כמו בהרבה מקרים אחרים, כשבוחנים את האסטרטגיה ותהליכי הניהול של ארגונים מובילים בשירות מתברר שאין שם שום "סוד" או נוסחת פלא שלא ידועה למתחרים. בארגונים האלה מוצאים בדר"כ אסטרטגיה פשוטה (אבל כזו שנצמדים אליה באדיקות), השקעה רבה בבניית תרבות ארגונית התומכת בערך השירות, שגרות ניהול בסיסיות (מדידה, משוב ועוד פעם מדידה ושוב משוב…) והעצמת העובדים כדי לקצר את שרשרת הסמכות הדרושה לקבלת החלטות. הרשת כל כך בטוחה בעצמה שהיא לא חוששת לפתוח את המתודולוגיות שלה בתחום הניהול בכלל ובשירות בפרט לעולם. הרשת הקימה את The Ritz-Carlton Leadership Center שם היא מלמדת את תורת הניהול שלה, את תורת השירות שלה, ואפילו את המפתח לחויית לקוח מושלמת. ריץ קרלטון יודעת שללמד אחרים היא דרך מצוינת לשפר את עצמך.  

לפני כשבועיים ראיין המגזין פורבס את סיימון קופר, מנכ"ל הרשת. הראיון הזה מאפשר הצצה קצרה לצורת הניהול והחשיבה שהופכת את ריץ קרלטון לקסם ומודל בתחום השירות וניהול חווית הלקוח.

הנה כמה תובנות מהראיון הזה:

1. לפני השקעה בשירות – חייבת לבוא השקעה במוצר. לא מעט ארגונים סומכים על נותני השירות ועל המרכיבים הרכים של השירות (יחס, אמפתיה, תקשורת) שיפצו על חולשות בסיסיות בתהליכים ובמוצרים. שוב ושוב מאמנים את אנשי השירות לטפל בקשיים ותקלות הנובעות מתשתיות, תהליכים ופגמים במוצר. כך למשל, יותר קל (ובטווח הקצר גם יותר זול) להדריך את אנשי השירות להתנצל על זמני ההמתנה הארוכים מאשר לטפל בשורש הבעיה – קיצור זמני ההמתנה. אבל לא בריץ – קרלטון: השקעה מינמילית של 500,000$ בחדר משאירה מעט מאוד צורך להתנצל בפני הלקוחות.

2. העצמת עובדים ופרואקטיביות. לכל עובד ברשת יש אפשרות להוציא עד 2000$ (לא בשנה, לא בחודש, לא ביום – אלא לכל אירוע) כדי להשביע את רצונו של הלקוח. למרות שכפי שקופר אומר בראיון, לא מרבים להשתמש בכסף הזה, זה נותן לעובדים את הבטחון ואת התחושה שסומכים עליהם. (דרך אגב, ככה הופכים עובדים "לראש גדול"). הכסף הזה לא משמש רק כאמצעי לפיצוי במקרים של תלונות או תקלות שירות אלא גם ליוזמות פרואקטיביות ליצירת חווית לקוח יוצאת דופן. כך למשל, עובד שנודע לו במקרה שלאחד האורחים יש יום הולדת שולח לו לחדר בקבוק שמפניה ועוגה. במקרה אחר מלצר ששמע במקרה אורח לוחש לאשתו שהייתה בכסא גלגלים שהוא מצטער שאינו יכול להוריד אותה לחוף, יזם תוך יום בניית רמפה מעץ באמצעותה יוכלו להוריד את האישה לחוף, ולא רק לחוף אלא לאוהל מיוחד שהקימו בשבילם כדי שיוכלו לאכול בו ארוחת ערב. המנהל של אותו מלצר למד על ההחלטה רק אחרי שהכל היה כבר בנוי.

3. שגרות ניהול. כל משמרת בכל מלון של הרשת בעולם נפתחת במה שמכונה בשפה של ריץ – קרלטון lineup – פגישת צוות בת 15 דקות בה בין השאר מוקדש זמן ל"סיפורי WOW" – העובדים מספרים על מעשים יוצאי דופן שעשו לטובת האורחים. זאת כמובן בנוסף לשגרות ניהול מקובלות כמו סקרי שביעות רצון, הדרכות וכו'.

4. מיקוד. השירות לא נותר בגדר אמירה כללית אלא מתורגם לתפיסה המנוסחת ומתוקשרת באופן עקבי ומפורט.   

כן, אני שומע את חלקכם אומר לעצמו – מה החכמה? מלון עשיר לאנשים עשירים. אבל גם בריץ' – קרלטון יש מגבלות תקציב, ושורה תחתונה, ויעדים עסקיים ומגבלות ואילוצים. הענין הוא, שריץ ' קרלטון לא נולד מלון עשיר לאנשים עשירים אלא מנהליו ובעליו החליטו שהוא יהיה כזה. גם שם היה מישהו שהגדיר את הייעוד, התווה את הדרך, לקח את הסיכון. קוראים לזה אסטרטגיה, קוראים לזה מנהיגות, אבל בסוף זה בעיקר ניהול. את הידוק הקצוות בין הכוונות, האסטרטגיה ותרגומה למציאות אפשר ללמוד מהם, גם אם אתם רוצים להיות מלון עני לאנשים עניים. זה עדין יהיה עדיף מלהיות סתם מלון לסתם אנשים.   

אבל המפתח לכל זה הוא לא בעקרונות אלא בדבקות הארגון ביישום הסיזיפי שלהם.

במשפט האחרון של קופר בראיון, בסוף תשובתו לשאלה "מה הסוד בבניית תרבות ארגונית מוצלחת" (כן, גם המראיין עדין מאמין שיש סודות) הוא אומר: It takes an extraordinarily long time to build a culture. . רוצים באמת את סוד ההצלחה? מעבר לכל זו ההתמדה, הראיה לטווח ארוך והמון, אבל באמת המון סבלנות. לא סבלנות פאסיבית תוך המתנה שהדברים יקרו מעצמם אלא סבלנות עיקשת, אקטיבית המבוססת על האמונה שבסוף זה יקרה. הרבה ארגונים רוצים להגיע לתוצאה, מעט מדי ארגונים מוכנים לעבור המסע, ועוד פחות מכך מוכנים להמשיך גם אחרי שהם מגלים שהמסע הזה לעולם לא נגמר.

עכשיו, כשאתם יודעים את הסוד השאלה שנותרה היא מה תעשו איתו.

הסנדלר שהולך יחף בסוף הולך הבייתה

כמה נחמד ונעים להיות גורו עולמי שכותב על חדשנות, מנהיגות, ניהול, הובלה ואסטרטגיה. לעתים המציאות מזמנת לנו אפשרות להעמיד את הגורו'ס האלה במבחן. הזדמנות כזו הגיעה לפני כמה שבועות כאשר קבוצת McGraw-Hill העמידה את המגזין businessweek למכירה שתסגר כנראה בקרוב. אחרי 80 שנים, שבחלקן המגזין היה מהמובילים בתחומו בעל הבית התייאש והרים ידיים. ירידה במכירת פרסומות, ירידה במספר המנויים, ירידה ברווחיות שהפכה במהרה להפסדים הובילו את המגזין הזה לסוף דרכו בגרסה הנוכחית.

זה לא חדש ואפילו לא יוצא דופן על רקע הצונמי ששוטף את כל העיתונות הכתובה בכלל, אבל מ BW היינו מצפים למשהו אחר. אחרי הכל, אחד התחומים הבולטים במגזין בשנים האחרונות היה ההטפה הכמעט היסטרית לחדשנות ככלי אסטרטגי. עורך תחום החדשנות של העיתון וחבר המערכת, Bruce Nussbaum נחשב לאחד הגורו'ס הבולטים בתחום.

אז הנה הנאום לאומה בו הוא מסביר למה לדעתו קרה מה שקרה. אחרי שראיתי את הנאום הקצר שלו הבנתי מיד מה קרה. באופן פרדורכסלי נאום "ההצדקה" שלו מדגים לנו בדיוק מה קרה בהנהלת BW.

איך נוסבאום מסביר את הכשלון? ובכן הוא מוצא מספר "סיבות": הראשונה היא כמובן "תרבות" – כאן נוסבאום מומחה החדשנות מגלה על בשרו או כיסו שהעולם השתנה. לא בשביל זה אתה מומחה לחדשנות? האם זו לא ההזדמנות שהעולם החדש והמשתנה פותח לנו? תפקידה של הנהלה ובעיקר תפקידה של מנהיגות הוא בדיוק זה: להתאים את הארגון לעולם המשתנה ולא לנסות להתאים את העולם לארגון, ובטח שלו לבכות על זה שמישהו הזיז את העולם שלי.

אחרי "התרבות" יש לנוסבאום עוד כמה הסברים: "הסקרים הטעו אותנו" – שימו לב לשפה הסבילה – הוא לא אומר "טעינו בהבנת / פיענוח הסקרים", אלא הסקרים – שוב כוח עליון, "הטעו אותנו". עוד סיבה הוא תולה בעולם הפרסום, אבוי – גם הוא השתנה. הפרסומאים התחילו לדבר על דברים מוזרים כמו מדיה דיגיטלית ורשתות חברתיות. מה לזה ולעיתון?

the magazin was misled – שוב כוח חיצוני פעל והטעה את "המגזין" – והמגזין הוא כמובן יישות נפרדת שלא קשורה לאנשים שניהלו אותה.

עכשיו הכל ברור: BW נכשל כי מנהליו חשבו בדיוק כמו נוסבאום: יחוס סיבתי חיצוני, אין אחריות ניהולית, כל מה שקורה לנו קורה בחוץ ומבחוץ ולנו אין השפעה על כך. לאורך השנים BW השתמש בכל הבאזז הנכון. גם בטקסט המלווה את הסרטון של נוסבאום עדין מופיעות "המלים הנכונות" technology, innovation, management, global, leadership, רק שאין לזה שום קשר להסברים של נוסבאום. אפשר לאמר שהנאום שלו הוא היפוך של מנהיגות, חדשנות והבנת העולם הטכנולוגי (לא, העלאת המגזין המודפס לרשת – בתשלום, זה לא להבין את העולם הטכנולוגי / תרבותי / שיווקי).

יש לו גם המלצות לבעלים החדשים:

Leveraging those audiences and their interests into a new series of businesses that includes both social medial digital engagements in webinars, customized curating of business information and insight, etc., as well as real-life engagement in salons, conferences, consortiums and “collaboratories” is the way to go

כמה קל לתת עצות לבעלים החדשים, אבל איפה היית עד עכשיו? (ונתעלם לרגע ממיחזור הקלישאות הניהוליות).

בתקופה האחרונה אנחנו עדים להרבה מאוד טייקונים שעברו לפוזיצית "המסביר". שימו לב שרובם תולים את האשמה בגורמים חיצוניים: ,המשבר" "המצב", "שער הדולר", או בלה בלה כמו "שינויים בלתי צפויים ברמת הביקושים גררה האטה בקצב הצמיחה שהורגשה במיוחד בשווקים מתפתחים הרגישים לתנודתיות" (באמת שמעתי את זה במפגש מנכ"ליהם של חלק מהטייקונים שהתקיים לאחרונה).

הרבה לפני חדשנות באה המנהיגות – אותה יכולת להסיט את גלגלי ההסטוריה ולמנוע את הבלתי נמנע. אחד המאפיינים הבולטים של מנהיגות היא accountability – לקיחת אחריות. איך מזהים לקיחת אחריות? בשפה. אם ב- BW הייתה מנהיגות היא הייתה צריכה להשמע כך: "אנחנו טעינו בזיהוי השינויים בשוק התקשורת הכתובה… אנחנו לא הצלחנו לקרוא נכון את המפה שציירו לנו הסקרים שערכנו…לא הבנו את השינויים בעולם הפרסום…לא הצלחנו למצוא את הנוסחה שתאפשר לנו להתחבר לעולם התקשורת החדש…"

אם היינו שומעים את זה היינו מבינים שהם לפחות למדו משהו ממה שקרה להם. מצד שני, אם הם היו חושבים ככה מספיק מוקדם אולי היו מסיטים את ההסטוריה ממסלולה ומונעים את הבלתי נמנע. כשהכשל הזה קורה לטייקון נדל"ן או כריש השקעות אני מתאכזב כמו ילד מרדידות המנהיגות. כשזה קורה למי ששנים כותב על מנהיגות, ניהול ואסטרטגיה האכזבה קשה הרבה יותר. כאן לא נחשפת רק הרדידות אלא גם חולשתו של האדם, שיטיב לראות את העולם אבל לא את חולשותיו.

כשהפילוסוף הפך ליועץ שמכר את הפרארי

מת'יו סטיוארט קיבל את הדוקטורט של בפילוסופיה של המאה ה- 19 והתחיל לחפש עבודה. באופן די מקרי, שאפילו הוא עצמו לא נתן לו סיכוי רב הוא התקבל לעבודה בחברה ליעוץ ניהולי. ללא כל הכשרה או הבנה בניהול הוא הפך במהירות ליועץ בכיר ושותף להקמת חברת יעוץ חדשה שהעסיקה מאות יועצים. מת'יו סטיוארט הפך לסיפור הצלחה בעולם היעוץ. אחראי שמונה שנים הוא החליט שנמאס לו. נמאס לו מדרך החיים התובענית (במשך שנתיים לא הייתה לו שום כתובת קבועה – הוא חי בדרכים, וכדבריו "היו לי הרבה מאוד "קשרים" אבל מעט מאוד יחסים") ובעיקר נמאס לו מהמקצוע שנראה לו לא מספיק אתי ולא מספיק מקצועי. הוא פרש מהשותפות בחברת הייעוץ והתחיל להתבונן לאחור על הקריירה המוזרה שלו.

לא מעט אומץ וסוג של אאוטסידריות הובילו אותו לתובנות עגומות למדי על עולם הניהול ועל תעשיית הייעוץ הניהולי. את התובנות האלה סיכם תחילה במאמר מרתק שפורסם בכתב העת the Atlantic. המאמר הצית דיון סוער למדי ובסופו של דבר הורחב לספר שראה אור באוגוסט תחת השם:  The Management Myth: Why the "Experts" Keep Getting it Wrong .

האם המלך באמת ערום?

רק לאחר שפרש מקריירת היעוץ התפנה סטיוארט לבחון את הקנון של הספרות המקצועית הניהולית. החל מהאב המכונן של הניהול המודרני Fredrick Taylor דרך  Elton Mayo שאת עבודותיהם הוא מפרק מכל תוקף מדעי, ועד לגורו'ס בני ימינו דוגמת תום פיטרס וג'ים קולינס. סטיוארט גילה בקריאתו בליל של רעיונות, עצות, "שיטות" ו"תיאוריות" חסרי ביסוס אמפירי ויכולת הכללה. הספרות הניהולית הזכירה לו ספרי עזרה עצמית המתבססים על חוויות אישיות, תצפיות סוביקטיביות והגיגים פסבדו – מדעיים. גם הספרות הניהולית המקצועית וגם היועצים לניהול לא לוקחים אחריות על המלצותיהם ועל האפקטיביות של הגישות והתורות עליהן הם מתבססים או שאותן הם מטמיעים. הוא מזכיר לנו שאומנם פירמת רואי החשבון אנדרסון קרסה יחד עם אנרון אבל חברת היעוץ מקינזי שיעצה לאנרון לאורך שנים, סיפקה לה את המנכ"ל שלה וליוותה אותו ניהולית יצאה מהפרשה ללא פגע.

מעבר לדיאלוג הביקורתי המרענן שסטיוארט מנהל עם מדף הספרים הניהולי החלקים המטרידים יותר בספרו הם התיחסויותיו ממקור ראשון לשרלטנות שעוטפת את הפרקטיקה הייעוצית: עיוות של ממצאים המותאמים לצרכי היועץ / הלקוח (באמצעות מניפולציות סטטיסטיות שאיש לא מבין), התבססות על אופנות,  הטמעה של מודלים גנריים שלא רלוונטיים לבעיות הלקוח, שליחת יועצים צעירים ובורים מדי למנהלים ותיקים ומנוסים מדי וחוסר אומץ להגיד ללקוח את האמת או את מה שהוא לא רוצה לשמוע.   

המאמר, הספר וכל הסיפור של סטיוארט מעורר כמה שאלות מטרידות לגבי ניהול כמקצוע בכלל ויעוץ ניהולי כמקצוע בפרט. הסיפור חושף כמה בעיות יסוד של תעשית היעוץ וכמה סודות ידועים אך מודחקים לרוב גם על ידי הלקוחות וגם על ידי היועצים. האם באמת היועצים שרלטנים (עם כל הכבוד לפילוסופיה, ויש לי כבוד, איך פילוסוף נעשה יועץ לניהול?) והמנהלים מטומטמים (למה הם שכרו את שירותיו)? ואולי לא צריך הרבה יותר מהגיון בריא, נקודת מבט חיצונית ויכולת ורבלית מרשימה כדי להיות יועץ? סטיוארט עצמו טוען שרוסו ולוק רלוונטיים יותר להבנת תופעות ניהוליות מאשר כל מה שנכתב בספרי הניהול במאה השנים האחרונות.

סטיוארט מציע הסבר אנתרופולוגי משהו לשגשוג תעשיית היעוץ: העמימות הגדולה של הסביבה הניהולית חייבת לייצר נראות של שליטה, סדר, רציונל והתנהלות הגיונית המבוססת על "מודלים". למרות הכסות הרציונלית – לוגית שעולם הניהול כל כך אוהב לאמץ, ניהול מערב הרבה מאוד אינטואיציה, אנושיות וערכים בסיסיים שכל כך חסרו בתהליכי ההכשרה של המנהלים ובפרקטיקה הניהולית היום יומית.

אז סוגרים את הבסטה?

המאמר והספר של סטיוארט מאפשרים מבט מחודש על תובנות לא חדשות. התובנה שניהול אינו מדע אינה חדשה. ניהול אינו מדע כשם שהחיים עצמם אינם מדע, למרות שהרבה דיסציפלינות מדעיות טהורות עוסקות בהם. ניהול הוא פרקטיקה המשלבת ידע, יכולות, מאפיינים אישיותיים, רגשיים, קוגניטיביים ובין אישיים הרלוונטיים בקונטקסט ספציפי של שווקים ספציפיים בתנאים נתונים ובארגונים נתונים. במובן הזה, ניהול הוא לא פחות אומנות מאשר הוא מדע. מאחר ומאז ימי טיילור ניהול התחיל להתפס כמקצוע, היו צריכים להכשיר את אלה המתכוונים לעסוק בו. כאן סטיוארט מצטרף לקולות ההולכים וגוברים בחודשים האחרונים וקוראים לרויזיה עמוקה ושורשית בתפיסת ההכשרה של מנהלים. כמו רבים אחרים סטיוארט לא רואה במסלולי  ה- MBA מסגרת שאכן מכשירה מנהלים. בוגרי בתי הספר למנהל עסקים יודעים להכניס נתונים למטריצות (שלא תמיד ממש קשורות להתנהגות העולם האמיתי) אבל לא יודעים לחשוב ובעיקר חסרים מיומנויות שלמסגרת אקדמית אין את הכלים להקנות.    

הטענה ש"מדעי הניהול" אינם מדע, חדשה מעט יותר וצריכה להטריד הרבה יותר, אבל סטיוארט בכשרון רטורי לא מבוטל מספק רק חלק מהתמונה. נכון שהאבות המייסדים (בעיקר טיילור ומאיו) התבססו על מתודולוגיות אמפיריות שנויות במחלקות, אבל על בסיס הרעיונות שלהם התפתחו אינסוף כלים אפקטיביים, מודלים תקפים וגישות ניהול רלוונטיות. מדעי הניהול הם חלק ממדעי החברה וככאלה הם לא נחותים מול דיסציפלינות שכנות כמו סוציולוגיה, פסיכולוגיה וכלכלה. ניהול הוא מדע הסתברותי ולא אבסולוטי או דטרמיניסטי. הבעיה מתחילה כאשר עולם הניהול לא מסוגל לשאת את העמימות המתלווה למודלים הסתברותיים ועולם הייעוץ לא יכול למכור מודלים הסתברותיים. העם רוצה ודאות. זוהי הקרקע המצמיחה מיתוסים, מאגיה ודתות.

כשבכירי המשק שלנו (הטייקונים של אתמול ופליטי הסדרי פריסת החובות של היום) מתיעצים ללא בושה ברנטגנים, באבאים, קוראים בקפה, מומחי קבלה, נומרולוגים, אסטרולוגים, גרפולוגים ושאר השרלטנולוגים מישהו יכול לדבר על ניהול מדעי?

טענה מרכזית נוספת בספר עוסקת בחוסר המדעיות, או אפילו השרלטנות של תעשיית היעוץ. גם הטענה הזו לא חדשה. כבר בשנת 1956 פירסם ה- time מאמר המתאר בביקורתיות את חוסר המקצועיות וחוסר הקומפטנטיות של יועצים רבים מה, שמגדיל את התמיהה נוכח הצמיחה המהירה והשגשוג העסקי של "המקצוע החדש". כותב המאמר מציע להשתמש ביועצים בזהירות – כמו באנטיביוטיקה, שימוש יתר עלול לפגום בתפקוד המערכות של הארגון. כאמור זה היה כבר ב – 1956!

 הסדרי ביניים.

סטיוארט מציג תמונה מעניינת, מגרה לחשיבה ופרובוקטיבית של עולם הניהול והיעוץ הניהולי. התמונה מעניינת אבל אינה שלמה. היא מבוססת על התנסות אישית, מוזרה, מפתיעה ומרתקת לכשעצמה אבל אין בה כדי לצייר תמונה שלמה ומלאה לא של עולם הניהול ולא של עולם היעוץ.

נכון, יש בעיות רבות ומורכבות בתיאוריות הניהוליות, בהכשרת מנהלים ובפרקטיקה הניהולית של מנהלים רבים ובארגונים רבים. התחום סובל מחולשה תיאורטית ואמפירית ושטוף בספרות קלוקלת ומקלקלת. נכון, עולם היעוץ, בעיקר זה של חברות הענק ובמיוחד בתחום הניהול האסטרטגי סובל מבעיות אתיות, בנוסף לבסיס האמפירי והתאורטי הרעוע של העשייה הייעוצית. אבל זו תמונה חלקית ופשטנית משהו.

המציאות כתמיד כנראה מורכבת יותר ואינה מסכימה להתכנס לדפוסים של שחור ולבן. המציאות היא פחות "או – או" ויום "גם – וגם". מנהלים רבים וארגונים רבים זקוקים לסיוע, מי יותר ומי פחות. היעוץ עונה על צורך אמיתי הנובע לא מהעמימות אלא מהמורכבות העצומה של ארגונים. האחריות של מנהלים וארגונים היא לבחור את יועציהם בקפידה. לא להתפתחות לאופנות, להפנים שפתרונות קסם קיימים רק באגדות ולא להגרר לשיטות גורפות המבטיחות להיות התרופה לכל בעיה. הם צריכים להיות מודעים לחולשות של תעשיית היעוץ (כמו סף כניסה נמוך, העדר בקרה, פיקוח או רגולציה מכל סוג, הכשרה עמומה, נטיה למכירת יתר או התאמת הפתרונות לאינטרסים וליכולות של היועצים ולא לצרכים ולבעיות של הארגון, אם למנות רק כמה)  ולהיות צרכנים נבונים וזהירים, כי בעולם מורכב כמו שלנו רק לעתים רחוקות הדברים הם באמת כמו שהם נראים.

אי אפשר לרמות את כולם כל הזמן. או שכן.

גם במאמר וגם בספר סטיוארט נמנע מלחשוף את זהות החברה בה היה שותף. בעולמנו המרושת והשקוף לא נדרש מאמץ רב מדי כדי לגלות כמה פרטים משלימים.

החברה בה מדובר היא Mitchell Madison Group (או בקיצור MMG) שהוקמה בתחילת שנות ה -90 על ידי כמה מפורשי מקינזי. החברה צמחה אך כנראה נקלעה לקשיים כספיים עד שנמכרה ב- 1999 תמורת 300 מליון דולר לחברת שירותי אינטרנט שרצתה להתרחב לתחום הייעוץ (זה השלב בו סטיוארט עשה את האקזיט שלו מעולם היעוץ). די מהר החברה הרוכשת פשטה את הרגל עם התפוצצות בועת הדוט קום וגררה איתה גם את MMG.  הצדק נעשה. זמנית.

ב- 2003 שניים מהמייסדים המקורים רכשו מכונס הנכסים את המותג MMG והחיו את החברה בגלוגלה השלישי. אפשר להתרשם ממה שהם כותבים ומבטיחים באתר שלהם. אחרי קריאת הספר של סטיוארט קצת קשה לקנות את הסיפור שלהם במלואו, ובזאת נסכם את תרומתו של הפילוסוף לפואטיקה של עולם הייעוץ.

את הסיפור המלא של ההסטוריה של MMG אפשר לקורא כאן.

שתי דוגמאות לרעש שהספר עורר ברשת אפשר למצוא כאן וגם כאן.

חווית לקוח כנשק תחרותי

ברוס טמקין, סמנכ"ל בחברת המחקר forrester (וגם מי שכותב את הבלוג הטוב ביותר בנושא שירות) בהרצאה שמסבירה (למי שעוד צריך הסבר) למה חווית הלקוח היא הגורם המבדל האולטימטיבי, ובדרך מפרט (עד כמה שאפשר לפרט בפחות מ – 10 דקות) מה זה ואיך עושים את זה.

לחשוב אחרת

הכי קל זה לעשות את מה שכולם עושים. לא צריך להסתכן וגם לא צריך לחשוב הרבה. מעבר לכך שזו דרך מאוד משעממת להעביר את הקריירה, עסקית היא בדר"כ לא מובילה לתוצאות יוצאות דופן, ובטח שלא לבידול.

שלט קטן של מלון קטן (בבאדן באדן גרמניה), מביא לך פתאום חשק להכנס, ובלי אף מילה אומר כל כך הרבה על עצמו.

תרבות ארגונית. הפיצוח של נטפליקס.

מאז הספר המכונן in search of excellence של תום פיטרס ורוברט ווטרמן (1982) המושג תרבות ארגונית הפך לאחד המרכזיים ואולי החשוב ביותר בהתנהגות ארגונית, ניהול ומנהיגות. כמו מושגים מרכזיים אחרים בתחום מדעי ההתנהגות (אישיות, אינטליגנציה, מנהיגות) המושג סובל מהגדרות חמקמקות וקשות מאוד להמשגה. אם הספר של רובט ו-ווטרמן היה נושא הבשורה, הספר הזה של אדגר שיין היה כבר התנ"ך. ניסיון מקיף ומעמיק לפרק את המושג, להגדירו, ולייצר עבורו מערכת כללים והוראות שימוש והפעלה. ועדין, החמקמקות והמורכבות נשארו. התרבות הארגונית מורכבת מהנחות יסוד וערכים על פיהם פועל הארגון. מאחר ואנחנו, כבני אדם לא תמיד מודעים להנחות היסוד ולערכים המנחים אותנו, ומאחר ואופנות, נורמות תרבותיות וחברתיות ומנגנוני הגנה מעוותים באופן תדיר ולא מודע את הדרך בה אנחנו תופסים ומפרשים את העולם וגם את עצמנו, נוצרים פערים לא מעטים בין "ההצהרות" ובין התרבות בפועל. (להרחבה בנושא הזה מומלץ לעקוב אחרי עבודתו של Karl Weick ובמיוחד מומלץ הספר הזה.) 

netflix מאפשרת לנו הצצה נדירה לדרך בה ארגון מעצב, מפרש ומגדיר את ערכיו. 128 שקפים, אבל המסע שווה, ומסביר חלק מהדרך אותה צריך לעבור כל ארגון משרבוט כמה ערכים ותלייתם כפוסטר (מה שלא מעט ארגונים עושים) ועד להפיכתם לערכים בפעולה.

סלקום מחמיצה או אולי מדייקת

כשאורנג' חדרה לשוק הישראלי לפני עשור והביאה את בשורת הניידות בעולם היה זה אך טבעי שתנכס לעצמה את ערך הגלובאליות. מאז ועד היום הפרסומות של אורנג' משדרות (גם) את הערך הזה. בדרך כלל אין לנו מושג איפה בדיוק בעולם הפרסומות צולמו, אבל בטוח שהן לא צולמו בישראל, המוסיקה המלווה את הפרסומות היא "מוסיקת כל העולם" ואף פעם לא ישראלית, האנשים לא מדברים בפרסומות שלה אבל לו היו מדברים זה לא היה בעברית. מול חומת המיתוג הזו סלקום בלית ברירה (הם כמובן יכחישו את ענין חוסר הברירה) נכסה לעצמה את "הישראליות". הפרסומות שלה מצולמות בארץ (ואם בחו"ל אז יש שם ישראלים), השירים המלווים את הפרסומות הם שירים ישראליים והאנשים שם מדברים (ושרים) עברית. סלקום היא מותג "מכאן", סלקום היא ישראל. תסתכלו בפרסומות שלה ותראו את עצמנו (יפים, או כמו שאנחנו רוצים להאמין שאנחנו נראים). נחמד. מחמם את האגו השבטי. מדבר אל הלב של אלה שדברים כאלה מדברים ללב שלהם, והם כנראה רבים. אבל כמו שקורה לפעמים לכל גולם, גם גולם "ערכי מותג" יכול לקום על יוצרו. כך נולדה לסלקום פרסומת מוחמצת, אולי מזעזעת באטימות שלה, בחוסר הרגש ובהתנשאות. בלי אמפתיה, בלי אנושיות בלי טיפה של טאקט.

הנה יצירת המופת לפניכם:

מכל המקומות בחרה סלקום למקם את סצנת ה"יהיה אחלה בחלה" בגדר ההפרדה. לידיעת סלקום: גדר ההפרדה היא לא מקום של כייף, לא של אחלה ולא של בחלה. כשעפים שם כדורים הם לא כדורי רגל. אם יש מקום שהוא אנטי fun זה הגדר הזו. גדר של מחלוקת, דורסנות, אטימות, ובעיקר סבל. זה אפילו לא קשור לפוליטיקה, רק לאנושיות. גם אם אתה חייב לדרוס (ואתה לא חייב), אף אחד לא מכריח אותך להנות מזה.  אז דווקא שם סלקום בוחרת לערוך את המסיבה שלה?

ואולי זו לא סלקום אלא "הישראליות" שהשתלטה עליה. זו לא סלקום, זה אנחנו שעסוקים בהנאות של עצמנו במקום בו אחרים עסוקים בסבל. הפרסומת הזו היא אטימות של משרד פרסום ושל סלקום שהרשתה את זה. סלקום טעתה אבל בסוף הפרסומת תרד ותשכח. הגדר לא.

מתקפה כוללת נגד פאוור פוינט

ברצף של יומיים התפרסמו השבוע שתי ידיעות הקשורות לעייפות המצטברת מפאוור פוינט. עוזר הרמטכ"ל, ארז וינר החליט לעקור את השימוש במצגות בדינוי המטכ"ל, בטענה שהשימוש במצגות מרדד את הדיונים (טענה דומה נמצאת אפילו במסקנות ועדת וינוגרד). גם מנכ"ל HP מכריז שהוא שונא מצגות. אפילו סטיב באלמר בכבודו ובעצמו, החליט לזנוח את השימוש בפאוור פוינט  בישיבות ההנהלה של מיקרוסופט.

תהליך ההתפכחות משכרון החושים שמצגות השרו בחדרי הדיונים הוא תהליך בריא ונכון, אבל פאוור פוינט אינה הבעיה, השימוש הלקוי בה הוא הבעיה. פאוור פוינט אינה כלי להעברת כמויות גדולות של מידע מורכב. פאוור פוינט הוא כלי להמחשה, והמחשה בלבד. מצגת היא כלי מלווה למציג, ולא "הדבר עצמו". כשמתסמכים על פאוור פוינט להעברת מידע רב ומורכב התוצאה עלולה להיות רידוד והשטחת הדיון. למרבה הצער מנהלים רבים מדי למדו את הקלות הבלתי נסבלת של הכנת מצגת כתחליף להכנת "ניירות מטה" וסקירות מקיפות כהכנה לדיונים. גר ריינלודס מכנה את התופעה העגומה הזו בשם slieuments ומציע גם איך להתגבר עליה. משתתפי הישיבות למדו להסתמך על הדפסה של המצגת או רפרוף מהיר בה במידה והיא נשלחת אליהם לפני הדיון, כתחליף להכנה מעמיקה ורצינית וקריאה מקיפה של חומר מקדים. זה לא קשור לפאוור פוינט זה קשור לתרבות ניהול.

שימוש לקוי נוסף בפאוור פוינט הוא העומס הטקסטואלי שרבים מהמציגים הלא מיומנים מכניסים לשקפים. מכאן המרחק למפגשים משמימים בהם אדם אחד עומד בחדר ומדקלם שקפים עמוסי bullet points (טקסט) היה קצר מאוד. יש לזה אפקט מרדים מדהים. לאפקט הזה קוראים death by powerpint.

עד כמה שזה יכול להיות מגוכך אפשר לראות בדוגמה הבאה:

במובן מסוים מיקרוסופט אשמה במגיפה, בעיקר בגלל הגדרת ברירת המחדל לפתיחת מצגת חדשה בפאוור פוינט (בגרסת 2007 זה תוקן במידה מסוימת): תבנית הכולל שורת כותרת ושורות להכנסת טקסט. זו הייתה הזמנה לשקפים מהסוג הלא נכון. כאשר מה שהמציג אומר כתוב בשקף (ולפעמים מילה במילה) נוצר נתק בין הדרך בה המידע מועבר ובין האופן בו המוח שלנו קולט ומעבד מידע. מאחר והקריאה שלנו מהירה מהשמיעה, ובודאי שהקריאה של המשתתפים מהירה מהדיבור של המציג, המשתתפים "רצים" על פני הטקסט שבשקף ומאבדים את הנסכרון עם המציג. המציג נמצא בשורה שניה והמשתתפים כבר גמרו לקרוא את השורה השישית. זה מייצר "רעש" קוגניטיבי שמפחית את רמת הקשב וההבנה. לאחר כמה דקות של עומס כזה התגובה של המוח היא "שעמום": המוח הותש בנסיון לקלוט מידע זהה המועבר באופן לא מסונכרן בערוץ ויזואלי וערוץ אודיטורי. זה מעייף. זה לא עובד. "יועצים" למצגות קבעו את הכלל האומלל הידוע כחוק "השש": שש שורות בשקף, שש מלים בשורה…הנה אישור להמשיך בשיטה. (יש כאלה שטענו שמדובר ב"חמש" – חמש שורות בשקף, חמש מלים בשורה, לא משנה כמה, זו נשארת אותה שטות).

לפני שמאשימים את פאוור פוינט חשוב לזכור כמה עקרונות שיעזרו לעשות בה שימוש נכון יותר:

1. עדיף בלי שקפים: לא בכל פעם שמדברים לפני אנשים צריך פאוור פוינט. אם המטרה של דיון היא "לדון" – הדיון צריך להיות העיקר. כדי שדיון יהיה אפקטיבי אנשים צריכים להתכונן אליו ולקרוא חומר רלוונטי לפני הדיון. דיון אינה פרזנטציה, ולא המקום בו המשתתפים צריכים להתקל בחומר חדש שמוצג להם לראשונה. בקבוצות קטנות בהם השיח הוא העיקר פאוור פוינט הוא לרוב כלי מיותר. אם כבר באים עם מצגת בכל זאת, עברו לעקרון מס. 2.

2. פאוור פוינט הוא כלי ויזואלי: פאוור פוינט אינו כלי לצבירת והצגת מלל. פאוור פוינט הוא כלי המחשה, כלי עזר למציג ולא מעבד תמלילים. מנהלים ומציגים רבים הם "בורים ויזואליים", וכדאי להם מאוד לרכוש קצת יותר הבנה באורינות ויזואלית. תשתמשו בפאוור פוינט כדי להעצים את המסר, להמחיש אותו או להוסיף לו מימד נוסף. בפוסט הזה תוכלו לראות דוגמה מלאה של כך התהליך שעובר שקף ממצב של bullet points ויזואליזציה מלאה.

3. הפער הקדוש בין מה שאתה אומר ובין מה שהשקף מראה: לעולם (טוב, כמעט לעולם) מה שנאמר לא צריך להופיע על השקף. היחס בין המציג למצגת הוא כמו היחס בין הזמר והתזמורת המלווה אותו. ככה נוצרת סינרגיה. השקף מלווה את דברי המציג. אם כל מה שיש למציג לאמר כתוב בשקפים ואין לו מה להוסיף אלא רק להקריא – אחד מהם מיותר – או שישלח את המצגת לפגישה או שישלח את עצמו. אם תיישמו את עקרון מס. 2 עקרון מספר 3 יתממש מעצמו. 

ולסיום, דוגמה מושלמת של שימוש במצגת (אמנם לא פאוור פוינט אלא keynote של אפל). סת' גודין ממציא מחדש את השיווק ובדרך מדגים איך עושים פרזנטציה כמו שצריך.